Таблица 1

Свойства центров прибыли

Положительные стороны	Отрицательные стороны
Возможность делегировать ответ­ственность на более низкий струк­турный уровень, что сокращает сроки принятия решений	Сложность координации деятельности цепи самостоятельных подразделений, каждое из которых заинтересовано в бы­стром росте, что может привести к кон­куренции между ними
Использовать собственный субсчет прибылей и убытков для создания системы материального поощре­ния персонала подразделения	Результаты работы центра прибыли мо­гут проявляться независимо от усилий или компетенции его руководства
	Не достигается прямая увязка результа­тов работы центров и институциональной единицы, поскольку по центрам учиты­вается прибыль, зависимая от их деятель­ности

Центр инвестиций - это центр ответственности, руководитель которого не только контролирует расходы и доходы своего подраз­деления, но и следит за эффективностью использования инвести­рованных в него средств. Центры инвестиций обеспечивают иден­тификацию и контроль инвестиций, затрат, доходов и результатов. Примером таких центров могут быть как подразделения предпри­ятия, так и само предприятие.

Руководители центров инвестиций несут наивысшую ответствен­ность в сравнении с центрами затрат, доходов и прибыли. В то же время они обладают наибольшими правами, например принимать собственные инвестиционные решения. Центры прибыли и инве­стиций характерны для децентрализованных систем управления, а центры затрат и доходов - для централизованных. Часто центры инвестиций совмещены с центрами прибыли, особенно на высших уровнях управления. Комплексные центры несут ответственность за получение прибыли, эффективность использования инвестиций, в том числе и в активы самих центров.

Итак, суть деления организации на центры ответственности ба­зируется на том, что каждую структурную единицу предприятия обременяют только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует. Структуризация бизнеса является типовой для всех организаций, независимо от их отраслевой при­надлежности, размеров и организационной формы, что представле­но на рис. 9.1.

Центры ответственности на рисунке расположены в последо­вательности возрастания степени ответственности руководителей за результаты хозяйствования, что, в свою очередь, предполагает делегирование им большей самостоятельности в принятии управ­ленческих решений.

Много внимания уделяется классификации центров ответствен­ности по принципу осуществления производственных функций, в соответствии с которой можно выделить следующие центры ответственности: снабжения, производства, сбыта продукции, управления.

Центры ответственности за снабжение планируют, учитывают и контролируют закупки товарно-материальных ценностей, их хра­нение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центры ответственности за производство планируют, учиты­вают и контролируют затраты на производство продукции, объем и ассортимент выпускаемой продукции, ее качество, исчисляют ее себестоимость.

Центры ответственности по сбыту продукции (центры про­даж) планируют, учитывают и контролируют затраты по продаже продукции (работ, услуг), объем и структуру проданной продукции, выручку от продажи, рентабельность проданной продукции и ее от­дельных видов. Центр продаж иногда называют центром доходов.

Центры управления (службы главного технолога, бухгалте­рия, служба управленческого учета и т. д.) планируют, учитывают и контролируют затраты на их функционирование и определяют эффективность своей деятельности.

Рис. 1. Степень влияния руководителей центров ответственности на параметры производственной деятельности

Важное значение имеет подразделение центров ответствен­ности исходя из выполняемых ими функций. В соответствии с данным признаком выделяют два вида центров ответственности:

• основные центры ответственности;

• вспомогательные центры ответственности.

К основным центрам ответственности относятся участки и цеха основного производства, отдел сбыта, т. е. такие подразделения предприятия, которые занимаются непосредственно производством продукции (работ, услуг). Затраты таких центров ответственности напрямую списываются на себестоимость продукции (работ, услуг).

К вспомогательным центрам можно отнести администрацию, ремонтный цех, отдел технического контроля, т. е. те подразделения предприятия, которые обслуживают основные центры ответствен­ности. Затраты указанных центров сначала распределяются по ос­новным центрам ответственности и лишь потом в составе полных затрат основных центров включаются в себестоимость продукции (работ, услуг).

Кроме того, существуют другие признаки классификации цен­тров ответственности:

по уровню управления - корпоративные, предприятия, подраз­деления и т. д.;

по целеполаганию - стратегические, тактические, оперативные;

по степени совпадения с местами возникновения затрат - совпа­дающие и несовпадающие.

по месту внутрипроизводственной кооперации труда - центры ответственности основного производства, вспомогательного произ­водства, функциональных отделов.

В основу определения центров ответственности должны быть положены следующие принципы.

• функциональности;

• территориальности;

• сходства структуры затрат;

• соответствия организационной структуры.

Принцип функциональности означает, что затраты предприятия вызваны определенной деятельностью. Такими видами деятельности могут быть производственная, снабженческо-заготовительная, об­служивающая, инвестиционная, управленческая и т. д. Все виды деятельности одного предприятия с одной стороны связаны между собой, с другой стороны - существуют особенности формирования затрат в конкретных подразделениях. Следовательно, для каждого подразделения определяется степень детализации затрат, последо­вательность их обобщения.

Принцип территориальности дополняет деление по функцио­нальному признаку. Данный принцип предполагает определение центром ответственности территориально обособленного подразде­ления. Причем это подразделение может как выполнять несколько функций (например, филиал), так и одну (например, склад).

В основе принципа сходства структуры затрат лежит объеди­нение в одну структуру объектов с одинаковыми калькуляциями и нормативами затрат (например, станки в рамках одного цеха).

Принцип соответствия организационной структуры предпола­гает, что центрами ответственности являются структурные подраз­деления.

Как правило, основой формирования центров ответственности является организационная структура управления предприятия, на вид которой оказывают влияние различные факторы. К таким фак­торам можно отнести технологические условия производства, степень рассредоточенное™ производственных объектов, степень управляе­мости подразделения и предприятия в целом и т. д. Выделяют сле­дующие формы организационной структуры управления пред­приятием: линейная, функциональная, линейно-функциональная и матричная.

При линейной структуре управления имеет место прямое подчи­нение нижестоящих звеньев предприятия строго определенным вы­шестоящим звеньям. Как правило, данная структура характерна для управления производственными цехами и участками предприятия.

При функциональном управлении высшее звено руководит всеми или частью низовых звеньев, но только в пределах одной функции. Такими функциями могут быть финансы, снабжение, сбыт, внешне­экономические связи и т. д. В данном случае у одного подразделе­ния могут быть разные руководители по разным функциям.

Наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия при линейно-функциональной структуре управления. Такая структура предполагает, что линейные подразде­ления занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным. В качестве специализированных функциональ­ных подразделений могут быть отдел маркетинга, плановый отдел, финансовый отдел и т. д.

Матричная организационная структура предполагает, что парал­лельно с функциональными подразделениями создаются специаль­ные группы для решения конкретных задач. Такие группы форми­руются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии, что улучшает взаимодействие отдельных подразделений предприятия. В основе матричной структуры управления лежит широкая сеть горизонтальных связей, которые постоянно пересекаются с верти­калью в результате взаимодействия руководителей проектов с ру­ководителями функциональных подразделений.

Следует отметить, что какая бы не была организационная струк­тура управления предприятием, полномочия и ответственность долж­ны быть четко распределены. Только в таком случае можно обес­печить эффективность управления предприятием.