40. Бенчмаркиг, его особенности и отличия от других методов повышения эффективности логистики (tqm, Kaizen, реинжиниринг).

В любой организации или компании, а также и в ситуациях личной жизни есть необходимость сравнения с другими. Способы сравнения могут быть самыми разными и чаще всего они очень субъективны. Утверждения типа "Я - лучше всех, по крайней мере, не хуже других" - примеры таких субъективных сравнений.

В рыночной экономике, где сильна конкуренция и конкурентов много, естественно очень важно понять наиболее эффективный и прибыльный способ ведения дел. Очень хорошим инструментом для этого может стать метод объективного сравнения. Но одних результатов такого сравнения недостаточно, чтобы действовать наилучшим образом. Вы также должны понять причины, научиться применять результаты и осуществлять их в своей собственной ситуации.

В течение последних десяти лет для этой цели был разработан метод benchmarking (БМ). Он определяется следующим образом:

"Постоянный систематический поиск, внедрение лучшей практики, что ведет к улучшению производительности".

Важно, что БМ осуществляется не один раз, а проводится на постоянной основе, так как это помогает не успокаиваться и оставаться на плаву.

БМ - это:

- постоянный процесс непрерывного улучшения;

- определение областей, в которых улучшение принесет наиболее значимые результаты по ключевым вопросам бизнеса или отношениям с заказчиками;

- установление стандартов там, где накоплен и определен "наилучший" опыт;

- определение "лучших" компаний, придерживающихся этих стандартов;

- адаптация и применение полученных от таких подходов идей и опыта с целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение превосходства над ними;

- определение того, что, по мнению заказчика, отличает обычного от отличного поставщика.

БМ - это не:

- промышленный туризм, то есть просто посещение компаний с целью "выяснить, что они делают";

- клонирование, то есть копирование, а не адаптация любого опыта без учета культуры, стратегии, задач и т.д.;

- измерения для измерений;

- делать как у Джонса, потому что не все делают так же;

- оракул, который может предоставить данные о том, как улучшить производительность.

Если компания действует правильно, этот метод даст ей ответы на фундаментальные вопросы:

- где она находится в данный момент;

- чего она хочет достичь;

- каким образом она может этого достичь;

- каков будет следующий уровень?

Этот общий документ дает представление о процессе определения БМ.

Реинжиниринг бизнес-процессов, в отличие от известных в последние десятилетия многочисленных методов постепенного совершенствования работы компаний, означает, по сути, решительную, стремительную и глубокую "прорывную" перестройку основ внутрифирменной организации и управления.

Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью достижения существенного (в десятки и сотни раз) улучшения ключевых показателей результативности компании - вот содержание и смысл реинжиниринга. Впечатляющие результаты, достигнутые на этом пути рядом компаний, породили даже своеобразную моду на реинжиниринг как на панацею от всех управленческих бед, каковой он, естественно, не является.

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово "перестройка" здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой "встряски" и неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не "развалились", то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному "стрессу". Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество "перейти Рубикон", отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что "игра стоит свеч", добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, "обречены", во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное "приростное", пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому "приростному" (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз).

Поэтому реинжиниринг можно поставить в один ряд с таким фундаментальным открытием в области организации и управления производством как сформулированный еще в 1776 году Адамом Смитом в его книге "Богатство народов" принцип разделения труда, позволивший на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций достичь стократного и более роста производительности труда.

Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ.

Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщий и постоянный "одобрямс" и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм (1711 - 1776): "Истина возникает в результате разногласий между друзьями".

Таким образом, из всех существующих на сегодняшний день методов в этой сфере наиболее прогрессивным, радикальным и универсальным является Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering - BPR).

BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" был введен Майклом Хаммером в 1990г.,("Не автоматизируй, а удаляй"), который определяет этот вид деятельности как

"Фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

За несколько лет реинжениринг превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.

Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.

В западном мире (и, в первую очередь, в США) реинжиниринг приобретает все большую и большую популярность. По данным компании Emst & Young, 100 крупнейших банков Северной Америки затратят в 1999 году около 3,9 млрд. долларов только на реинжиниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США инициировало более 250 проектов по реинжинирингу. Сегодняшний рынок инструментальных средств поддержки BPR оценивается более чем в 100 млн. долларов и растет со скоростью около 60% в год.

По результатам опроса, проведенного Emst & Young среди финансовых директоров 80-ти крупнейших компаний США, основной мотивацией проведения реинжиниринга было улучшение сервиса и качества продукции (услуг), а также снижение расходов.

М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

Именно информации, информационным потокам, отражающим все производственные и управленческие процессы на предприятии, способам ее обработки и анализа уделяется особое внимание.

Билл Гейтс в книге Бизнес со скоростью мысли, говоря о реинжиниринге говорит о необходимости создания нервной системы предприятия, чтобы большинство обычных процессов на предприятии, как в живом организме, происходило на уровне рефлексов, оставляя голову свободной для творчества и реакции во внештатной ситуации.

Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

Наряду с бенчмаркингом существует огромное множество других методов менеджмента. В данном разделе будут представлены и оценены такие методы, как всеобщее управление качеством - TQM (Total Quality Management), Kaizen - постоянное улучшение статус-кво, реинжиниринг, сравнение предприятий, сравнение конкурентов.

Всеобщее управление качеством (TQM)

Основная идея всеобщего управления качеством (см. книгу - Total Quality Management) заключается в ориентации предприятия на целевой показатель «качество». Главными элементами концепции являются ориентация на клиента, процессы и сотрудников, а также профилактика отклонений от целевых показателей и постоянно проводимые улучшения.

Для реализации этой концепции на практике должны быть созданы организационные, кадровые и технические рамочные условия.

Организационные рамочные условия обеспечивают однозначное разграничение процессов и элементов процессов, что создает основу для успешного проведения анализа, организации, управления и улучшения процессов в производственной и управленческой сфере. Проблемы сопряжения устраняются с помощью точного определения требований и однозначного распределения зон ответственности. Ответственность за качество означает, что благодаря внедрению концепции самоконтроля, как для руководства предприятия, так и для сотрудников, поддерживается наивысшее качество в зоне их ответственности.

Сопровождать организационные рамочные условия должны кадровые мероприятия, чтобы воздействовать на изменение установок и поведение сотрудников. Основной составляющей здесь является предоставление полной информации и квалификация сотрудников.

Бенчмаркинг является важным элементом концепции всеобщего управления качеством и предлагает возможность сравнения с предприятиями, которые являются образцовыми с точки зрения обеспечения качества. Бенчмаркинг дает импульс для улучшения качества на собственном предприятии. При самооценке, проводимой в соответствии с положениями Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Mangement- EFQM), предполагается наличие «объективного взгляда по сторонам», чтобы обеспечить минимально 25% пунктов по каждому оценочному критерию.

Kaizen - Улучшать и улучшать

Kaizen означает постоянное улучшение статус-кво, благодаря равному участию в этом процессе как руководства, так и простых сотрудников предприятия. Философия этой концепции исходит из того, что наш способ жизни, будь это производственная, социальная или бытовая сфера, требует постоянных улучшений.

Лозунг Kaizen таков - ни дня без улучшений на предприятии. В Японии основное правило менеджмента - соблюдение и улучшение стандартов.

Реализуя концепцию Kaizen , менеджмент должен определить предпринимательскую политику и правила, а также позаботиться о соблюдении установленных стандартов. Если стандарты установлены и соблюдаются, то менеджмент должен приложить все усилия к тому, чтобы их улучшить. Улучшить стандарты означает установить новые. Таким образом, для большинства японских менеджеров процессы соблюдения и улучшения стандартов неразрывно связаны между собой.

Концепция Kaizen означает улучшение статус-кво маленькими шажками в ходе ежедневных усилий. Инновации же, наоборот, предполагают существенное улучшение статус-кво в результате крупных инвестиций в новые технологии или оборудование.

Концепция Kaizen включает в процесс достижения прогресса каждого сотрудника предприятия. Таким образом, каждый отдельный сотрудник в зависимости от объема ответственности получает свое определенное место в иерархии и постоянно участвует в процессе внесения улучшений.

Предпосылкой для реализации концепции Kaizen является распознавание необходимости внесения улучшений, которое в свою очередь начинается с распознавания проблемы. Поэтому, концепция Kaizen является также концепцией решения проблем. С каждой решенной проблемой достигается улучшение. Чтобы сохранить достигнутый уровень, улучшения должны быть стандартизированы. Одним из важнейших инструментов постоянного улучшения является модель «замкнутый цикл управления Деминга» с использованием метода План-Реализация-Проверка-Исправление (Plan –Do-Chek-Action).

Концепция Kaizen имеет и другие инструменты управления, о которых мы здесь не будем говорить.

Концепция Kaizen стимулирует процессно-ориентированное мышление, потому что в соответствии с этой концепцией улучшать следует процессы, а потом ждать результатов. Реализация этой концепции в значительной степени зависит от усилий сотрудников. Концепция Kaizen сильно контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированных на результат.

Поскольку сущность концепции Kaizen заключается в изменениях, проводимых «мелкими шажками», то в бенчмаркинге они проявляются скачкообразно.

Как уже упоминалось выше, с помощью реинжиниринга можно добиться больших успехов. Однако такой радикальный подход таит в себе много опасностей и рисков:

- Не учитываются все приобретенные ранее знания.

- Отвергаются все процессы, ранее хорошо функционировавшие.

- Из-за реорганизации всего предпринимательского процесса приходится заново работать над достижением прежней позиции в конкурентной борьбе.

- Скорее всего, сотрудники не разделяют философию «новой ориентации», так как изначально не были привлечены к процессу реинжиниринга.

Очевидно, что необходимо искать пути снижения рисков и более полного раскрытия потенциала реинжиниринга.

Инициатором процесса реинжиниринга может быть внутреннее или внешнее сравнение, бенчмаркинг с наиболее успешными подразделениями предприятия или другими успешными предприятиями внутри или вне отрасли. Бенчмаркинг может «подталкивать» проведение реинжиниринга.

Толчок к проведению реинжиниринга

Предпринимательский процесс

Согласование целей

Реинжиниринг Бенчмаркинг

Бенчмаркинг инициирует проведение реинжиниринга

Существуют и другие методы, которые можно рассматривать либо как частные случаи BPR (если в основе этих методов лежит управление процессами), либо как автономные концепции (если они базируются на иных принципах):

Автоматизация бизнес-процессов (business process automation - BPA) . Автоматизация приводит лишь к ускорению существующих бизнес-процессов. Используя информационные технологии, BPA автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой задачу проектирования нового процесса для кардинального повышения эффективности.

Реинжиниринг программного обеспечения. На основе современных технологий производит переписывание устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

Уменьшение размерности (downsizing) предприятия. Уменьшение возможностей компании, вызванные снижением требований рынка. BPR, напротив, увеличивает возможности компании.

Реорганизация (reorganizing) предприятия. Данная концепция имеет дело только с организационными структурами, а не с процессами.