6. Модель стратегической прибыли.
Формирование стратегии и теория фирмы
В области формирования стратегии и других экономических областях, изучающих теорию фирм и то, как они конкурируют друг с другом, существует множество интересных концепций для стратегического анализа цепей поставок. Большинство исследований в этих областях основывается на качественном или количественном подходах к тому, как математические модели используются для выявления качественных аспектов при изучении поведения и конкуренции фирм, а не для сбора и анализа данных и выработки стратегии. Мы надеемся, что стратегические модели цепей поставок, о которых здесь пойдет речь, помогут в более активных эмпирических проверках существующих теорий, а их применение откроет новые сферы для теоретической работы.
Цепь добавления стоимости. В своей книге Майкл Портер формулирует концепцию цепи добавления стоимости следующим образом: «В каждой фирме представлен комплекс видов деятельности, связанных с проектированием, производством, продажей, распределением и поддержкой своих продуктов. Цепь начисления стоимости фирмы и то, как она осуществляет отдельные виды деятельности, находят свое отражение в истории фирмы, ее стратегии, подходах к применению стратегии, а также непосредственно в самой экономической деятельности, лежащей в основе».
Цепь поставок вызывает особый интерес с точки зрения цепи добавления стоимости для компаний, занимающихся производством и распределением физических продуктов. Цепь начисления стоимости также называется цепью добавленной стоимости, потому что внимание фирмы сфокусировано на добавлении стоимости своим продуктам или услугам на каждом отрезке цепи. Конкурентным преимуществом будут обладать те компании, которые контролируют затраты своей цепи начисления стоимости лучше, а также те, кто дифференцирует свои продукты путем улучшения их качества, уровня обслуживания потребителей, продуктового ассортимента, уникальности продукта на рынке и т. д.
По М. Портеру, любая цепь начисления стоимости состоит из 9 типов операций. Мы представили это на схеме, где добавили 2 новые поддерживающие операции: информационные технологии и управление цепями поставок.
Маржа, или чистая прибыль, представляет собой разницу между валовой прибылью и общими затратами, связанными с отдельными операциями.
Контроль над этими затратами и добавление стоимости отдельным операциям являются чрезвычайно важными для достижения и удержания конкурентного преимущества с точки зрения краткосрочных и долгосрочных прибылей фирмы.
На схеме показано, что обеспечивающие операции, особенно те 2, которые добавили мы, начинают занимать большую часть общих активных звеньев цепи начисления стоимости, в то время как первостепенные операции занимают меньшую часть. Более того, люди, ответственные за первостепенные операции (и особенно за общее управление цепями поставок), принимают все более активное участие в обеспечивающих операциях. Для этого необходимо изучить и научиться применять организационные структуры, способствующие этой распределенной ответственности менеджеров цепи поставок.
М. Портер акцентирует внимание на важности эффективных связей между операциями в цепи начисления стоимости: «Два вида связей могут дать конкурентное преимущество: оптимизация и координация. Связи часто основаны на компромиссах для достижения общего конечного результата… Фирма должна оптимизировать такие связи, отражающие ее стратегию, для того, чтобы достичь конкурентного преимущества…».
Под оптимизацией М. Портер понимает «создание самого лучшего» при помощи любых организационных методов или методов планирования, которые компания может применить в своей цепи добавления стоимости. Главной идеей этой книги является следующее: чтобы быть конкурентоспособной, фирма может и должна использовать данные, модели и системы моделирования для оптимизации и координации своей цепи начисления стоимости. Этот подход приемлем для минимизации общих издержек. Но, как мы указывали ранее, конкурентное преимущество, основанное на продуктовой дифференциации, также требует количественного анализа для определения стоимости дифференциации. Если это происходит, то системы моделирования могут помочь компании установить рентабельные планы, которые поддерживают высокий уровень обслуживания потребителей, качество и другие дифференцирующие факторы.
