5. 5. Поточне планування

Уявімо, що завтра закінчується календарний термін завершення робіт і досягнення кінцевих цілей організації. Відомо, що залишилося зробити і хто це має зробити. Відомо також, що для виконання роботи є досить грошових ресурсів і її можна виконати за час, що залишився. Якщо все це правильно, то мети організація досягне. Отже, необхідно забезпечити:

• якісний план виконання робіт, що залишилися;

• виконавців, що орієнтуються у плані і виконують його;

• необхідні ресурси і відповідну суму грошей.

Труднощі полягають у тому, що майбутнє має деякі невизначеності. Можна закінчити роботу вчасно, якщо до завершення терміну її виконання залишається навіть один день. Якщо залишається шість місяців або три роки, може статися багато непередбачених і небажаних подій. Кожна з них може бути несподівана, але у тому, що несподівані проблеми обов’язково виникнуть, сумнівів не виникає.

Щоб забезпечити успішну реалізацію стратегічного плану, керівники організації повинні розробляти на тактичному рівні середньострокові і поточні плани як інструмент технології управління для досягнення цілей організації.

Середньострокові плани найчастіше охоплюють період від 2 до 5 років, як найзручніший для відновлення виробничого потенціалу та асортименту продукції. Їх розробляють для розвитку і конкретизації стратегічних планів.

Подальшу конкретизація і поглиблення стратегічного і середньострокового планування здійснюють при поточному плануванні, як правило, на один рік відповідно до календарних господарських і фінансових років. Розгорнутою формою поточного планування діяльності підприємства є річний план. У вітчизняній практиці планування він має назви “Промфінплан” – у промисловості, “Будфінплан” – у будівництві тощо.

Річний план – це вільний комплексний план, що торкає всі аспекти діяльності організації. Це план її економічного і соціального розвитку. Його розробляють для виконання стратегічного плану на основі встановлених стратегічних орієнтирів на поточний рік. У ньому передбачені і враховані зміни умов навколишнього середовища й стану організації. У річному плані віддзеркалюють взаємозалежні функціональні питання: виробництво і реалізація продукції; технологія та організація виробництва; капітальні вкладення (інвестиції) і будівництво; матеріально-технічне забезпечення; людські ресурси та оплата праці; собівартість, прибуток, ціна і рентабельність; фінанси; соціальний розвиток; охорона праці, техніка безпеки тощо.

Оперативний план деталізує завдання на квартал, місяць, тиждень, добу. Він є реакцією на зміни умов з метою прийняття управлінських рішень у будь-якій ситуації.

5. 6. Процес планування

Методологічна основа планування – програмно-цільовий підхід. Він передбачає необхідність точного формулювання цілей організації та їх відповідності з наявними можливостями. Як правило цілі розробляють на тривалу перспективу з розподілом за віхами, етапами і термінами. Слід визначити основні шляхи досягнення цілей і напрямків розвитку організації. Одночасно ставлять чіткі завдання для кожного функціонального та лінійного підрозділу організації чи підприємства, які визначають його місце і роль у досягненні загальних цілей. Таким чином, методологія і процес планування орієнтовані на забезпечення погодження цілей з можливостями організації, визначення послідовності, засобів і методів найефективнішого досягнення цілей і завдань кожним підрозділом та організацією в цілому.

Управління, у тому числі функція планування, розосереджено за вертикальними рівнями управлінської ієрархії залежно від планового періоду. Тому найчастіше процес планування здійснюється “згори донизу”. Це означає, що планові орієнтири розробляють на вищому, “думаючому” рівні в особі керівника та його заступників з функціональних питаннях. На цьому рівні (як мовиться, “згори видніше”), з огляду на загальну економічну ситуацію і кон’юнктуру, на перспективу розробляють основні стратегічні цілі і стратегічну політику з головних питань у вигляді довгострокових програм розвитку фірми, підприємства, організації.

Реалізацію довгострокових програм передають на тактичний рівень управління – віце-президентам, керівникам лінійних і функціональних підрозділів у масштабах усієї організації. На цьому рівні розробляють середньострокові і поточні плани реалізації стратегічних цілей на кожен планований період (рік, квартал, місць тощо).

Подальший процес планування передають на нижчий рівень – виконавчий: у лінійні підрозділи виробництва, служби маркетингу, постачання, збуту, організації праці, кадрів, фінансів тощо. На цьому рівні розробляють оперативні плани (на квартал, місяць, тиждень тощо). Процеси взаємопогодження, синхронізації, коригування планів відбуваються “знизу догори”.

Глибина розробки плану в цілому, окремих його частин може змінюватися залежно від видів діяльності, масштабів, цілей і завдань організації.

Плани розрізняють також за ступенем охоплення аспектів діяльності організації. За цим критерієм виділяють наступні види:

• зведений, комплексний, головний, основний (охоплює всю діяльність організації);

• детальний за функціональними зонами (з випуску продукції, маркетингу, збуту);

• детальний за видами робіт тощо.

План впливає на усі аспекти діяльності організації. Добре обґрунтований план сприятиме досягненню цілей організації, а неякісно розрозроблений – призведе до численних збоїв у графіках і виконанні бюджету. Тому процес планування повинен бути цілеспрямованим у тому сенсі, що розроблені плани повинні бути реальними, досяжними, адресними і забезпечувати досягнення кінцевих результатів.

Практика планування передових організацій (як вітчизняних, так і зарубіжних – США, Японії, країн Західної Європи) свідчить, що плани, особливо ґрунтовні, не можна розробити, як мовиться, одним присідом. Це вимагає великої інтелектуальної та копіткої праці, а також участі багатьох фахівців різних профілів.

План – добра основа для організації робіт, контролю за досягненням цілей, а також розробки бюджету (оцінювання). Процес планування та оцінювання можна подати у вигляді схеми. Спочатку керівники, виходячи зі свого бачення загальної економічної ситуації, орієнтовно (як мовиться, “на око”) визначають цілі та основні завдання з головних питань, оцінюють реальність і можливість виконання бюджету. Цей етап планування можна назвати початковим, а процес оцінювання – оцінкою порядку величини. Якщо результат оцінювання позитивний, переходять до наступного етапу, якщо ж ні – необхідно внести корективи або навіть змінити мету.

На наступному етапі на основі МНСС-аналізу та додаткової інформації про зовнішнє середовище виробляють оцінку досяжності цілей. Таке планування називають дослідницьким, а процес оцінювання – узагальненою оцінкою. Його мета – вивчення можливості реалізації плану відповідно до поставлених цілей і бюджетних обмежень На дослідницькому етапі виробляють укрупнену деталізацію цілей, підцілей, завдань і робіт, складання попереднього агрегованого графіка і його розрахунок, узагальнена оцінка вартості (формування бюджету). Керівники мають достатню інформацію для узагальненої оцінки вартості, оскільки їм відомі вартості одиниці продукції, збільшення потужності, завоювання додаткової частки ринку тощо. Далі процес планування переходить до етапу контрольного планування, а оцінювання – до заелементної оцінки, а потім – до етапу остаточного планування (детального), до остаточної (детальної) оцінки вартості. Саме цей план є головним робочим планом, а остаточна оцінка – робочим бюджетом підприємства чи організації.

Процес планування має ітеративну природу і керується рішенням керівництва. На кожному етапі план оцінюють за допомогою критеріїв, що вказують спосіб виміру бажаних цілей. Кінцеві бажані параметри плану виходять у результаті ітерацій, на кожній з яких вихідні дані коректують, уточнюють в міру надходження нової інформації про зовнішнє середовище і саму організацію. Крім цього, від етапу до етапу у процес планування залучають усе більше функціональних і лінійних фахівців, які вносять певну лепту у забезпечення вірогідності інформації.

Процес планування безупинний за місцем і часом. Цілі і завдання намічають задовго до початку реалізації плану, але їх конкретизація триває в процесі реалізації у вигляді коректувань, уточнень і розробки оперативних планів (на місяць, тиждень, день) до закінчення планованого періоду чи досягнення цілей.

Таким чином, планування являє собою систему, елементами якої є наступні об’єкти і процеси:

• цілі, завдання, роботи та їх характеристики, параметри, етапи і терміни;

• структуризація цілей, завдань і робіт;

• організаційно-техніко-технологічні рішення;

• моделі, методи, графіки, таблиці;

• оцінка реалізованості, оптимізація за різними критеріями;

• потреби в ресурсах;

• затвердження планів і бюджету;

• доведення планових завдань до виконавців;

• облік, звітність і контроль виконання планів.

Власне кажучи, у процесі планування отримуємо відповіді на запитання: “хто?” (об’єкт), “хто?” (суб’єкт), “як?” (технологія, організація), “коли?” (час), “де?” (місце), “скільки?” (бюджет) і “навіщо?” (мета).

На закінчення слід зазначити, що завдання планування на усіх етапах і на всіх рівнях характеризуються значними розмірами, багатомірністю, багатокритерністю і розмаїтістю змісту; найчастіше вони не піддаються рішенню точними математичними методами лінійного чи динамічного програмування, масового обслуговування і теорії ігор. Але перелічені методи часто застосовують для вирішення окремих завдань (наприклад, лінійне програмування – для оптимізації планових перевезень, графіків робіт; теорія керування – для оптимізації запасів і постачань). Однак у більшості випадків при розробці планів застосовують евристичні методи, за допомогою яких можна отримати порівняно прийнятні рішення.

Точні математичні методи застосовують насамперед для коректної постановки завдань планування і з’ясування їх внутрішньої природи (наприклад, завдання оптимального використання ресурсів), для виявлення їхніх зв’язків з іншими видами екстремальних проблем і меж застосовності існуючих алгоритмів. Крім цього, вони важливі для забезпечення належного спрямування та оцінки численних евристичних методів, які розробляють для одержання прийнятних рішень.

Евристичні методи спираються на правила і прийоми, що систематизують досвід людей, які неодноразово вирішували подібні завдання. При плануванні доводиться вирішувати завдання складання розкладів, розподілу ресурсів, масового обслуговування, балансу тощо. Чимало завдань у процесі планування можна вирішувати як точними, так й евристичними методами, прийнятними на практиці. Застосування того чи іншого методу у плануванні повинно спиратися на здоровий глузд завдань, оскільки безперервність чи ритмічність виконання робіт і використання ресурсів важливіші, ніж математичний оптимум знаків після коми.