2.2. Оцінка організації управління інвестиційним процесом на підприємстві

Оскільки СТОВ «Перемога» належить до невеликих підприємств, йому характерна однорівнева організаційна та управлінська структури.

Господарству характерна штабна структура управління, за якої керівнику безпосередньо підпорядковуються головні спеціалісти, керівники вторинних структурних підрозділів. Позитивними сторонами даної структури є швидкість прийнятті управлінських рішень, забезпечується пряма підлеглість, невеликі обсяги комунікаційних зв’язків. Недоліками є те, що недостатньо використовуються знання спеціалістів. Головні спеціалісти виступають лише як консультанти.

СТОВ «Перемога»

Головний бухгалтер

Секретар

Головний агроном

Зооінженер

Головний інженер

Бухгалтерія

Технік-механік

Завідуючийскладом

Бригадир тракторної бригади

Бригадир рільничої бригади

Бригадир садової бригади

Завідувач фермою

Рис. 2.1 Схема структури управління СТОВ «Перемога»

Протягом аналізованого періоду загальна чисельність працівників зменшилась на 22%, при чому в рослинництві – на 13%, в тваринництві – на 44%. Зменшилась і продуктивність праці: на 1-го середньорічного працівника виробництво продукції зменшилось на 46%, на 1-ну людино-годину на 50% (табл. 2.7).

Якість трудових ресурсів – це сукупність людських характеристик, що проявляються в процесі праці й включають в себе кваліфікацію та особисті якості працівника: стан здоров'я, розумові (інтелектуальні) здібності, здатність адаптуватися, гнучкість, мобільність, мотивованість, інноваційність, професійну придатність, моральність тощо.

Ми вважаємо, що основним чинником, що формує конкурентоспроможність підприємств є саме трудові ресурси. Трудовими ресурсами потрібно управляти відповідно до їх особливостей та умов зовнішнього середовища. Ефективними мають бути стратегічні плани щодо управління персоналом, створюватися новітні системи розвитку, заохочення та перекваліфікації найманого персоналу. Саме тому трудові ресурси слід розглядати не лише з економічного, але із соціального аспекту. Підприємству у процесі управління персоналом та підвищення своєї конкурентоспроможності доводиться не тільки дотримуватися законів, але і слідувати етичним нормам та вимогам профспілок. Потрібно розуміти, що досить важливою умовою формування ефективної команди є постійний розвиток персоналу, що в майбутньому обов’язково призведе до ефективної кадрової політики, це в свою чергу до високого рівня кваліфікації персоналу, що, як уже відомо, призведе до ефективного виробництва та зросту рівня конкурентоспроможності підприємства.

Таблиця 2.7

Динаміка наявності та використання трудових ресурсів в СТОВ «Перемога»

Показники	2011 рік	2012 рік	2013 рік	2013 у % до 2011
Всього працівників, грн..	93	93	73	78,0
в т.ч.: у рослинництві	68	68	59	86,7
у тваринництві	25	25	14	56,0
Трудозабезпеченість, грн./га	0,11	0,12	0,09	81,8
Річна продуктивність праці, тис. грн..	9,39	4,49	5,05	53,7
в т.ч.: у рослинництві	12,15	5,59	5,49	45,2
у тваринництві	1,89	1,49	3,19	168,8
Годинна продуктивність праці, грн..	14,72	10,65	7,37	50,0
в т.ч.: у рослинництві	24,10	23,75	12,45	51,6
у тваринництві	1,89	1,61	1,89	98,4

Основним принципом функціонування будь-якого підприємства або його системи менеджменту є досягнення соціально-економічної ефективності. Розрахувати рівень соціально-економічної ефективності без виокремлення та обчислення обсягу управлінських витрат неможливо. Особливо актуальним є розрахунок витрат на управлінські цілі в умовах фінансово-економічної кризи, падіння економіки, зміни внутрішніх елементів системи менеджменту підприємства (стратегії, планів, організаційної структури управління, системи контролювання тощо) та перетворення підприємства загалом. Однак відповідно до вітчизняного законодавства управлінські витрати не виокремлюються як група витрат. Управлінські витрати в бухгалтерському обліку належать до адміністративних, фактично останні заміняють таке поняття, як «управлінські витрати», тим самим створюючи певні штучні обмеження в управлінні підприємством та в обліку витрат.

Таблиця 2.8

Динаміка та структура управлінських витрат в СТОВ «Перемога»

Статі витрат	2011 рік		2012 рік		2013 рік
	Всього, тис. грн..	%	Всього, тис.грн..	%	Всього, тис.грн..	%
Оплата праці	4,25	30,1	5,95	35,7	4,85	38,9
Конторські поштово- телеграфні витрати	1,99	14,1	1,7	10,2	1,33	10,7
Затрати на утримання легкового транспорту	2,95	20,9	3,79	22,7	2,68	21,5
Затрати на підготовку кадрів	0,58	4,1	0,62	3,7	0,4	3,2
Утримання та ремонт будівель	3,62	25,6	3,8	22,8	2,88	23,1
Інші витрати	0,73	5,2	0,82	4,9	0,32	2,6
Всього затрат	14,13	100	16,68	100	12,47	100
Питома вага управлінських витрат в загальних затратах, %	3,2	х	4,0	х	4,2	х

За даними таблиці 2.8 питома вага управлінських витрат в структурі загальних витрат господарства за аналізований період зросла. В структурі управлінських витрат найбільшу частину займають оплата праці, затрати по утриманню легкового транспорту, затрати на утримання та ремонт будівель.

У статті «Загальновиробничі витрати» відображають бригадні, фермерські, цехові й загальновиробничі витрати.

До бригадних, фермерських, цехових та загальновиробничих витрат належать витрати на оплату праці працівників апарату управління; орендна плата; амортизаційні відрахування й витрати на утримання та ремонт необоротних активів загального призначення; витрати на заходи з охорони праці й техніки безпеки; витрати на перевезення працівників до місця безпосередньої роботи; на утримання польових станів; інші витрати, пов’язані з управлінням та обслуговуванням виробництва окремих підрозділів і галузей.

Бригадні, фермерські, цехові й загальновиробничі витрати рослинництва, тваринництва та промислових виробництв розподіляють між об’єктами планування та обліку пропорційно загальній сумі витрат, за винятком вартості насіння, кормів, сировини, матеріалів та напівфабрикатів, які відносять на собівартість лише тієї продукції, що виробляється у даній бригаді, фермі, цеху (табл.2.9)

Таблиця 2.9

Бригадні та цехові витрати в СТОВ «Перемога»

Статі затрат	2011 рік		2012 рік		2013 рік
	Рослин-ництво	Тварин-ництво	Рослин-ництво	Тварин-ництво	Рослин-ництво	Тварин-ництво
Оплата праці з нарахуваннями на соціально-страхові платежі	1978,2	1692,8	2919,0	2552,0	2225,9	1982,7
Затрати на міроприємства по охороні праці, грн.	593,5	423,2	642,18	600,5	523,74	374,1
Амортизація та затрати на утримання та ремонт будівель і інвентаря, грн.	1038,5	846,4	1459,5	1200,9	1091,1	935,3
Інші затрати, грн.	1335,3	1270,6	817,32	650,6	523,76	448,9
Всього затрат, грн.	4945,5	4232,0	5838,0	5004,0	4364,5	3741,0

Однією з найважливіших функцій менеджменту залишається раціональне використання трудових ресурсів, починаючи з локальногой закінчуючи національним рівнем економіки, що є запорукою виготовлення конкурентоспроможної продукції, поліпшення економічної діяльності та зростання доходів працівників тощо. Реалізація цих завдань потребує вдосконалення господарських процесів в економіці, що перш за все пов’язується з підвищенням ефективності управління (табл.2.10).

Таблиця 2.10

Ефективність управління в СТОВ «Перемога»

Показники	2011 рік	2012 рік	2013 рік	2013 у % до 2011р
Виробництво валової продукції, тис. грн.
- на 1-го працівника апарату управління, тис. грн.	58,22	27,84	33,51	57,6
- на 1 грн. управлінських затрат, грн.	61,8	25,03	29,51	47,8
- на 1 грн. оплати праці управлінцям, грн.	205,47	70,18	76,01	36,9
Прибуток / збиток на:
- на 1-го працівника апарату управління, тис. грн.	5,58	-1,18	-12,01	─
- на 1 грн. управлінських затрат, грн.	5,92	-1,06	-10,59	─
- на 1 грн. оплати праці управлінцям, грн.	19,69	-2,97	-27,24	─

Дані таблиці 2.10 свідчать про зниження ефективності управлінського персоналу. Так, виробництво валової продукції у 2013 році в порівнянні з 2011 роком знизилось в розрахунку на 1-го працівника апарату управління на 42,4%, на 1 грн. управлінських затрат на 52,2%, на 1 грн. оплати праці управлінцям – на63,1%. При цьому збільшився розмір збитку в 10 разів у 2013 році в порівнянні з 2011 роком. Таким чином організацію процесу управління в господарстві не можна назвати задовільним.