Историческая роль управленческих решений

Продукцией специалиста-управленца является управленческое решение. Каковы основные требования к таким решениям?

Управленческое решение принимается в конкретной ситуции, назовем ее СУР-ситуацией управленческого решения. Решение должно разрешать СУР, т.е. предлагать меры, направленные на ее изменение, на приведение СУР к какому-то конечному состоянию, устраивающему ЛПР. Лицо, которое должно обеспечить осуществление решения, назовем Исполнителем. Управленческое решение должно содержать четкую и ясную инструкцию Исполнителю по осуществлению решения. Неплохо, если эта инструкция будет содержать стимул для Исполнителя (например, в виде обещания награды или, наоборот, наказания). Существует масса учебных пособий, освещающих те или иные аспекты управленческих решений [16-18]. Но гораздо полезнее и доходчивей объяснять тонкости разработки и принятия управленческих решений на примерах. В биографиях знаменитых менеджеров можно найти немало примеров управленческих решений, хороших или даже замечательных в том или ином смысле.

Но зачем же нам такие примеры? В нашей истории можем найти и свои собственные примеры управленческих решений, не уступающие приведенным выше по накалу страстей, по последствиям для дела.

Мы не можем и не будем анализировать приводимые ниже примеры с формально-логических позиций. Они принадлежат вершинам управленческой науки, там где она смыкается с искусством. Еще и потому, что в первых трех примерах ЛПР является Сталин¹., общепризнанный гений управленческой науки, для доказательства этого достаточно того факта, что он 28 лет руководил СССР и победил всех своих противников именно методами оргработы

Один из таких примеров возьмем из знаменитой книги В.Богомолова «В августе 44» (другое название книги «Момент истины»). Советская военная контрразведка «СМЕРШ» уже целый месяц в августе 1944г. не может поймать группу немецких шпионов, действующих в тылу 3-го Белорусского фронта в западной Украине в окрестностях реки Неман. Советское Верховное Главнокомандование планирует осуществить в этих местах в скором времени крупную стратегическую операцию с далеко идущими последствиями. Чрезвычайно важно не допустить никакой утечки секретных сведений об этой операции. О ней знают только 5 генералов, два маршала и сам Сталин. Знакомясь с донесениями советской военной контрразведки Сталин отметил действия немецкой шпионской группы как угрожающей успеху намечающейся стратегической операции. Это явилось основанием для взятия на контроль Ставкой ВГК дела СМЕРШа по поимке немецкой группы шпионов. Ознакомясь с докладом начальника штаба фронта, на котором намечалась стратегическая операция о ходе ее подготовки Сталин отметил, что подготовка эта идет успешно, в частности, режим секретности выполняется хорошо и толково. Тем большую досаду у Сталина вызвала не пойманная немецкая шпионская группа. Сталин распорядился экстренно вызвать к себе начальников МВД и госбезопасности страны, а также главного «виновника»- начальника СМЕРШа (сейчас мы знаем, что тогда им был В.Абакумов-в романе Богомолова эта фамилия не названа). В недолгом ожидании вызванных Сталин размышляет о том, как вести с ними разговор. Цитата из книги Богомолова:

«Предлагать докладывать по делу Неман не следовало и не потому,что он уже ознакомился со справкой и держал все в своей превосходной памяти. Послушать исполнителей – получается , что происходит необходимый положенный процесс, предпринимается все возможное, а результата пока нет, так на то имеются объективные причины и обстоятельства.»

Дальше мы вкратце перескажем состоявшийся разговор Сталина с тремя вызванными.

Богомолов с симпатией описывает начальника СМЕРШа и мы в этот момент переносим эту симпатию на всю советскую армию: «Дюжий, светловолосый с открытым, чуть простоватым, очень русским лицом он стоял прямо перед Сталиным и смело смотрел ему в глаза.

«Поверьте, товарищ Сталин, делается все возможное»-сказал он. Но что же в ответ услышал?

«Не уверен»-ответил Сталин. «И потом, что значит делается?»-продолжал он. «Нас не интересует процесс поиска сам по себе, нам нужен результат. Заметьте также, мы Вас не ограничиваем- делайте и НЕВОЗМОЖНОЕ».

Вот реплика Сталина, из-за которой мы и привели этот пример. Одной фразой Сталин придал начальнику СМЕРШа новый импульс в работе и какой импульс! Характерно, что выйдя от Сталина и разговаривая по телефону со своим подчиненным на фронте, непосредственно занятым розыском и поимкой упомянутой немецкой шпионской группы начальник СМЕРШа употребил для его «накачки» те же самые слова: «Делайте и невозможное!».

Второй пример случился с выдающимся советским авиаконструктором Яковлевым². В разгар войны фронт требовал все новых и новых самолетов. Яковлеву от Сталина пришел приказ «В трехмесячный срок создать новый, лучший в мире истребитель». Смущенный Яковлев пытался объяснить «непонимающему» Сталину, что даже в богатой и невоюющей Америке на создание такого самолета ушло бы никак не меньше 2-х лет. На что Сталин ответил одной-единственной фразой

«А разве Вы «амэриканец»?

Одной-единственной фразой Сталин дал понять Яковлеву, что его апелляция к Америке не уместна: и то, что Америка не воюет, а СССР ведет смертельную войну и что американцы нам не пример и т.д. и т.п.

Это пример управленческого решения, сформулированного очень лаконично, но, тем не менее весьма понятно.

Яковлев приказ Сталина выполнил- в указанный срок лучший в мире истребитель был создан.

Третий пример тоже связан со Сталиным.

Во-время войны на трех эвакуированных в один город заводах планировалось наладить производство танков. Но что-то не ладилось: не то чтобы три директора ссорились- этого они не могли себе позволить: время-то военное; но и дружной работы не получалось. Самый молодой из них, ища выход из создавшегося положения, вечером тайком проник в обком партии, к правительственному телефону-«вертушке» и набрался смелости позвонить самому Сталину. Он пожаловался на своих коллег-директоров, и на самого себя, сказал, что им необходим человек, который бы сумел объединить коллективы трех заводов и наладить выпуск танков.

«Ви знаете такого человека?»-спросил Сталин. «Да»- ответил молодой директор. «Это я». Сталин ничего не сказал, но рано утром в город прибыл курьер с распоряжением ГКО, в котором молодой директор назначался директором объединенного танкового завода.

Управленческое решение часто весьма необходимо принимать вовремя. Как говорят в народе -«дорога ложка к обеду». При принятии решения ЛПР должен проявить необходимую ответственность, сделать это быстро и эффективно.

Следующий пример связан с известнейшим русским адвокатом А.Ф.Кони (с ударением на последнем слоге). КОНИ Анатолий Федорович - юрист, гос. деятель, литератор, действительный тайный советник (1910); д-р права (1890), почетный член Петербурсгской Академии наук(1900). Окончил юрид. ф-т Моск. ун-та (1865). С 1870-х гг. получил всероссийскую известность как судебный оратор. Из выигранных им дел широкую известность получила историю о суде над контрабандистами-греками в Таганроге. И сидеть бы им, горемыкам, в тюрьме, если бы не позвали Кони. Тот внимательно ознакомился с делом и вплоть до судебного заседания не предпринимал никаких действий в защиту контабандистов. А на судебном заседании зачитал протокол задержания контрабандистов. В котором было констатировано, что контрабанда была совершена на «фелюгах». Таково было официальное местное название суденышка. Затем Кони зачитал уголовное уложение- соответствующую статью уголовного кодекса. В этой статье было перечислено 126 типов судов, перевозка на которых признавалась контрабандой. И Кони торжествующе окончил свою речь последней фразой из этой статьи уголовного кодекса, в которой было сказано, что приведенный перечень судов носит исчерпывающий характер. И значит, перевозка на фелюгах не может быть признана контрабандой.

Следующий пример ярко демонстрирует эффективность управленческого решения, несмотря на его лаконичность. Мы приводим этот пример без многочисленных деталей.

В 1956 г. Египет национализировал Суэцкий канал. Израиль, Англия и Франция начали агрессию против Египта. США напрямую не были на их стороне, но попросили разрешения у Турции использовать ее военную инфраструктуру для организации помощи Англии и Франции по воздуху. Турецкий парламент разделился в спорах по этому поводу. Противники предоставления турецких баз США апеллировали к позициии СССР: дескать неизвестно, как он себя поведет. И вот наступил решающий день голосования. Но председатель главной оппозиционной партии был спокоен и держал в руке какую-то иностранную газету. В чем дело, почему он так спокоен-терялись в догадках его сторонники. Наконец ему дали слово. Он развернул газету- это оказалась советская «Правда» и вслух прочитал сообщение советского правительства: командующим войсками закавказского военного округа назначается Маршал Советского Союза К.Рокоссовский. Все стихло, голосование отменили. В турецком парламенте хорошо знали Рокоссовского не только как одного из лучших советских полководцев, но и как очень решительного и очень смелого человека.

Лабораторный практикум

Лабораторная работа № 1

Принятие решений

в условиях полной определенности

Рассмотрим решение задачи нахождения оптимального решения в условиях полной определенности с помощью ЭВМ на примерах. Сначала рассмотрим ситуацию, когда оценки альтернатив по всем параметрам имеют одну размерность, например, это экспертные оценки по одинаковой шкале.

Пример 1.

Частный предприниматель открыл новый продовольственный магазин. При этом необходимо заключить долгосрочный договор с одной из оптовых баз по поставке продукции. В городе имеется пять оптовых баз: А,В,С,D и Е. В качестве альтернатив, определяющих выбор базы выступают: широта ассортимента (К1); кредитные и финансовые условия (К2); сервисные и транспортные условия (К3); репутация и надежность (К4). По всем критериям были получены экспертные оценки в баллах по 10-балльной системе. Также имеются оценки весов критериев.

Критерий Альтернатива	К1	К2	К3	К4
А	9	4	5	6
B	7	6	5	4
C	3	8	6	5
D	4	9	4	7
E	6	5	7	2
Вес	7	8	6	3

С какой базой лучше всего заключить договор?

Откроем электронную книгу EXCEL. Введем данные и подписи для дальнейших расчетов.

Ставим курсор в ячейку F2 и вводим формулу =B2*B$7 и автозаполняем ячейки от F2 до I 6, растягивая сначала ячейку F2 за нижней правый угол на диапазон F2 - F6, а затем этот выделенный диапазон вправо на 4 столбца до I 6. Ставим курсор в К2 и вводим =СУММ(F2:I2). Автозаполняем данные этой ячейки на К2-К6. Видно, что максимальная функция полезности, равная 145, у альтернативы D, следовательно с этой базой лучше всего заключить договор.

Рассмотрим теперь ситуацию, когда по каждой шкале оценки критериев шкала измерений разная и направление показателей привлекательности разные. В этом случае нужно проводить нормализацию показателей по критериям. Рассмотрим решение такой задачи с помощью ЭВМ на примере.

Пример 2.

Негосударственное образовательное учреждение в связи с расширением желает приобрести здание под учебный корпус. Имеются варианты покупки четырех зданий: в центре города – А; в жилом секторе – В; в промышленной зоне С; на окраине города D. В качестве критериев выступают: цена покупки (К1, млн.руб.), площадь строения (К2, кв.м.), место расположения (К3, минуты от метро), качество строения (К4, балл по 10-балльной шкале). Результаты оценок альтернатив по критериям и веса критериев приведены в таблице:

Критерий Альтернатива	К1	К2	К3	К4
А	12	10500	25	4
B	11	12000	20	9
C	9	7500	15	8
D	7	6000	10	6
Вес	8	7	9	6

П ереходим на второй лист электронной таблицы. Вводим исходные данные в соответствии со схемой на рисунке. Исходя из того, что данные имеют разные размерности, необходимо проводить нормализацию. Для этого в ячейки G1-J1 нужно ввести подписи таблицы, соответственно названия критериев К1, К2, К3, К4. В область G2-J5 вводим нормализованную таблицу.

Первый критерий (цена) минимизируется. Поэтому от максимального элемента каждого столбца матрицы выигрышей отнимаем каждый элемент этого столбца и делим данное число на разность между максимальным и минимальным элементами столбца. Вводим в G2 формулу (ссылки на ячейки вводятся латинскими буквами):

=(МАКС(B$2:B$5)-B2)/(МАКС(B$2:B$5)-МИН(B$2:B$5))

За нижний правой угол этой ячейки мышкой с помощью автозаполнения формулу нужно растянуть на G2-G5. Второй критерий (площадь) максимизируется. Поэтому, от каждого показателя привлекательности критерия К2 отнимаем минимальный элемент столбца С2:С5 и делим на разницу максимального и минимального элемента этого столбца. Для этого вводим в Н2 формулу

=(C2-МИН(C$2:C$5))/(МАКС(C$2:C$5)-МИН(C$2:C$5))

Аналогично, автозаполнением переносим формулу на ячейки Н2-Н5. Третий критерий минимизируется. Вводим в I2 формулу

=(МАКС(D$2:D$5)-D2)/(МАКС(D$2:D$5)-МИН(D$2:D$5))

автозаполняя ее на I2-I5. Четвертый критерий максиминируется. Вводим в J2

=(E2-МИН(E$2:E$5))/(МАКС(E$2:E$5)-МИН(E$2:E$5))

автозаполняя ячейки J2-J5.

В результате получаем матрицу рисков. Теперь можно вычислить функции полезности по каждой альтернативе. Для этого в F8 вводим подпись «Функция полезности», в ячейки F9-F12 вводим подписи «F1»…«F4», в G9 вводим формулу

=G2*$B$6+H2*$C$6+I2*$D$6+J2*$E$6,

которую автозаполнением переносим на G9-G12. Видно, что максимальная функция полезности 17,6 для второй альтернативы.