3. Основы моделирования бизнес-процессов в организации: типы бизнес процессов, их результаты и взаимосвязь

Цель выделения бизнес-процессов предприятия - создание картинки, понятной и удобной для пользователей – менеджеров, занимающихся оптимизацией управленческих систем предприятия. Адекватно выделенные, т.е. правильно «увиденные» процессы позволят в дальнейшем адекватно сконструировать и организационные структуры на предприятии, и системы планирования и учета, и системы оплаты труда и мотивации

Мы предлагаем при описании процессов так же, как и «Битек», выделять три группы процессов:

• основные;

• обеспечивающие;

• управления.

Основные процессы – это процессы операционной деятельности компании, предназначенные для создания результатов, «ощущаемых» внешним для предприятия клиентом. Основные процессы связаны с первичными деятельностями (по М.Портеру) по преобразованию сырья в потребительскую стоимость, ценную для внешнего клиента компании. Первичные деятельности – это логистика сырья, технологические операции, связанные с созданием услуги или товара, логистика готовой продукции или услуги, в том числе продвижение и реклама, продажи и послепродажный сервис.

Выделение основных процессов компании возможно на определении цепочки добавленной стоимости. Для понимания содержания цепочки, т.е. набора звеньев, из которых она состоит, необходимо иметь понимание потребительской стоимости. Результат любого процесса на предприятии потребляется процессом-клиентом. Соответственно, у этого процесса есть свои требования к этому результату, которые определяются его ценностью. Общая ценность для потребителя – совокупность выгод, которые он ожидает получить, приобретая продукт или услугу.

Алгоритм формулирования основных процессов на любом предприятии состоит из нескольких этапов и должен начинаться с определения потребительской стоимости, ценной для внешнего клиента.

Для разработки цепочки добавления стоимости необходимо понять, во-первых, какие потребительские качества должен приобрести продукт или услуга в процессе его производства, чтобы удовлетворить ожиданиям клиента. Во-вторых, необходимо определить, что является первичным ресурсом для данного процесса, т.е. какой объект будет подвергаться обработке (изменениям) в целях получения готового продукта.

Информация о потребительской ценности продукта или услуги может считаться абсолютно достоверной и пригодной для проектирования основных процессов только в случае получения ее непосредственно от клиентов предприятия в ходе структурированного опроса. Опрос должен выявить элементы потребительской ценности продукта в восприятии клиента.

Так, потребительская стоимость продукции производства замороженной кулинарии может состоять из следующих элементов: непосредственно сама замороженная кулинарная продукция; разумная цена; репутация на рынке или известность торговой марки среди конечных потребителей; удобство упаковки; возможность покупателя (торговой сети) получать товар на рампе; безопасность продукции; оптимальный ассортимент предложения и вкус продукции, соответствующий цене.

Следующим шагом является проектирование действий, необходимых для создания каждого элемента потребительской стоимости.

Если продолжать пример с производством замороженной кулинарной продукции, то результат может быть представлен в таблице соответствия (табл. 2.2).

Таблица 2.2 . Пример конструирования работ по созданию потребительской стоимости производства кулинарной продукции

Элементы потребительской ценности	Деятельности по созданию потребительской ценности
Непосредственно замороженная кулинарная продукция	Производство кулинарной продукции
Известность торговой марки и репутация у конечного потребителя (населения)	Формирование бренда
Удобство упаковки	Развитие и создание упаковки
Возможность получить товар на рампе торговой сети	Доставка продукции до покупателя
Безопасность продукции, подтвержденная сертификатами	Управление качеством
Разумность цены продукции	Ценообразование
Оптимальная линейка (ассортимент) продукции	Формирование ассортимента
Вкус продукции, соответствующий или превосходящий цену	Развитие технологических стандартов
Право собственности на продукт	Расчет с клиентом

В результате формулирования работ, необходимых для создания потребительской ценности продукта, мы получаем перечень основных процессов, которые обязательно должны выделяться в структуре предприятия.

Таким образом, АЛГОРИТМ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОСНОВНЫХ ПРОЦЕССОВ заключается в нескольких необходимых шагах:

1. Опрос потребителей (клиентов) в целях определения потребительской ценности продукта в форме глубинных интервью, фокус-групп.

2. Формулирование потребительской ценности как перечня элементов.

3. Проектирование работ по созданию каждого элемента потребительской стоимости.

4. Создание на основе предыдущего шага списка основных процессов.

Последний шаг может содержать в себе решения по укрупнению работ в процессы либо разделению отдельных слишком объемных процессов на более управляемые единицы.

Обеспечивающие процессы в полном соответствии со своим названием поддерживают существование основных и управленческих процессов, т.е. доставляют ресурсы, необходимые для их функционирования в срок и к необходимому месту. Поэтому, составляя перечень процессов, действующих на предприятии, необходимо ориентироваться на ресурсы, потребляемые при создании добавленной стоимости. Это могут быть:

• финансы;

• трудовые ресурсы;

• основные фонды, в том числе возможно рассмотрение по группам;

• связь и информация;

• вспомогательные материалы;

• энергия;

• вода;

• системы водоотведения;

• тепло;

• безопасность в избранных ее толкованиях;

• транспортировка вспомогательных ресурсов;

• информация о рынке.

Название процессов может представляться несущественным фактором при их проектировании. Но использование формулировок «Управление каким-либо ресурсом» предполагает, что целью такого процесса является именно управление ресурсом, а не поставка этого ресурса в срок и в необходимом количестве с необходимым качеством. Существует разница в прочтении назначения и содержания процессов, названных «Управление персоналом» и «Обеспечение персоналом». С точки зрения предлагаемой классификации наиболее точным будет название обеспечивающих процессов как «Обеспечение ____________ (ресурсом)». Например, «Обеспечение финансами», «Обеспечение ИТ и связью». Такая формулировка нацеливает и проектировщиков, и членов команды процесса на выполнение заявленной миссии – доставки необходимых ресурсов. Любая иная формулировка может маскировать суть процесса и дезориентировать дальнейшее его описание.

Значит ли все сказанное про процессы, обеспечивающие ресурсами основные процессы, что количество обеспечивающих процессов совпадает с количеством потребляемых производством ресурсов? Далеко не всегда. Сложность осуществления процесса и управления им зависит от многих факторов: закупается ли ресурс или производится самим предприятием: тепло или пар, например, могут производиться собственной котельной или приобретаться на стороне.

Другим фактором, всегда принимаемым в расчет, является объем работ, достаточный для выделения их в отдельный процесс. Так, можно создать единый процесс по содержанию и эксплуатации производственного оборудования, а можно выделить процесс «Содержание и эксплуатация транспорта».

Хорошей подсказкой в данном случае является ориентация на критические факторы успеха компании. Если среди этих факторов есть связанные с поставкой или производством ресурсов, то должны обязательно появиться процессы, ответственные за такие ресурсы.

Критические факторы успеха помогают разделить существенные и несущественные ресурсы на этапе формулировки обеспечивающих процессов. Так, в каждой компании выделяется в отдельную единицу процесс обеспечения персоналом, поскольку редкий бизнес не зависит от квалификации и настроя сотрудников.

В процессно-ориентированной структуре управление разделяется на два уровня: внешнее управление процессами на основании их результатов и управление процессом изнутри, т.е. организация ресурсов, которыми располагает процесс с целью получения заданных результатов. С этой точки зрения суть обеспечивающих процессов, цель которых – поставка в срок, в нужном количестве и качестве необходимых основным процессам ресурсов, - отнюдь не управление этими ресурсами, а организация их поставки, или обеспечение ресурсами.

Процессы управления – это деятельность двух типов. Первая из них нацелена на поддержание и сохранение работы предприятия как системы в заданных показателях и стандартах, вторая – на внесение изменений в функционирование системы (рис. 2.1).

То есть первый тип деятельности, по сути, консервативен и создает устойчивость, целостность предприятия. Второй тип деятельности реагирует на изменения внешней среды и вносит изменения в существующий порядок функционирования. И если заданную форму работы предприятия считать стандартом, то процессы управления по сути разделяются на процесс поддержания стандартов деятельности и процесс разработки и внедрения стандартов.

Рис. 2.1. Целевое назначение процессов управления

Стандарты, действующие на предприятии, могут разделяться на технологические, организационные и экономические (рис. 2.2). При этом организационными стандартами можно считать положения, инструкции, приказы, распоряжения и т.п. Таким образом, среди процессов консервативного управления может быть подержание экономических стандартов, технологических стандартов. Деятельность по поддержанию стандартов включает в себя главным образом контроль (аудит) стандартов, анализ отклонений, регулирование и мотивацию.

Рис. 2.2.Структура процессов по поддержанию стандартов деятельности предприятия

Результатом процессов по поддержанию стандартов является информация о необходимости изменения стандартов, не соответствующих либо требованиям внешней среды, либо требованиям эффективной организации работ внутри предприятия. Эта информация является входным ресурсом для инициирования процесса разработки новых стандартов (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Цикл «Разработка и поддержание стандартов»

Процессы разработки и внедрения новых стандартов по сути своей являются процессами развития – работы, связанные с изменением основных видов деятельности, любыми действиями, ведущими к серьезному отклонению от существующих на предприятии стандартов. Процесс «Выработка стратегии» также является процессом создания стандартов, поскольку разработанная на предприятии стратегия является в течение определенного времени законом (стандартом) для всего предприятия.

Таким образом, выработка стратегии может стать частью процесса «Разработка организационно-экономических стандартов». Но при определенных условиях процесс «Выработка стратегии» следует выделять, если он требует регулярного внимания. Одним из таких условий является сложившаяся практика компании, когда стратегические решения принимаются «между делом» и нерегулярно.

Пример: сетевая компания розничной торговли продуктами питания

Процессы основные с точки зрения создания потребительской ценности:

Продажи в магазине

Мерчандайзинг

Распределение и доставка товара

Ценообразование

Формирование товарного портфеля

Управление категорией

Закуп товара

Процессы обеспечивающие сформулируйте с точки зрения потребляемых ресурсов?

Процессы развития : Выработка стратегии

Процессы управления: Разработка и поддержание стандартов; Бюджетирование, поддержание отношений с налоговыми органами; мониторинг внутренней среды.

практическое задание по разделу

Практическое задание выполняется на примере бизнес-модели, избранной студентом (таблица 2). сформулируйте потребительскую ценность товара или услуги, производимого предприятием, работающим по данной бизнес-модели. Потребительская ценность формулируется как перечень элементов удовлетворенности клиента данного предприятия, приобретающего товар или услугу. По этим элементам клиент осуществляет сравнение одного производителя с его конкурентами. Элементы потребительской ценности перечислите в рабочей таблице 1 (приложение). Во второй колонке этой таблицы для каждого элемента потребительской ценности сформулируйте деятельность по созданию этой ценности. Назовите эту деятельность как бизнес-процесс.

Результаты процессов

Результатом процесса является продукт его деятельности. Результатов у процесса может быть несколько. При этом особенное значение имеют первичные результаты, которые называются первичными не потому, что появляются раньше других, а потому что они формируют потребительскую ценность продукта (основные процессы) или представляют собой смысл существования процесса (обеспечивающие и управляющие процесы). Основным критерием определения первичного результата служит цель создания и функционирования процесса. При этом надо помнить, что цель функционирования основных процессов – преобразование минимального количества входящих ресурсов для создания максимальной потребительской ценности и получения соответствующего денежного потока. Цель обеспечивающих процессов – поставка вовремя необходимого количества ресурсов основным процессам.

Результатами процессы связываются между собой. Результат одного процесса потребляется следующим процессом, который выступает клиентом по отношению к нему. И, таким образом, результат предыдущего процесса является ресурсом для последующего.

Рис. 6 Взаимосвязь процессов

В форме результатов/процессов реализуется взаимосвязь между процессами предприятия с одной стороны. А с другой стороны, результат/процесс – это рубеж, водораздел между двумя процессами, граница, на которой можно осуществлять контроль. В самом деле, если результат не поставлен вовремя предыдущим процессом последующему, то последующий процесс не может вовремя начаться. Таким образом осуществляется контроль по срокам течения процессов. Если результат не поставлен с нужным (стандартным) качеством, то последующий процесс не может его принять в переработку как ресурс. Так осуществляется всеобщий контроль качества по компании в целом.

Таблица 2. Результаты процессов сетевой компании розничной торговли

Наименование процесса	Результат процесса
Закуп товара	Договор
Ценообразование	???
Доставка (распределение) товара	Товар на полке, доставленный вовремя
Мерчендайзинг	Стандарт выкладки
Организация розничной торговли	???
Расширение сети	Новые магазины
Обеспечение трудовыми ресурсами	Работающий персонал в необходимом количестве и необходимой квалификации
Обеспечение требований налоговых органов	Выполненные требования
Обеспечение финансовыми ресурсами	Удовлетворенная потребность в оборотных средствах и инвестициях
Мониторинг внутренней среды	Информация о соответствии плану
Поддержание стандарта деятельности	Информация о необходимости изменений
Мониторинг внешней среды	Информация об изменениях внешней среды
Разработка и внедрение стандартов	Стандарты деятельности
Выработка стратегии

Задание Для процессов, выделенных курсивом, определить результаты

практическое задание по разделу

В рабочей таблице 2 (приложение) заполните графу 3 на основании предыдущего задания и графу 4. В графе 4 для каждого процесса сформулируйте первичный результат, опираясь на элементы потребительской ценности для основных процессов и на поставляемые ресурсы – для обеспечивающих процессов.

алгоритм структурирования бизнеса на основе моделирования процессов

1. Идентификация бизнес-процессов предприятия:

1. выявление основных процессов:

(a) опрос потребителей (клиентов) в целях определения потребительской ценности продукта в форме глубинных интервью, фокус-групп;

(b) формулирование потребительской ценности как перечня элементов;

(c) проектирование работ по созданию каждого элемента потребительской стоимости;

(d) создание на основе предыдущего шага списка основных процессов;

2. выявление обеспечивающих процессов:

   1. определение перечня существенных ресурсов;

   2. формулировка обеспечивающих процессов в соответствии с перечнем;

   3. принятие решений о распределении ответственности между обеспечивающими процессами за поставку несущественных ресурсов;

3. выявление управленческих процессов:

   1. анализ стандартов, управляющих функционированием компании, по факту сложившегося объема работ, группировка их по типам (организационно-нормативные, экономические, технологические т.п.);

   2. принятие решения о конфигурации процессов, ответственных за разработку и поддержание стандартов – либо это единый процесс разработки и поддержания стандартов, либо это два отдельных: процесс разработки и процесс поддержания (или контроля) стандартов;

   3. принятие решений по управленческим процессам налогового учета и управленческого учета;

4. выявление процессов развития из:

   1. принятия решения о процессе разработки стратегии;

   2. распределения оставшихся проектов развития между выбранными процессами или оформление их в отдельные процессы.

2. Определение границ процессов:

   1. принятие решений для каждого процесса о первичном входе (ресурсе);

   2. определение первичных результатов для каждого процесса;

   3. настройка первичных результатов по составу потребительской стоимости конечного продукта предприятия.

3. Идентификация взаимосвязи между процессами, представление их в схематической форме.

Взаимосвязь процессов выявляется на управленческом, принципиальном уровне и необходима для управления процессами, т.е. для осуществления управленческого воздействия. Основой для управленческих решений являются именно первичные результаты и первичные входы (табл. 2.4).

Приняв решение о первичных ресурсах и первичных результатах для каждого процесса, следует продолжить логическую цепочку решений, определив для каждого первичного ресурса его поставщика и для каждого первичного результата – его потребителя, т.е. первичного клиента для каждого процесса.

Таблица 2.4. Взаимосвязь процессов

ПЕРВИЧНЫЙ ПОСТАВЩИК	ПЕРВИЧНЫЙ РЕСУРС	ПЕРЕЧЕНЬ ПРОЦЕССОВ	ПЕРВИЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ	ПЕРВИЧНЫЙ КЛИЕНТ
1	2	3	4	5

Заполнение таблицы начинается с графы 3, где приводится исчерпывающий список процессов предприятия, после чего необходимо на основании предыдущего шага по определению результатов процессов заполнить графу 4. Далее для каждого процесса и его результата следует выявить процесс, который потребляет этот результат в своей дальнейшей деятельности, т.е. определить процесс-клиент (графа 5) для каждого из процессов списка.

В графе 2 указывается ресурс, чаще всего – информация, с появления которого начинается рассматриваемый процесс. И сразу же логично идентифицировать процесс-поставщик, который поставляет этот ресурс к началу рассматриваемого процесса. В основных процессах предприятия очень часто просматривается параллельная взаимосвязь всех процессов, т.е. все процессы последовательно связаны результатами, превращающимися в ресурсы для последующих процессов.

В обеспечивающих процессах такой связи не наблюдается, и начинаются они в самом общем случае, с информации о потребности в этих ресурсах.

Обязательным правилом заполнения таблицы является указание в графах 1,3 и 5 только процессов предприятия, но никак не его подразделений (склад, бухгалтерия или руководство). Для заполнения граф 1 и 5 необходимо использовать процессы из графы 3, не изобретая новых процессов. Исключением может оказаться только клиент, внешний для предприятия.

Практическое задание по разделу

Таблица 2.5. Взаимосвязь процессов ООО «Рыбообрабатывающее предприятие»

ПРОЦЕСС-ПОСТАВЩИК	РЕСУРС	ПРОЦЕССЫ	РЕЗУЛЬТАТ	ПРОЦЕСС-КЛИЕНТ
Производство	Информация об излишках	Поиск и привлечение клиентов	Информация о новом клиенте	Сбыт
Обеспечение финансами / Выработка стратегии/ Сбыт	Финансы / Стратегия / Прогноз продаж	Закуп сырья	Сырье на складе	Производство
Закуп сырья	Информация о стоимости сырья	Ценообразование	Прайс	Сбыт
Закуп сырья	Сырье	Производство продукции	Готовая продукция на складе на паллетах	Отгрузка ГП
Производство	Паллетные листы	Отгрузка готовой продукции	Загруженная машина	Логистика / Покупатель
Производство	ГП на складе / Заявки от покупателей	Сбыт	Выручка	Обеспечение финансами
Производство / Отгрузка / Обеспечивающие процессы	Заявка	Обеспечение кадрами	Кадры в необходимом количестве	Производство / Отгрузка / Обеспечивающие процессы
Сбыт / Филиал	Бюджет поступлений	Обеспечение финансами	Финансы в необходимом количестве	ВСЕ ПРОЦЕССЫ
Производство	План производства	Обеспечение вспомогатель- ными материалами	Вспомогательные материалы на складе	Производство
Производство	Технические параметры / Заявка на ремонт	Обеспечение энергетическими ресурсами	Необходимые ресурсы	Производство
Сбыт	Заявка	Логистика / Оформление сопроводительных документов	Затаможенная машина	Покупатель
Производство	Заявка	Обеспечение и содержание производственного оборудования	Работающее оборудование	Производство
Производство	Заявка	Содержание эксплуатационных систем и помещений	Эксплуатационные системы и помещения в рабочем состоянии	Производство
Производство	Заявка	Содержание автотранспорта	Доставленные ресурсы	Производство
ВСЕ ПРОЦЕССЫ	Заявка	Обеспечение связью и ПО	Бесперебойная связь	ВСЕ ПРОЦЕССЫ
Разработка организационно-экономических стандартов	Стандарт	Охрана помещений	Сохранность имущества	Производство

Процессная организационная структура

Бизнес-процессы как блоки работ, несущие в себе определенную целостность, являются элементами организационной структуры предприятия. Эти элементы связаны между собой множеством информационных и иных связей, графическое изображение которого не имеет смысла, так как будет нести неуправляемое количество информации.

А выделение из огромного числа взаимосвязей первичных входов и выходов сокращает их количество до управляемого числа. Для того чтобы отобразить схематически структуру компании на основании табл. 2.4 «Взаимосвязь процессов», следует выстроить схему (рис. 2.7, табл. 2.5), в которой представлены все процессы предприятия в форме прямоугольных боксов, а результаты и ресурсы – стрелками, направленными от процесса, их создавшего, к процессу, их потребившему. При этом количество боксов на схеме соответствует количеству процессов, т.е., однажды указав процесс на схеме, все стрелки при необходимости мы направляем именно к этому боксу.

Таким образом, из каждого процесса выходит только одна стрелка, которую мы считаем первичным результатом. И на схеме наглядно представлена взаимосвязь «поставщик-клиент» для каждого процесса.

Желательно для различения первичного входа от вторичного направлять его стрелку в левый торец прямоугольника, изображающего процесс. В таком случае читающим структурную диаграмму будет понятно, какой входящий ресурс имеет критическое значение для начала функционирования процесса.

Если результат потребляется всеми процессами (а такое часто случается с обеспечивающими процессами), то можно использовать знак вилки, что станет символом «направлен ко всем процессам предприятия» (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Символ «Все процессы»

Такая схема является наглядной иллюстрацией взаимосвязи процессов и результатом процессного структурирования бизнеса. Определение процессов, разделение крупных блоков работ между ними, назначение границ процессов и первичных результатов создают базу для дальнейшего развития управленческих систем предприятия, ориентированных на логичные структурные блоки – процессы, связанные между собой.

Эта схема, по сути, является организационной диаграммой, отражающей структуру предприятия или, как минимум, основу для ее создания. О том, почему и как такая схема может использоваться в качестве организационной структуры предприятия, мы поговорим в следующей главе.

При этом схематическое изображение этой взаимосвязи позволяет всем сотрудникам, участвовавшим в проекте, прочувствовать механизм сотрудничества всех работников предприятия в создании ценности для конечного клиента и донести эту информацию до тех, кто не участвовал в обсуждениях.

Типы организационных структур

Линейная организационная структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Рис. 11 Линейная организационная структура управления

Функциональная (многолинейная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из приведенной ниже схемы, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рис. 12 Функциональная организационная структура управления

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления (от англ. слова division - отделение, подразделение компании) являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа и даже порой их считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием "дробных структур".

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях "Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших - 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний. Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Рис. 13 Продуктовая дивизиональная структура

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров) (strategic business units, SBUs). Они применяются в компаниях в случае наличия у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.

Адаптивные структуры управления

Как мы уже отмечали выше, для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

• способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

• ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

• ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

• созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

  Рис. 14 Одна из разновидностей проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

• большую гибкость проектных структур;

• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

• наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

  Рис. 15 Укрупненная схема матричной структуры управления

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного ( продуктового).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Достоинствами матричной структуры являются:

• интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

• получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

• значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

• вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

• сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

• достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

• преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

• сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

• структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

• она является трудной и порой непонятной формой организации;

• в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

• в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

• для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

• для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

• мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

• при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

• наблюдается частичное дублирование функций;

• несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

• отмечается конформизм в принятии групповых решений;

• нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

• в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

• структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Вопросы для обсуждения

• Что связывает различные подразделения в схемах линейной, линейно-функциональной структур? В чем выражается эта связь?

• Как можно оценить работу подразделений в линейно-функциональной структуре?

• Что объединяет сотрудников одного подразделения в линейно-функциональной структуре? В дивизиональной?

• На чем можно основывать мотивацию сотрудников подразделений в линейно-функциональной структуре?

Пример разработки организационной структуры по процессам

Мясоперерабатывающее предприятие «Карос» создавалось на территории Калининградской области как новая хозяйственная единица с использованием польской технологии производства колбасных изделий. Производственные мощности предприятия находились в 40 км от города, в результате офисы оказались территориально разделены: один в производственных цехах и центральный, расположенный в областном центре. Кроме того, спецификой «Кароса» было то, что он являлся частью торгово-промышленной группы, в котором функции маркетинга исполнялись другими организациями, занятыми изучением рынка, контактами с непосредственными покупателями, продвижением товара на рынок и прочее. Таким образом, внешним клиентом «Кароса» являлись сотрудники сбытовой организации группы.

Первоначальное выстраивание управленческой организации по функциональному признаку не только не дало практических результатов (не работало, проще говоря), но и не встретило активного понимания руководства. А инициатива построения процессного управления была не просто поддержана высшим руководством компании, мало знакомым с теорией реинжиниринга и управления процессами, но и заполучила в лице высшего руководителя самого активного участника проектной команды.

Таким образом, первый вариант (схема.13) построения организационной структуры управления не прижился: четкое разграничение обязанностей не отвечало требованиям взаимозаменяемости, определение узко функциональной нагрузки затрудняло информационную прозрачность организации.

В результате на первом этапе проектирования новой структуры управления были выделены все основные бизнес-процессы организации. Практика функционирования предприятия в течение первых пяти-шести месяцев становления позволила достаточно четко определить границы процессов, их взаимосвязь и иерархию (схема 14).

Каждый бизнес-процесс получил ответственное лицо – лидера процесса, в чьи обязанности входило руководство командой в режиме тренера (по терминологии М.Хаммера), и каждый процесс был описан с созданием карты процесса.

Для осуществления бизнес-процессов были созданы команды из двух-четырех, а иногда, как в случае со снабжением, и более, сотрудников.

Целью формирования управленческой организационной структуры было создание максимально гибкой, подвижной системы, реагирующей на значительные возмущения окружающей среды адекватно и вовремя.

Результат оказался интересен новой формой организационного построения управленческой системы по бизнес-процессам. Процессные команды были сформированы как взаимно пересекающиеся: член одной команды мог одновременно являться членом другой команды и выполнять все функции, связанные с осуществлением процесса или часть их.