Офис-менеджер

Директор

Технологический надзор и консультации

Zarpol

Энергетик

Электрик

Зам. директора

Начальник котельной

Главный бухгалтер

Материал.бухгалтер

Слесарь/газосварщик/сантехник

Старший оператор

Слесарь/наладчик

Кладовщик-учетчик

МБП

Технолог

Операторы

Уборщик

Лаборанты

Бригада 1

Бригада 3

Брокер

Слесарь КИП и автоматика/электрик

Бригада 2

Бригада 4

Экономист

Рис 13. Первоначальная организационная схема управления производством ООО «Карос»

Рис. 14 Упрощенная схема управления ООО «Карос» в процессах

Разработка и запуск новой продукции

Осуществление контактов с покупателями

Формирование заказа

Прием заказа

Планирование и осуществление производства

Погрузка продукции

Отправка машин

Содержание и эксплуатация оборудования

Снабжение производства сырьем и расходными материалами

Развитие производственных возможностей

Упаковка

Снабжение теплом и паром

р ы н о к

Рис.18 Процессная структура управления розничной торговой сетью

Оказалось, что частичное взаимное проникновение процессных команд придало дополнительную прозрачность для информационных потоков, что в результате и работало на конечную цель – максимальную организационную гибкость.

Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Компания должна быть организована таким образом, чтобы отслеживать постоянные изменения во внешнем мире и реагировать на них своевременно и адекватно. Компания не может существовать неизменной в изменяющемся мире, она должна постоянно приспосабливаться, как живой организм, нацеленный на выживание в соответствии с теорией Чарльза Дарвина.

Изменения в среде, окружающей компанию, связаны как с макроэкономическими колебаниями – курсы валют, кредитные ставки банков, так и с поведением непосредственных партнеров и конкурентов. Скорость изменений неизмеримо возросла в последние десятилетия. «В результате глобализации экономики компании столкнулись с увеличившимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой. Стремительность технологического процесса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами»¹. Сократилось и время, имеющееся для разработки новых товаров и выхода с ними на рынок. Предпочтения и запросы большинства потребителей изменяются еще быстрее, зачастую опережая возникновение новых потребительских идей.

Скорость и своевременность реакции фирмы на изменения зависят в первую очередь от скорости движения информации в организации, получаемой на любом, даже самом первичном уровне, до лица, принимающего решение, изменяющего сложившийся или стандартный порядок действий. Во вторую очередь решающим фактором является способность этого ответственного лица принять адекватное и своевременное решение, которая определяется его компетентностью и объемом полномочий.

Управленческая структура, построенная на процессах, обладает повышенной гибкостью, обусловленной рядом факторов.

Во-первых, меняется отношение персонала к работе и чувство ответственности, поскольку результат ощутим на уровне каждого члена команды. Управленческие задания для команд строятся в соответствии с конечными выходами бизнес-процессов.

Во-вторых, растет компетентность каждого сотрудника в вопросах функционирования всей организации целиком, поскольку бизнес-процессы пронизывают все предприятие. Участие же сотрудников в нескольких бизнес-процессах только способствует росту компетентности и пониманию общей цели. Кроме того, принцип взаимозаменяемости сотрудников служит стимулом для повышения квалификации каждого члена команды, нацеленности на профессиональный рост.

В-третьих, командный принцип организации работы, гду руководитель является лидером, членом команды, повышает информационную прозрачность организации, позволяя сотрудникам заинтересованно обмениваться информацией и соображениями, связанными с происходящими внешними изменениями.

И, наконец, круг замыкается заинтересованностью всех членов команды в конкретном результате, выходе осуществляемого бизнес-процесса, с потребителями которого команда сталкивается в своей ежедневной работе. Такая повышенная заинтересованность позволяет брать на себя повышенный риск в принятии решений, реагирующих на изменение окружающей среды.

Таким образом, одним из замечательных результатов систем управления, основанных на процессах, является повышенная гибкость организации, что подтвердил пример мясоперерабатывающего предприятия «Карос».

Окончание прошлого столетия, а, точнее, его 80-90 годы ознаменовались революционным проникновением новых технологий в жизнь управленцев, возрастанием до небывалых высот роли и значения программистов в жизни корпораций, и, как следствие, коренными изменениями в стилях и системах управления предприятием.

Управление, ориентированное на процесс, пришло на смену функционально построенному управлению.

Практическое изменение управленческих систем началось в связи с внедрением концепций, ориентированных на процесс – Just In Time Manufacturing, Total Quality Management и реинжиниринг бизнес-процессов. Бизнес-процесс в продвинутых компаниях становится структурной единицей управления. Организационная структура управления меняется с иерархической функциональной на плоскую командно-процессную.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы ха время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

вопросы для обсуждения

1. Что связывает различные подразделения в схемах линейной, линейно-функциональной структур? В чем выражается эта связь?

2. Как можно оценить работу подразделений в линейно-функциональной структуре?

3. Что объединяет сотрудников одного подразделения в линейно-функциональной структуре? В дивизиональной?

4. На чем можно основывать мотивацию сотрудников подразделений в линейно-функциональной структуре?

Разделение полномочий и ответственности

Оптимизация структуры управления предприятием с использованием процессного подхода состоит из нескольких этапов:

1. Разделить и легитимизировать полномочия и ответственность владельцев процессов и функционалов по отношению к исполнителям в матричной структуре:

• Функционал – аккумулирование передовых технологий, подбор квалифицированного персонала, принятие окончательного решения в профильной области по рекомендации владельцев процессов;

• Владельцы процессов – полномочия по выдаче рекомендаций Функционалу и/или полномочия по влиянию непосредственно на участника/члена процессной команды.

2. Составить таблицы трудового участия персонала в бизнес-процессах по штатным расписаниям отделов

3. Провести расчеты фрагментарности процессов в дивизионах после сбора составов команд процессов

4. Процессы с высокой степенью фрагментарности выделить в организационные подразделения.

Процессное/Функциональное управление

Основные недостатки функционального подхода к организации и управлению деятельности

• Разбиение технологии выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры

• Отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий

• Отсутствие ответственного за конечный результат и контроля над технологией в целом

• Отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности

• Высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся

• Неэффективность информационной поддержки, обусловленная «лоскутной» автоматизацией деятельности отдельных

Особенность процессного подхода

Ориентирован не на организационную структуру, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых является создание продуктов и услуг, представляющих ценность для внешних клиентов или внутренних потребителей.

Метрики процессов

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другим преимуществом. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры или улучшить ее, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, выход, качество и степень удовлетворения клиента.

Оценка процесса опирается прежде всего на первичный результат, ради которого этот процесс создан и функционирует.

Метрика – это стандартная мера для оценки деятельности в специфической области. Метрики разрабатываются в фокусе клиентов и стандартов деятельности, сформированных для удовлетворения клиентов и достижения деловых целей.

«Бизнес преуспевающий и делающий деньги постоянно оценивает и улучшает себя во всех направления; метрики – это краеугольный камень этой оценки и основание для любого совершенствования»

Вы не можете улучшить то, что вы не можете измерить. Поэтому метрики должны быть разработаны, основываясь на приоритетах стратегического плана, который обеспечивает ключевые драйверы для бизнеса и критерии метрик, которые руководители хотят использовать. Затем разрабатываются процессы и формы сбора, хранения и анализа этих данных. Лица, принимающие решение, видят измеряемые результаты различных процессов и стратегий и имеют основания ля руководства компанией.

Таким образом, метрики нужны, чтобы определять:

• Связь со стратегий, состояние ее реализации;

• Основу для улучшения процессов;

• Основу для прогнозов.

Секрет 1 Измеряйте правильные вещи

Клиентов:

1. Выполнение требований клиентов

2. Удовлетворение клиентов

Выполнение внутренних процессов

1 Время цикла

2 Качество продукта и сервиса

3 Затратная операционная часть (производительность и т.д.)

4 Затратная капитальная часть

Поставщики

Удовлетворение требований предприятия

Финансовые

1.Рентабельность

2. Рост доли на рынке и др.

Сотрудники

Удовлетворенность сотрудников

Секрет 2 Создавайте метрики SMART

SMART – Specific, Measurable, Actionable, Relevant, Timely.

1. Специфические – пригодные для области, которую измеряют. Пример - удовлетворение клиентов: правильно – прямой отзыв клиентов, неправильно – количество жалоб или возвратов продукции.

2. Измеряемые- достоверность информации

3. Руководящие – понятно, что плохо, что хорошо, и в каком направлении двигаться.

4. Соотносящиеся с основными целями измерителями бизнеса.

5. Доступные в любой промежуток времени

Распространенные ошибки

• Создание метрик, по которым невозможно собирать точную и полную информацию (например, производительность труда процесса учета)

• Создание метрик, которые измеряют правильные вещи, но заставляют людей действовать в противоположность главным целям бизнеса (пример –«Цель» Голдрата – эффективность производства определялась коэффициентом использования оборудования)

• Создание такого количества метрик, которое создает перегрузку. Максимум – три метрики на процесс.

• Создание метрик, которые сложно объяснить другим. Например, эффективность рекламного обеспечения.

Секрет 3 Следуйте известной процедуре, разрабатывая метрики

1. Определите клиентов и результаты ваших процессов. Клиентами могут быть как конечные потребители продукции, так и смежные с измеряемым процессом процессы. Карта процессов поможет вам в этом

2. Опишите потребности клиентов. Интересуйтесь у них, как можно было бы измерить их удовлетворенность.

3. Будьте уверены, что вы знаете и помните ключевые цели вашего бизнеса

4. Сверьте предлагаемы метрики с метриками более высокого уровня, отражающими цели Вашего бизнеса. Создайте таблицу описания метрик

Группа	Описание метрики	Текущий уровень	Краткосрочная цель	Долгосрочная цель	Бенчмарка

Насколько хороши Ваши метрики:

• Имеют ли смысл Ваши метрики?

• Как они сочетаются с действовавшими на предприятии измерителями?

• Создают ли они законченный комплект (в разрезе по всем аспектам)?

• Стимулируют ли они желаемое поведение?

Задание Компания по продажам одежды, ее стратегические задачи:

Делайте самый лучший мерчандайзинг

Всегда устанавливайте справедливую цену

Доставляйте одежду как по щелчку 24 часа в сутки

Гарантируйте качество в течение периода.

Вопросы к примеру:

Какие процессы будут критическими для выполнения указанных задач?

Определите результаты этих процессов

Определите измерители этих процессов

Табл.3 Показатели эффективности основных процессов сетевой розничной торговли

Процессы	Результат	Показатель оценки
Логистика	Товар на полке в соответствии с ассортиментом	1. Процент заполнения ассортимента на полке 2. Оборачиваемость запасов 3. Затраты по процессу по каждой категории на 1 паллету
Продажи в магазине	Товар проданный	1.Издержка магазина по отношению к товарообороту магазина 2. Количество жалоб клиентов по отношению к товарообороту магазина
Формирование товарного портфеля	Ассортиментная матрица	1. Динамика товарооборота 2. Адаптированность ассортиментной матрицы для каждого магазина 3. Динамика средней покупки по формату
Формирование категорий	Договора подписанные	Процент заполнения ассортиментной матрицы договорами Чистая прибыль
Ценообразование	Цена	1.Маржинальный доход по категории
Мерчендайзинг	Планограмма	1.Товарооборот с 1 кв.м торговой площади 2. Наличие работающей планограммы в каждом магазине
Поиск места	Договора подписанные	1.% выполнения плана по открытию магазина 2. Выполнение инвестиционных стандартов
Ремонт магазина	Магазин отремонтированный	Выполнение плана ремонта по срокам Выполнение сметы
Запуск магазина	Магазин в работе	1. Выполнение плана запуска по срокам 2. Соответствие стандартам, в т.ч. затрат
Взаимодействие с налоговыми органами	Налоговое бремя (вкл. Штрафы и связанные издержки)	1.Удельный вес налогового бремени в ТО
Обеспечение финансами	Фактический БДДС	1.Исполнение БДДС в соответствии со стандартами 2. Стоимость привлеченного капитала
Мониторинг внешней среды	Рекомендации	1. Точность прогнозов 2.Своевременность предоставления информации потребителям

Табл. 4 Система показателей эффективности