Добавил:

Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Калининградский государственный технический университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

учебное пособие редакция 2014.doc

Скачиваний:

Добавлен:

01.07.2025

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 56 / 76 7 > Следующая >>>

Функционирования компании

Р ентабельность собственного капитала

К оэффициент финансовой независимости

Процесс обеспечения финансами

Заемный капитал

Собственный капитал

Р ентабельность продаж

Процесс обеспечения финансами

Затраты постоянные

Процесс продаж

Товарооборот

Процесс поиска поставщиков

Процесс ценообразования

Маржинальный доход

О борачиваемость активов

Логистика

Оборачиваемость запасов

Процесс поиска места

Процесс ремонта

Оборачиваемость внеоборотных активов

Зачем улучшать бизнес-процессы?

Усовершенствование бизнес процессов – основа сохранения конкурентоспособности на современных рынках. Последние 10 – 15 лет компании вынуждены совершенствовать свои бизнес-процессы, поскольку мы, как потребители, требуем все более совершенных и индивидуализированных продуктов и услуг. И если потребитель не получает того, что хочет, от одного поставщика, он располагает множеством возможностей обратиться к конкурентам. Многие компании начинают процесс совершенствования с помощью модели постоянных улучшений. Эта модель делает попытку понять и измерить текущий процесс и сделать необходимые улучшения в процессе.

Схема, приведенная ниже, иллюстрирует основные шаги усовершенствования бизнес-процесса. Процедура начинается с документирования процесса таким, каков он есть на момент анализа, затем разрабатываются метрики процесса, основанные на требованиях клиента. Следующим этапом является измерение процесса и последующее определение резервов и узких мест и разработка мер по его улучшению. Затем мероприятия по его улучшению внедряются и осуществляется отслеживание результатов уже после внедрения.

Определе-ние процесса «как он есть»

Установка метрик процесса

Измерение процесса

Определение направление совершенствования

Совершенствование процесса

Рис. 7. Модель непрерывного улучшения процессов.

Этот метод для улучшения бизнес-процессов эффективен для получения постепенных, частичных улучшений. Однако, последние 10 лет ряд факторов активно влияет на усиление потребности в усовершенствовании бизнес-процессов. Наиболее «требовательным» фактором является изменение в технологиях. Новые технологии (подобные Интернету) быстро создают новые возможности для бизнеса, повышая тем самым конкурентную планку и создавая острую потребность в совершенствовании бизнес-процессов.

Другая очевидная тенденция – открытие и глобализация рынков. Такие изменения вводят новых игроков на рынок и конкуренция становится все более напряженной. На современных рынках адекватное реагирование на изменения становятся ключевым фактором выживания.

Как результат, управляющие компаний изобретают все новые методы по быстрейшему реагированию на изменения окружающей среды. Более того, компании хотят радикальных, а не частичных, изменений в системах управления, и хотят их немедленно. Поскольку скорость и глубина изменений нарастает в целом в макроэкономической среде, немногие фирмы могут позволить себе медленные изменения. Концепция, которая возникла на волне острой потребности в быстрых изменениях, названа реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП).

Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности - затратах, качестве, уровне обслуживания и оперативности.

РБП отличается от концепции постоянного улучшения бизнес-процессов. В экстремальном виде, реинжиниринг предполагает текущий процесс практически неадекватным – он не работает, он должен быть разрушен и забыт. Следует начинать сначала. Такое отношение позволяет разработчикам абстрагироваться от текущего состояния бизнес-процесса и сконцентрироваться на абсолютно новом видении его. Процесс проектирования подобен попыткам увидеть будущее, а точнее, то, как процесс должен выглядеть в будущем. Каким хотят его увидеть потребители? Каким его хотят увидеть другие сотрудники? Как подобный процесс осуществляется в лучших компаниях? Как можно использовать в процессе новые технологии?

Подобный подход иллюстрирован ниже. Он начинается с определения масштаба и целей реинжинирингового проекта, затем продолжается процессом познания (через клиентов, сотрудников организации, конкурентов и новые технологии). «Погрузившись» в такой объем необходимых знаний, разработчики могут сформировать видение будущего и создать новый процесс. Сформулировав модель процесса «как он должен быть» разработчики затем могут выработать план действий по преодолению разницы между существующим состоянием и желаемой моделью. Следующим этапом является внедрение разработанных решений.

Очертить масштаб проекта

Познание от остальных

Создать процесс «как должен быть»

План трансформации

Внедрение

Рис. 8. Модель реинжиниринга

В целом, существенная разница между моделью постоянных приростных улучшений и реинжинирингом бизнес-процессов заключена в первом этапе (с текущей ситуации в первом случае и с чистого листа во втором) и в глубине и уровне конечных изменений.

В попытках создания эффективного механизма реагирования на быстрые изменения окружающей среды возникло много различных модификаций РБП и системы постоянного улучшения бизнес-процессов. Очень сложно создать унифицированную модель, которая бы точно удовлетворяла нуждам каждой конкретной компании, и проблема в том, чтобы выбрать подходящий метод и применить его успешным образом.

Методология реинжиниринга

Исследование 248 компаний, проведенное Д.Тримблом, позволило выделить наиболее часто встречающиеся методы в определенной последовательности при проведении РБП. Таблица, представленная ниже, систематизирует мероприятия по реинжинирингу, группируя их по этапам.

Табл. 5 Методология реинжиниринга

Фаза	Деятельность
Планирование и запуск	Определение основных движущих сил изменений и оценка последствий статус-кво. Определение критических процессов для реинжиниринга Идентификация руководящих лиц и создание руководящего комитета Получение поддержки высшего руководства компании Подготовка плана проекта: определение масштаба, измеряемых целей, выбор методов. Получение одобрения плана высшим руководством Формирование реинжиниринговой команды Выбор консультантов или внешних экспертов Введение функциональных менеджеров в курс проекта; подготовка атмосферы внутри организации к проекту. Подготовка и обучение реинжиниринговой команды Начало деятельности по управлению изменениями и подготовка плана коммуникаций
Открытия и исследования	Проведение бенчмаркинга по аналогичным процессам других компаний Интервьюирование клиентов и проведение фокус-групп для определения текущих и будущих потребностей Интервьюирование работников и менеджеров компании для понимания проблем и выработки идей по изменению Проведение обзора литературы и научных исследований для понимания тенденций отрасли и идентификации наилучших результатов Документирование процесса «как есть» на высоком уровне и измерение его; определение узких мест Обзор технологических возможностей и новшеств Интервьюирование собственников и высшего руководства Проведение семинаров и круглых столов Сбор информации от внешних экспертов и консультантов
Разработка	Выработка новых идей в мозговом штурме; использование приемов творческого мышления при взоре на процесс со стороны Использование «что если» сценариев и применение моделей успеха других компаний Выработка 3-5 моделей с использованием функциональных менеджеров; разработка гибридной модели с использованием лучших качеств каждой Создание видения идеального процесса Определение модели нового процесса и его схематическое отображение Конструирование новой организационной модели в соответствии с новым процессом Определение технологических требований; выбрать технологическую платформу для нового процесса Разделение кратко- и долгосрочных изменений
Одобрение	Подготовка анализа прибыли/затрат по проекту; расчет отдачи на вложения Оценка влияния на клиентов и сотрудников; на конкурентную позицию Подготовка формального бизнес-кейса для высшего руководства Проведение обзорного собрания для презентации результатов управляющему комитету и получения одобрения
Внедрение	Завершение детализированной схемы процесса (процессов) и организационной модели; определение новых должностных ролей Разработка поддерживающих систем Проведение пилотных решений и проверка их на малых масштабах Доведение новых решений до работников; внедрение плана управления изменениями Разработка поэтапного плана внедрения и внедрение решений Разработка плана обучения и тренировка сострудников в условиях новых процессов
Последующие шаги	Определение ключевых метрик для оценки эффективности внедрения; измерение результатов внедрения Подготовка заключительного отчета управляющему комитету и высшему руководству

Однако вновь созданные предприятия не требуют организационных изменений, – они сразу создаются в соответствии с принципами управления по бизнес-процессам. Термин «реинжиниринг», несущий в себе смысловую нагрузку переделки, изменения, вряд ли применим в случае построения структуры нового предприятия.

При этом управленческие структуры, построенные с нуля на основе бизнес-процессов, несут в себе все преимущества, описываемые апологетами реинжиниринга, включая повышенную организационную гибкость.

Вопросы для обсуждения

Какова цель оценки последствий статус-кво? Для чего используются результаты этой оценки? Почему ее необходимо делать вначале всего проекта реинжиниринга?
Перечислите возможные отрицательные последствия отсутствия поддержки проекта реинжиниринга высшим руководством.
Как распределяются роли в команде реинжиниринга? В чем значение каждой роли?
Как достичь состояния «погружения» для команды реинжиниринга? Какова цель такого погружения?
Перечислите и охарактеризуйте методы создания нового видения процесса.

Выбор процессов для реинжиниринга

Нарушенные процессы (обмен информацией, большие ТМЗ, высокая доля учетно- контрольных операций, переделки, много исключений из правил,

Значимые процессы - важные для клиентов

Осуществимые процессы

Ранжирование и выбор процесса

Все процессы предприятия анализируются и ранжируются по следующим факторам:

соответствие миссии предприятия;
«нацеленность» на достижение ключевых факторов успеха;
степень нарушенности процесса (наличие дублирований и повторений в прохождении информации, наличие излишних товарно-материальных запасов, нарушения ритма рабочих процессов и прочее);
значение для удовлетворения требований клиентов.

Ранжирование осуществляется присвоением каждому процессу определенного количества баллов, которое отражает, по мнению эксперта (студента, в данном случае) степень соответствия каждому критерию, после чего общая сумма баллов суммируется. Анализ необходимо осуществлять с применением таблицы № 6. Процесс, получивший наибольшее количество баллов, является критическим для бизнес-реинжиниринга.

Табл.6 Выбор процесса для реинжиниринга

Процессы	КФУ					Нарушен ность	Возможность реинжини ринга	Ранг
Процессы	Кфу1	КФУ2	КФУ3	…	Важность процесса	Нарушен ность	Возможность реинжини ринга	Ранг

Вопросы для обсуждения

Почему для оценки важности процесса при выборе процесса для реинжиниринга используются КФУ? Поясните на примере.
Насколько объективен предложенный метод выбора процесса для реинжиниринга? Какие факторы могут повлиять на субъективность выбора?
Опишите алгоритм выбора процесса для реинжиниринга.

Формирование команды реинжиниринга

Лидер – высшее руководящее лицо компании, которое инициирует и всецело поддерживает идею реинжиниринга

Владелец процесса – руководитель, который несет ответственность за результат процесса и организацию его работы

Реинжиниринговая команда: инсайдеры, аутсайдеры

Руководящий комитет – временный орган, созданный для периодического контроля деятельности ремнжиниринговой команды и снятия вопросов по функционированию компании в целом

“Царь” реинжиниринга – специалист, знающий методологию реинжиниринга, имеющий опыт удачных проектов и выступающий консультантом для команды реинжиниринга.

Бенчмаркинг

Термином "бенчмаркинг", как известно, обозначается один из инструментов совершенствования деятельности. Название метода происходит от английских слов "bench" (уровень, высота) и "mark" (отметка). Это словосочетание трактуется по-разному: "опорная отметка", "отметка высоты", "эталонное сравнение" и т. п. Некоторые авторы [1] определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта по отношению к самым сильным конкурентам или фирмам, признанным в качестве промышленных лидеров. Однако подобное сравнение может и должно использоваться не только между фирмами, предприятиями, но и внутри них, что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного совершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия¹.

Рис. 9 Виды бенчмаркинга

Концепция бенчмаркинга зародилась в конце 50-х годов, когда японские специалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изучения и последующего использования их опыта. В Японии понятие «бенчмаркинг» соотносится со словом «daпtotsu», означающем «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) о том, чтобы стать еще лучшим (лидером). Термин «бенчмаркинг» появился в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа (США). Сегодня существуют различные определения понятия «бенчмаркинг». Руководитель Глобальной сети бенчмаркинга (Global Benchmarking Network) д-р Роберт К. Кэмп считает: Бенчмаркинг — это постоянный процесс изучения и оценки товаров, услуги опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своих областях» [1].

Конечно, сравнение результатов деятельности к результатами основных конкурентов идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов – функция оперативного маркетинга. Однако бенчмаркинг более эффективный метод, чем просто сбор информации. Этот инструмент позволяет выявлять возможности самосовершенствования, определять объекты совершенствования и стимулировать непрерывность данного процесса в целях повышения конкурентоспособности компании. Целенаправленное использование бенчмаркинг в 1979 г. в корпорации Хеroх. Тогда конкурирующие фирмы предложили потребителям аналогичные по качеству товары по более низким ценам. Это послужило причиной начала выполнения корпорацией Хеroх проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности», направленного на анализ затрат, а также качества собственных продуктов по сравнению с японскими аналогами. Проект имел большой успех. С тех пор бенчмаркинг является частью бизнес-стратегии Хеrох. Со временем бенчмаркинг доказал свою состоятельность в производственной сфере. Его философия используется во многих фирмах, в том числе в Kodak, DuPont, Motorola, IBМ, Ford Motor, General Electric, Shell. Технология бенчмаркинга активно используется в интернете для достижения конкурентного преимущества перед сайтами-лидерами. Заметим, что бенчмаркинг — неотъемлемая часть проектов популярной сегодня методики планомерного повышения рентабельности производства «Шесть сигм». Компании уровня «Шесть сигм» рассматривают бенчмаркинг как важнейший инструмент и пользуются им как полезным средством на пути к достижению «Шести сигм». Стандартный процесс бенчмаркинга можно представить c помощью моделей бенчмаркинга. Одна из них называется «Колесо бенчмаркинга» и состоит из ряда этапов: планирование, поиск, наблюдение, анализ, адаптация (см. рисунок). Рис.10 Модель реализации бенчмаркинга

В Японии и США программы бенчмаркинга носят открытый характер. Они развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом. В Европе популярность бенчмаркинга, на наш взгляд, весьма умеренна.

Конструктивная роль информационных технологий

Использование информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов - существенный конструктивный фактор успеха. При этом использование новых информационных технологий должно быть творческим, учитывающим индивидуальные особенности предприятия. Простое внедрение стандартных автоматизированных систем управления без учета существующих конфигураций процессов может испортить все благие начинания (таблица ).

Обучение индуктивному мышлению.

Задание Проведите через все точки четыре прямые линии, не отрывая ручки от листа бумаги.

Существует два типа мышления – индуктивное и дедуктивное.

Дедуктивное мышление позволяет сначала вычислить все детали, проанализировать проблемы, а потом от результатов анализа идут к видению целого. А индуктивное мышление - это способность сначала увидеть эффективное решение, а потом искать проблемы, к которым оно применимо. Примеры реинжиниринга компаний Кодак, Форд, ИБМ демонстрируют использование как раз индуктивного мышления при разработке новых конфигураций процесов.

Один из труднейших элементов реинжиниринга состоит в осознании новых, неизвестных ранее возможностях технологии вместо хорошо известных.

Т.Уотсон, отец-основатель ИБМ, оценил рынок вновь изобретенных вычислительных машин в 50 штук; производители мейнфреймов 20 лет спустя отвергли миникомпьютер поскольку не видели никакой возможности его применения. Через 10 лет миникомпьютер завоевал весь мир, став персональным приложением к каждому взрослому человеку.

Причина в том, что изобретатели не видели дополнительных сфер применения своего изобретения, каковы могут быть новые возможности и даже потребности, с ним связанные.

Изобретатель телефона на вопрос, для чего может быть использован этот аппарат, предположил, что основным потребителем телефона будет фермерская жена, желающая поговорить с подружкой, проживающей на соседнем ранчо.

ИБМ в свое время отвергла фотокопировальный аппарат, предложенный изобретателями, благодаря исследованию консультационной компании Arthur D’Little. Исследование рынка новых копировальных аппаратов прогнозиролвало спрос на уровне 10-15 аппаратов в год, поскольку основывалось на анализе существующего спроса на копировальную бумагу. Мощности новых машин закрывали этот спрос в масштабе страны. А те потребности, которые появились позже, с появлением новых машин – копирование документов, даже некоторых страниц книг, исследователи Arthur D’Little не учли.

Жан Батист Сэй отметил в начале 19 века, что во многих случаях предложение рождает спрос. Пока потенциальные потребители не знали о ксероксе, он не был нужен.

Именно на основании этого факта создатели “Уолкмен” не делали маркетинговых исследований, запустив его на рынок. Так же поступил в свое время и производитель Томагоши, закрыв потребность в оказании заботы в людях, которую очень трудно было бы выявить каким-либо детальным анализом.

Новые технологии – это всегда вызов бизнес-сообществу, предложение на поиск наиболее эффективного способа их применения.

Телеконференции.

Дж.Моторс использовал он-лайн информационный канал с заводом Сатурн, поставлявшим шины для автомобилей для того, чтобы поставщики сверялись с производственным графиком производителя.

Таблица 7 Роль технологий при реинжиниринге

Старое правило	Разрушающая технология	Новое правило
Информация может быть доступна только в одном месте и в одно время	Совместно используемые базы данных	Информация может быть доступна одновременно практически во всех местах, где она необходима
Только специалисты могут выполнять сложную работу	Экспертные системы	работник широкого профиля может выполнять работу специалиста
Фирмы должны выбирать между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Фирмы могут одновременно пожинать плоды и централизации и децентрализации
Все решения принимаются менеджерами	Инструменты, облегчающие процесс принятия решения (базы данных, программы)	Принятие решений есть часть работы каждого сотрудника
Полевой персонал нуждается в офисах для получения, хранения и обработки и передачи информации	Беспроводные средства связи и портативные компьютеры	Полевой персонал может отправлять и получать информацию независимо от своего месторасположения
Лучший контакт с потенциальным покупателем - персональный	Интерактивные видеодиски	Лучший контакт с потенциальным покупателем - эффективный контакт
Вы должны сами определять местонахождение объектов	Технология автоматического обнаружения и слежения	Объекты сами сообщают, где они находятся
Планы пересматриваются периодически	Высокоскоростные компьютерные вычисления	Планы пересматриваются немедленно по мере необходимости

Чем не является реинжиниринг:

даунсайзинг
реструктуризация
автоматизация процессов
улучшение качества
непрерывное приростное улучшение.

Таблица 8. Сравнительный анализ реинжиниринга и автоматизации бизнес-процессов

Название сравниваемого параметра	Реинжиниринг бизнес-процесса	Автоматизация деятельности компании
Приводимые изменения в организации	В реинжиниринге используется термин «радикальное перепроектирование». Радикальное перепроектирование означает перепроектирование, затрагивающее суть явлений, а не их поверхностные изменения. В результате полностью изменяются все существующие структуры и процедуры. На их месте создается совершенно новый способ выполнения работ.	Замена ручного труда на машинную обработку. Автоматизация позволяет сократить общие затраты времени на поиск и обработку документов, а также информации. Результатом автоматизации может быть сокращение рабочей силы. Автоматизация – это техническая поддержка бизнес-процессов, как процессов специфического рода.
Степень участия в бизнес-процессах	Аналитическая деятельность и обработка с целью радикального обновления процесса.	Техническая поддержка или техническое и технологическое обновление.
Уровень результата	Увеличение показателей деятельности компании на 10-100%. Сокращение издержек организации, повышение качества производимой продукции или услуг, убыстрение обработки информации в силу использования новых технических решений	Применение компьютерных технологий и совершенствование человеческого труда. Сокращение издержек производства продукции. Удешевление конечного продукта.
Стоимость	От $20 000 до $1 500 000	От $10 000 до $50 000 000
Качество	Ориентирован в первую очередь на повышение потребительной стоимости^{^*} производимой продукции и услуг. Увеличение качества есть следствие переориентации бизнес-процесса в первую очередь на клиента.	С использованием более дорогостоящей техники связано качество производимой продукции и услуг. Чем совершеннее техника, тем будет выше качество продукта деятельности. Сама по себе автоматизация не создает добавленной потребительной стоимости.
Скорость обработки информации	Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в 9 случаях из 10 в частности является использование в организации новых технических и программных решений. Создание плоской иерархической организационной структуры. Ориентация на процесс, а не на функцию. ВСЕ это делает компанию более современной и она способна более оперативно реагировать на изменения ситуации на рынке.	Применение автоматизации сокращает затраты времени на поиск и обработку информации, но, однако, только в рамках существующего бизнес-процесса.

Переосмысление бизнес-процессов

Несколько работ объединяются в одну.

Пример с IBM: была введена должность case worker - уполномоченное лицо, единственное, к которому обращается клиент. Пример компании “Белл Атлантик”, где вновь созданная “ситуационная команда” сократила время установки цифровой связи с 30 дней до 3.

Решения принимают работники.

При процессном построении управления происходит вертикальное сжатие процесса. Решения становятся частью работы, а не отделены от нее.

Этапы процесса выполняются в естественном порядке

Пример с заказом кухни по индивидуальному проекту: сбор информации о фактических размерах кухонного помещения заказчика задерживал начало работы на несколько дней, а то и недели. Только после измерения помещения происходила отправка заказа. Хотя вся информация требовалась лишь на пятом этапе процесса. После того, как запустили раньше процесс заказа, время его исполнения сократилось более чем на 60%. Многие работы выполняются одновременно, устраняются повторные работы в случае линейного процесса.

Процессы имеют множество вариантов

Жесткая одновариантная стандартизация снижает гибкость течения процесса. Нужно разрабатывать несколько вариантов одного процесса и возникает необходимость в сортировке возникающих случаев. Пример с реинжинирингом ИБМ-Кредит: прямолинейный вариант - для исполнения компьютером, средний - для координатора сделки, сложный - с участием экспертов.

Работа выполняется там, где можно сделать ее наиболее эффективно

«Бухгалтеры и карандаши»: работа по закупке батареек стоимостью 3 доллара стоила 100 долларов. Была выдана лимитная карта на 500 долларов, и покупки, сделанные самостоятельно бухгалтерами, вычитаются из бюджета бухгалтерии. Также компания по производству грузовиков “Навистар” переложила процесс управления запасами шин на “Гудиер”. Запас шин сократился с 22-ух дневного до 5-ти дневного.

Сокращается объем проверок и контроля.

Как много надо контроля в функциональных организациях, не завязанных на конечный результат! Пример с дебетовыми картами «Бухгалтер и карандаш». Можно “проглотить” ограниченную предрасположенность к злоупотреблениям, но сократить накладные расходы.

Минимизируется объем согласований

После того, как “Уолл-Март” передали управление запасами подгузников их производителям “Проктер и Гембл”, потребность в оборотном капитале по этой группе товаров стала у них резко отрицательной!

Ситуационный менеджер - единственный контакт с внешней средой

Такой ситуационный менеджер, как в ИБМ-Кредит уполномочен и может принимать решения, необходимые при постоянном контакте с клиентами. Но при этом он должен обладать всей полнотой информации по процессам компании.

Преобладают смешанные централизованные/децентрализованные операции

Например, использование централизованных баз данных и децентрализованных подразделений (агенты с ноутбуками и мобильной связью).

Новый мир работы

При изменении процесса происходит эволюция трудовых заданий от узкоспециализированных и ориентированных на задачу к более многомерным. Люди, которые действовали по инструкциям, сами принимают решения. Исчезает конвейерный принцип работы, теряют смысл функциональные отделы. Менеджеры из надсмотрщиков превращаются в тренеров. Работников больше волнуют нужды клиентов, чем начальников. Меняются нужды и ценности.

Виды изменений при реинжиниринге бизнес-процессов

Изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам.

Процессные команды - это не просто представители всех функциональных отделов. Они замещают старые, вертикальные шахты иерархии, которые не являлись организационно интегрированными. У функциональных отделов могут быть несовместимые цели. Процессный подход предполагает собрать их вместе и создать процессную команду - организационную единицу. Например, ситуационная команда в “Белл Атлантик”. В компании «Кодаке» была создана виртуальная команда, объединенная программным обеспечением. В «ИБМ Кредит» процесс выдачи кредита выполняет один человек, оснащенный базами данных и экспертными системами, работающими в он-лайне.

Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной.

В примере «ИБМ Кредит» наглядно проявилась трансформация простых задач – оформление договора, расчет ставки - в объединение ответственности за весь процесс выдачи кредита.

Работа в процессно-ориентированной организации становится не только многомерной, но и содержательной, реальной, так как уходят согласования и контроль. Работа в такой компании приносит удовлетворение, похожа по сути на предпринимательскую деятельность. По мере роста квалификации работника расширяются границы заданий, которые он выполняет.

Изменение роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями.

Сотрудники процессной команды знают, какой результат, когда и какого качества от них ждут. Лучшим контролером является процесс-клиент, не в интересах которого получать некачественные ресурсы или получать их с опозданием.

Изменения в методах подгтовки к выполнению работы: от профессионального обучения к общему образованию.

Компания «Палмолив» на новом заводе в Индиане набрала 150 работников, у которых не было опыта работы на производстве. Так как руководство компании посчитало, что опыт работы по-старому может только мешать.

Смещение акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам

Изменяется критерий продвижения по службе: от результатов к способностям. Чтобы показать необходимость дальнейшего роста и развития отделяют вознаграждение от продвижения по службе.

Изменяются ценности: от защитных к производительным

Сотрудники предприятия, вместо того, чтобы готовить отчеты о своей деятельности начальникам, пытаясь доказать таким образом свой профессионализм, работают на создание ценности в компании, результата, который необходим клиенту.

Изменяются менеджеры: от надсмотрщиков к тренерам.

В связи с отсутствием необходимости контроля за сотрудниками руководитель вынужден пересматривать свои задачи в сторону развития сотрудников, подбора их и расстановки.

Изменяются организационные структуры: от иерархических к плоским

Сокращвется количество уровней в подчиненности в организационной структуре управления. Самоуправление процессных команд позволяет повысить число управляемости до 11 объектов.

Изменяются руководители: от учетчиков результатов к лидерам

И зменения в системах управления предприятием, происходящие в связи с переходом на процессное управление, Хаммер и Чампи назвали «Алмазная модель системы внутрифирменного управления».

Бизнес-процессы

Ценности и убеждения Трудовые задания

и орг. структуры

Системы управления

и оценки результатов

ис.19 Алмазная модель внутрифирменного управления

Следствие реинжиниринга – необходимость выстраивания систем управления бизнесом, ориентированных на бизнес-процессы. Такой подход обуславливает использование различных концепций организации производства, подобных «тощему производству» или just in time.

Вопросы для обсуждения

Изменяются рабочие единицы: от функциональных отделов к процессным командам. Поясните механизм влияния этого изменения на рост мотивации сотрудников.
Изменения в характере работы: от ориентированной на простые задачи к многомерной. Поясните механизм влияния этого изменения на рост мотивации сотрудников.
Изменение роли людей: от контролируемых работников к наделенным полномочиями. Поясните механизм влияния этого изменения на рост мотивации сотрудников.
Смещение акцента в критериях оценки результатов работы и компенсации за нее: от деятельности к результатам. Поясните механизм влияния этого изменения на рост мотивации сотрудников.

Основные концепции организации процессных систем управления

«Тощее производство»

В "Lean Production" Чета Мерчвинского и Джона Шуха дается следующее определение Lean Production: Система организации разработки продукции, операций, взаимоотношений с поставщиками и клиентами, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства.

Основные черты тощего производства:

Целенаправленное бизнес-процессное ориентированное делегирование полномочий и ответственности исполнителям
Обоснованное сокращение уровня принятий решения
Сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда
Повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом
Автоматизация законченных технологий выполнения бизнес-процессов

"Just-in-Time"

"Just-in-Time" - это система организации производства, при которой изделие передается на следующую технологическую операцию точно в тот момент, когда закончилась обработка предыдущего. Совершенно очевидно, что такая работа опять же предполагает абсолютную надежность каждого исполнителя, задействованного в технологической цепочке, включая наладчиков, технологов, снабженцев и плановиков. Особенно если рассматривать "Just-in-Time" в сочетании с "Jidoka".

Если принять в качестве термина "тощее производство", т.е. более точный перевод на русский язык понятия "Lean Production", становится понятным и такой термин, как "Múda". "Múda" - любые действия, потребляющие материальные или нематериальные ресурсы, и не создающие ценности с точки зрения клиента. Постоянный поиск и устранение "Múda" на рабочих местах и офисных помещениях и создают предпосылки для "тощего производства". Имеется в виду, что имеет право быть созданным только то, что имеет своего внешнего и внутреннего потребителя. Выявление "Múda" - одна из задач производственных бригад и офисных менеджеров.

"Kaizen"

"Kaizen" трудно отнести к методам организации производства. Это скорее японская философия, которая исходит из того, что все, что нас окружает должно постоянно улучшаться. В первую очередь - это производственная среда и производственные процессы. Сущность "Kaizen" совершенствование. Японцы верят в возможность бесконечного совершенствования даже самых совершенных вещей и процессов. Отправная точка совершенствования - это выявление и признание наличия проблемы. Таким образом, "Kaizen" в конечном счете, представляет собой процесс выявления и решения проблем с помощью использования различных инструментов: причинно-следственной диаграммы, семи простых и семи новых методов, контрольный список четырех "М" (оборудование - Machine, материал - Material, метод - Method, человек - Man), 5S и другие.

Применительно к менеджменту "Kaizen" охватывает следующие сферы деятельности:

обеспечение необходимого качества (в соответствии с постоянно обновляемыми стандартами),

снижение затрат и, прежде всего, т.н. цены несоответствия,
выполнение производственных заданий минимальными усилиями,
соблюдение дисциплины поставок по количеству ритмичности и качеству,
безопасность на рабочем месте,
разработка новой продукции с учетом существующего опыта, проблем и недостатков,
выявление резервов повышения производительности,
управление поставщиками,
межфункциональный менеджмент,
структурирование качества (QFD).

Отличительной особенностью японского менеджмента в рамках "Kaizen" является создание атмосферы, которая поощряет подачу сотрудниками многочисленных предложений.

Определение KPI

В мировой практике ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators — KPI) выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования.

В рамках разработки концепции управления по KPI обычно определяются направления деятельности компании по реализации ее миссии, устанавливаются стратегические цели, производится их декомпозиция. На практике цели в какой-либо форме имеются у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит об их формализации и детальном обсуждении, между заинтересованными лицами очень часто возникает множество разногласий. Понять и согласовать общие задачи, стоящие перед компанией, — необходимый шаг в построении стратегически ориентированной организации. Выяснить, как влияет выполнение тех или иных задач на достижение цели и как связаны между собой задачи, — не менее важно, чем понять общие цели деятельности компании. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания корпоративной стратегической карты. Контроль достижения целей осуществляется через ключевые показатели эффективности, с помощью которых измеряются достижимость целей, эффективность бизнес-процессов и деятельности отдельных подразделений и менеджеров.

Под KPI в данном случае понимаются те или иные показатели эффективности, которые отражают существенный аспект деятельности компании.

Показатели — это своего рода язык, на котором можно формализовать стратегии развития и строить гипотезы. Важно подчеркнуть, что

KPI для целей управления выделяются из общего множества расчетно-оценочных показателей тем, что они:

 соответствуют стратегии компании;

 адекватно отражают степень эффективности операционных (непосредственно участвующих в создании стоимости продукции) и функциональных (обслуживающих) процессов в совокупности.

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ

Хорошие показатели KPI, будучи достигнутыми, обязаны обеспечивать долгосрочное повышение стоимости компании. Одним из общих заблуждений является то, что специалисты часто используют термин KPI и Показатели как взаимозаменяемые. Однако это не так. KPI это, конечно, показатель, но показатель далеко не всегда KPI. Ключевое различие состоит в том, что KPI всегда отражает стратегические рычаги стоимости, тогда как показатель может измерять другие, локальные и тактические аспекты деятельности.

При разработке и внедрении KPI для системы сбалансированных показателей или приборных панелей, Вы должны иметь в виду, что KPI должны соответствовать десяти основополагающим параметрам и, хотя, показатель может демонстрировать некоторые из этих характеристик, хорошие KPI обладают всеми из них.

KPI ОТРАЖАЮТ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЫЧАГИ СТОИМОСТИ

KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес стоимости. Такие рычаги ценности представляют действия, которые, если реализованы должным образом, гарантируют будущий успех. Для удовлетворения этому требованию оцените предполагаемые или действующие KPI, с точки зрения того насколько удачно они перемещают организацию в направлении того, чтобы достигнуть заявленные финансовые и организационные цели. Примерами таких рычагов ценности могут быть “полное удовлетворение клиента” или “превосходное качество изделия”. В большинстве случаев, KPI не являются финансовой мерой. Скорее, KPI инициируют корпоративные размышления, относительно того насколько удачно организация действует в функциональных областях, которые оказывают превалирующее воздействие на финансовые результаты, важные для акционеров, типа показателей прибыльности и доходности. Из этого следует, что индикаторы финансовой проекции не являются ведущими рычагами. Напротив, наиболее важные финансовые показатели, как правило, зависят от влияющих на них нефинансовых индикаторов реализации стратегии.

KPI ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ДИРЕКЦИЕЙ

Исполнительная дирекция определяет наиболее важные рычаги стоимости в процессе формулирования краткосрочной и долгосрочной стратегии организации. Для того получить результат от использования этих конкретных рычагов исполнительная дирекция должна решить, как она будет измерять показатели, влияющие на состояние этих рычагов. К сожалению, слишком много исполнительных дирекций выполняют стратегическое планирование, согласование и утверждение без учета того, каким образом будут выполняться измерения влияющих индикаторов, которые известны как KPI. Результаты предсказуемы и грустны, подтверждая “Вы не имеете возможности управлять тем, что Вы не измеряете”.

KPI ДОЛЖНЫ РАСПРОСТРАНЯТЬСЯ ПО ВСЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждая группа на каждом уровне в каждой организации управляется руководителем. Одной из основных задач на их уровне является с одной стороны связь функциональных целей со стратегическими целями корпорации и с другой стороны декомпозиция этих функций в понятные и достижимые действия нижестоящих исполнителей. Задача состоит в том чтобы построить модель деятельности компании от стратегии до исполнителей нижнего уровня в виде карты причинно-следственных связей. Используя такие карты (которые создаются специальными программными приложениями) Вы обеспечиваете гибкий анализ эффективности на любом уровне организации.

KPI БАЗИРУЮТСЯ НА ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫХ СТАНДАРТАХ ИЗМЕРЕНИЙ

Для того чтобы построить работающую систему KPI организация обязана установить стандарты измерений. Несмотря на то что это может показаться простой задачей практика показывает что могут потребоваться месяцы, а иногда и годы для того чтобы перейти от мешанины пониманий разного рода к общекорпоративному пониманию. К примеру, функциональные менеджеры одной из ведущих российских авиалиний потратили несколько месяцев, договариваясь о значении термина «полет» (рейс) и «сегмент рынка». Высший менеджмент, участвуя в этих процессах, может существенно сократить время согласований и помочь организации преодолевать политические разногласия, связанные со стандартизацией определений KPI.

KPI БАЗИРУЕТСЯ НА РЕАЛЬНЫХ ДАННЫХ

В случае давления сверху, большинство руководителей легко формулирует KPI для ключевых рычагов стоимости. И действительно, большинство отраслей промышленности уже имеет общий глоссарий показателей для того, чтобы измерить будущий успех. К сожалению, знание того, что измерять и фактически измерять это, две различные вещи. Прежде, чем менеджеры завершат определение KPI, они должны спросить технических специалистов, существует ли возможность получения достоверных данных, чтобы рассчитать показатели. Наиболее распространенный ответ - нет! В этом случае, менеджеры должны оценить следующие альтернативы:

работы по очистке существующих грязных данных
работы по созданию источников новых недостающих данных

KPI ДОЛЖНЫ БЫТЬ ЛЕГКИ ДЛЯ ИНТЕРПРЕТАЦИИ

Одна проблема с большинством систем KPI состоит в том, что показателей слишком много. В результате, они теряют основное предназначение – овладеть умами сотрудников, для того чтобы изменить их поведение в направлении целей компании. Согласно бизнес исследованиям среднее количество KPI в расчете на сотрудника семь индикаторов. Большее количество KPI больше мешает чем помогает сотрудникам предпринимать необходимые действия для реализации целей компании.

Кроме того, KPI должен быть понятен. Сотрудники должны знать то, что измеряется и как рассчитывается и, что еще более важно, что они должны /не должны делать, чтобы достичь благоприятных значений KPI. Это означает, что недостаточно просто публиковать значения KPI – необходимо обучить персонал, чтобы гарантировать, что они понимают и действуют соответственно принятой стратегии. Другими словами очень важны коммуникации и обсуждения.

KPI ДОЛЖНЫ БЫТЬ АКТУАЛЬНЫМИ

Чтобы гарантировать, что KPI непрерывно повышают эффективность необходимо периодически делать ревизию для определения их полезности и связанности с стратегией предприятия. Если конкретный KPI не анализируют, он без сомнений должен быть отвергнут или переопределен. В большинстве случаев KPI, как многие другие аспекты бизнеса, имеет естественный жизненный цикл. Как правило, хороший KPI сразу после внедрения, мотивирует рабочую силу и это повышает результативность. Через какое-то время, KPI теряют свое воздействие и должны быть пересмотрены. Для большинства организаций срок пересмотра и ревизии KPI равняется кварталу.

KPI ОБЕСПЕЧИВАЕТ КОНТЕКСТ

Метрики всегда показывают цифры, которые отражают эффективность. Но KPI не просто быть такой цифрой, но и помещать уровень эффективности в контекст внешнего и внутреннего окружения компании. Контекст интерпретации KPI обеспечивается:

диапазонами (хорошо, плохо, удовлетворительно, опасно) эффективности работы
соответствием целям (то есть, к примеру, показатели предопределения прибыли, типа 10%-ых новых клиентов каждый квартал)
эталонными сравнениями, которые могут базироваться, например на лучших отраслевых достижениях, или методологиях типа Шести Сигм.
Демонстрацией трендов и тенденций (статичен, падение, рост)

KPI МОТИТВИРУЕТ СОТРУДНИКОВ

Широко известно, что Вы не можете управлять тем, что не измеряете. Из этого следует, что Вы не можете управлять, используя стимулы и вознаграждения. Чтобы быть действительно полезным, KPI должен содержать стимулы для исполнителей. По результатам исследований, почти 40% организаций реструктурировали существующие системы стимулов при внедрении системы сбалансированных показателей. Однако, важно быть полностью уверенным в корректности KPI, прежде публикования правил системы мотиваций. Очень часто, KPI нужно изменить прежде, чем они начнут приносить желательный эффект.

Зачастую при внедрении KPI является критическим необходимость обновить бизнес процессы. Бизнес процесс должен предоставлять возможности для исполнителя выполнения соответствующих действий в направлении улучшения значений KPI. Другими словами это достаточно тяжелое испытание для эффективного исполнителя, который, с одной стороны информирован через KPI, но бессилен что-то сделать в направлении улучшений. Это - рецепт для разочарования и бедной морали. По исследованиям, около 40% организаций изменили бизнес процессы при внедрении KPI.

KPI ВЕДЕТ К ПОЛОЖИТЕЛЬНОМУ ДЕЙСТВИЮ

И, наконец, KPI обязан привести повышению корпоративной эффективности. К сожалению, многие организаций при внедрении и позволяют создавать KPI отдельным подразделениям в изоляции. Это приводит к созданию KPI, которые противоречат друг друга. Например, KPI для службы закупок может состоять в минимизации расходов на закупки и в то время как KPI розничного склада минимизация расходов на содержание запасов. Это может стать препятствием для сверхплановой закупки сырья и материалов, даже если служба сбыта сумела договориться с поставщиками о необычно большой скидке. Другая проблема - природа человека. Люди будут всегда пробовать обойти KPI и найти такие лазейки, которые минимизируют их усилия и максимизируют их награду. Хорошие KPI очень внимательно исследуются прежде, чем они включаются в и связываются с системой мотивации. Это абсолютно необходимый шаг, если Вы хотите гарантировать, чтобы KPI порождал желательные последствия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из сказанного выше следует, что организация может иметь сотни, если не тысячи показателей, в то время как KPI всего лишь несколько десятков. Эти показатели сосредоточены на ключевых действиях компании и обеспечивают управление основными рычагами ее стоимости.

В сущности, KPI - транспортные средства корпоративных коммуникаций. Они позволяют высшим менеджерам сообщить миссию и цели организации для менеджеров и исполнителей нижнего уровня. Декомпозиция KPI по организационной структуре гарантирует, что деятельность на каждом уровне компании идет направлении, определенном руководством для того, чтобы повышать стоимость организации в целом.

ПРОВЕРОЧНАЯ РАБОТА ПО БЛОКУ

Вариант №1