указанные выше изменения дифференцировать на две группы, ориентируясь при этом на двоякое значение слова «кризис» в китайском языке, где он определяется одновременно и как опасность и как возможность.

3. Результатом работы команды выступает «Экспертное заключение». Оно составляется в свободной творческой форме и содержит аргументированные рекомендации, адресованные соответствующей категории работодателей по вопросу оптимизации рассматриваемого направления кадровой стратегии. Заключение должно состоять из следующих трех частей:

• обоснование необходимости оптимизации политики регулирования численности персонала как перечень факторов, негативно влияющих на кадровое направление деятельности организации в условиях системного экономического кризиса с выделением специфики их действия на соответствующую категорию работодателей;

• рекомендации по оптимизации данной политики, направленные на нейтрализацию новых рыночных опасностей, обусловленных действием кризиса;

• рекомендации по оптимизации данной политики, направленные на использование новых рыночных возможностей, обусловленных действием кризиса.

При составлении заключения рекомендуется учитывать:

• специфику национальной трудовой ментальности россиян;

• особенности отечественного рынка труда;

• исторически сложившиеся в нашей стране традиции управления персоналом.

4. Для повышения эффективности работы, в структуре команды рекомендуется выделить следующие роли:

• «лидер команды» – координатор работы (1 человек);

• «эксперты» – наиболее компетентные в рассматриваемых вопросах слушатели (не более 3-5 человек);

• «критики» – остальные члены команды, принимающие участие в обсуждении и выступающие с критическими замечаниями в процессе подготовки отчета о проделанной работе.

5. На подготовку «Экспертного заключения» в письменной форме командам отводится 30 минут, после чего лидеры команд выступают с докладами. Доклад имеет продолжительность 8-10 минут и должен включать в себя:

• основные положения письменного заключения;

• иллюстративные примеры из практики конкретных организаций, в которых работают (или ранее работали) члены соответствующей команды.

6. После завершения каждого из докладов членам остальных команд рекомендуется задавать вопросы и инициировать краткие дискуссии.

Максимальный балл за выполнение задания – 8.

дЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОГО ВЫПОЛНЕНИЯ:

1. Проведите самотестирование, ответив на следующие вопросы:

Вопрос №1. Приоритетная стратегическая ориентация на найм уже состоявшихся специалистов более целесообразна …

а) для организаций с большим стажем работы на рынке;

б) для организаций, только выходящих на рынок;

в) для любых организаций.

Вопрос №2. Для успешной реализации задачи по формированию в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа более целесообразна приоритетная стратегическая ориентация на найм …

а) молодых специалистов;

б) уже состоявшихся специалистов;

в) профессионалов с большим стажем работы.

Вопрос №3. Наименее затратной для организации является приоритетная стратегическая ориентация на привлечение сотрудников …

а) силами собственной кадровой службы;

б) используя услуги муниципальной службы занятости;

в) используя услуги рекрутингового агентства.

Вопрос №4. Стратегическая ориентация на массовое использование аутстаффинга …

а) не целесообразна для большинства современных организаций;

б) целесообразна для большинства организаций;

в) целесообразна только для малых предприятий.

Вопрос №5. Стратегическая ориентация на приоритетное использование услуг муниципальной службы занятости населения …

а) не целесообразна для большинства организаций;

б) целесообразна для большинства организаций;

в) целесообразна для организаций, использующих преимущественно работников массовых рабочих специальностей.

Вопрос №6. Стратегическая ориентация на использование услуг частных рекрутинговых агентств более характерна для …

а) субъектов малого бизнеса;

б) субъектов крупного бизнеса;

в) любых организаций при замещении ключевых рабочих мест.

Вопрос №7. Стратегическая ориентация на найм кандидатов, только полностью соответствующих всем требованиям работодателя, большинству современных организаций …

а) рекомендуется;

б) не рекомендуется.

Вопрос №8. Основной угрозой стратегической ориентации на минимизацию издержек при сокращении персонала является …

а) ухудшение психологического климата в трудовом коллективе;

б) высокая вероятность разглашения конфиденциальной информации сокращенными в таком режиме сотрудниками;

в) неизбежные конфликты администрации с профсоюзом.

Вопрос №9. Основным преимуществом стратегической ориентации на активную профилактику сокращений персонала выступает …

а) сохранение в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа;

б) возможность сокращения текучести кадров;

в) высокая степень информационной безопасности организации.

Вопрос №10. В современных условиях наиболее эффективным методом соблюдения стратегических интересов работодателя, связанных с поддержанием оптимальной численности персонала, является …

а) активное использование аутстаффинга;

б) сокращение сроков заключаемых трудовых договоров;

в) эффективный механизм среднесрочного и долгосрочного планирования потребностей в персонале.

2. Решите задания «Практикума» по теме 2:

Максимальный балл за выполнение самостоятельного (домашнего) задания – 3.

Литература по теме:

Базовый учебник:

Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. – 656с. (Университетская серия).

Дополнительная литература:

1. Балашова А. Месть работодателю. - Управление персоналом, №11, 2011.

2. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Уч. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598 с.

3. Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала. - Кадровик, №1, 2013.

Тема 3. Политика развития человеческого капитала

Цель изучения темы:

Приобретение обучаемыми необходимых профессиональных компетенций в области рассматриваемого направления кадровой стратегии современной организации.

Прикладными задачами выступает изучение:

• цели и прикладных задач данной политики;

• основных стратегических подходов к организации процесса первичного развития новых сотрудников;

• основных стратегических подходов к организации процесса дополнительного обучения действующих сотрудников;

• основных стратегических подходов к организации управления резервом на выдвижение.

Вопросы темы:

1. Общая цель и прикладные задачи политики.

2. Стратегические подходы к организации первичного развития новых работников организации.

3. Стратегические подходы к организации повышения квалификации работников организации.

4. Стратегические подходы к управлению резервом на выдвижение.

Теоретический материал по теме:

3.1. Общая цель и прикладные задачи политики

Главная цель политики - эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие профессиональных компетенций сотрудников требованиям работодателя. Указанная цель обеспечивает практическую реализацию требований:

• закона перемены труда в части необходимости активного содействия работодателя полному раскрытию трудового потенциала своих сотрудников;

• доктрин «развития человеческого капитала» и «сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов», связанных с необходимостью организации дополнительного обучения сотрудников силами и за счет работодателя.

ПРИКЛАДНЫЕ ЗАДАЧИ ПОЛИТИКИ – сравнительный анализ стратегических подходов, связанных:

• с организацией процесса первичного развития новых работников;

• с организацией процесса повышения квалификации персонала;

• с организацией замещения рабочих руководителей высшего и среднего звена;

• с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение.

3.2. Стратегические подходы к организации первичного развития новых работников

организации

Вариант 1: стратегическая ориентация на организацию процесса первичного развития

по усмотрению непосредственного руководителя нового сотрудника.

Принцип реализации: вариант предполагает отсутствие у организации работодателя формализованной технологии профессиональной и психологической адаптации всех вновь нанятых сотрудников под постоянным контролем и с непосредственным участием службы персонала.

Преимуществом варианта является его удобство с позиции «эгоистических» интересов службы персонала, самоустраняющейся от какого-либо участия в первичном развитии новых сотрудников.

Недостатки:

• удлинение сроков профессиональной адаптации новых сотрудников и, как результат, повышение вероятности ошибок при исполнении должностных функций;

• удлинение сроков психологической адаптации новых сотрудников в коллективе и, как результат, снижение продуктивности их труда и повышенная угроза стрессов.

Рекомендации по применению: вариант целесообразен только для малых предприятий.

Вариант 2: стратегическая ориентация на организацию процесса первичного развития

всех новых сотрудников на формализованной основе.

Принцип реализации: вариант предполагает необходимость профессиональной и психологической адаптации всех нанятых сотрудников, осуществляемой по специальным методикам с непосредственным участием и под контролем службы персонала.

Преимущества:

• повышение эффективности профессиональной адаптации всех категорий новых сотрудников за счет наличия специальной технологии их первичного обучения;

• принципиальное ускорение процесса психологической адаптации новых сотрудников и, как результат, повышение продуктивности их труда.

Недостатки:

• усложнение процесса первичного развития новых сотрудников организации;

• необходимость отвлечения назначенных новым сотрудникам персональных кураторов от исполнения основных служебных обязанностей.

Рекомендации по применению: для большинства современных работодателей.

3.3. Стратегические подходы к организации повышения квалификации работников

организации

Вариант 1: стратегическая ориентация на организацию процесса повышения

квалификации преимущественно на рабочих местах.

Принцип реализации: обучение осуществляется «без отрыва от производства» силами непосредственного технического руководителя сотрудника.

Преимущества:

• самый простой и дешевый вариант дополнительного обучения;

• отсутствие угроз нарушений технологического процесса из-за временного отсутствия обучаемого сотрудника.

Недостатки:

• низкая эффективность результатов дополнительного обучения из-за отсутствия системного подхода к нему;

• необходимость наличия в организации специалистов, способных эффективно проводить подобное обучение.

Рекомендации по применению:

• в качестве приоритета – для небольших и малорентабельных организаций;

• для прочих работодателей - использовать лишь при дополнительном обучении рабочих и служащих невысокой квалификации.

Вариант 2: стратегическая ориентация на организацию процесса повышения

квалификации преимущественно в собственном учебном центре.

Принцип реализации: обучение осуществляется с «отрывом от производства» или во внерабочее время силами профессиональных преподавателей и ведущих специалистов организации.

Преимущества:

• высокая эффективность обучения по большинству программ повышения квалификации, рассчитанных на рабочих, служащих и руководителей нижнего звена;

• возможность оперативно корректировать обучающие программы с учетом изменяющихся потребностей организации работодателя.

Недостатки:

• высокий уровень затрат на содержание собственного учебного центра;

• невозможность обеспечить стабильную загрузку центра в организациях с численностью персонала менее 1,5 – 2,0 тысяч человек.

Рекомендации по применению: для крупнейших и финансово устойчивых организаций с высоким удельным весом исполнительского персонала.

Вариант 3: стратегическая ориентация на организацию процесса повышения

квалификации преимущественно в специализированных центрах

дополнительного профессионального обучения.

Принцип реализации: обучение осуществляется с «отрывом от производства» или во внерабочее время силами профессиональных тренеров и преподавателей.

Преимущества:

• возможность выбора оптимальных форм и программ дополнительного обучения для любых категорий сотрудников;

• при наличии отношений стратегического партнерства с соответствующим специализированным центром – возможность получения эксклюзивных образовательных услуг.

Недостатки:

• необходимость высвобождения из производственного процесса обучаемых сотрудников;

• необходимость контроля над качеством образовательных услуг.

Рекомендации по применению:

• в качестве приоритета – для организаций, использующих преимущественно интеллектуальный наемный труд;

• для прочих работодателей - использовать лишь при дополнительном обучении экспертов, а также менеджеров высшего и среднего звена.

3.4. Стратегические подходы к управлению резервом на выдвижение

Выбор приоритетного подхода к замещению рабочих мест руководителей высшего и среднего звена:

Вариант 1: стратегическая ориентация на преимущественное использование

собственного резерва на выдвижение.

Принцип реализации: предполагает целесообразность замещения большинства освободившихся или вновь созданных руководящих должностей собственными сотрудниками организации из состава специального «резерва на выдвижение».

Преимущества:

• распространение отношений корпоративного духа на руководящий персонал, не видящий внешних препятствий для дальнейшей успешной карьеры;

• возможность многоступенчатого отбора кандидатов на руководящие должности и их последующей целевой подготовки.

Недостатки:

• необходимость специальных затрат на отбор кандидатов и подготовку резерва на выдвижение;

• меньшая вероятность формирования радикальных инновационных предложений со стороны собственных сотрудников.

Рекомендации по применению: для большинства работодателей со значительным рыночным стажем.

Вариант 2: стратегическая ориентация на преимущественное использование

руководителей, привлеченных со стороны.

Принцип реализации: предполагает замещение руководящих должностей высшего и среднего звена менеджерами, сделавших карьеру в других организациях.

Преимущества:

• возможность формирования радикальных инновационных предложений со стороны руководителей, знакомых с опытом других организаций;

• отсутствие угрозы переноса на подчиненных личных симпатий и антипатий, возникших до момента назначения на руководящую должность.

Недостатки:

• угроза преемственности руководящих кадров из-за инициативных увольнений молодых менеджеров, не видящих перспектив своего дальнейшего служебного роста;

• невозможность проверки соответствия приглашенного со стороны руководителя сложившимся в конкретной организации традициям управления и «корпоративного поведения».

Рекомендации по применению: как приоритет – лишь для работодателей, ограниченный стаж работы которых на рынке не позволил подготовить собственный резерв на выдвижение.

Выбор приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение:

Вариант 1: стратегическая ориентация на обязательность наличия у кандидата

необходимых личностных качеств.

Принцип реализации: предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, у которых выявлен и подтвержден комплекс личностных качеств, необходимых успешному руководителю (при этом, профессионализм, ответственность и лояльность выступают в качестве обязательного дополнения).

Преимущество: отсутствие угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности.

Недостатки:

• необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;

• недостаточная достоверность выводов о наличие соответствующих качеств у нанимаемых со стороны руководителей.

Рекомендации по применению: для организаций со значительным стажем работы на рынке.

Вариант 2: стратегическая ориентация на обязательность наличия у кандидата

только высоких профессиональных компетенций.

Принцип реализации: предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, за время работы в организации подтвердивших свой профессионализм, а также ответственность и лояльность работодателю (при этом, личностные качества выступают как желательное, но не обязательное дополнение).

Преимущества:

• большая методическая простота процедур подтверждения этих качеств;

• в отечественных условиях – традиционный критерий отбора будущих руководителей.

Недостатки:

• высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобной деятельности;

• потенциальные потери от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своего высочайшего профессионализма и интеллектуальных качеств более пригодных для экспертной работы.

Рекомендации по применению: для организаций с малым стажем работы.

Вариант 3: стратегическая ориентация на факт личной преданности кандидата

вышестоящему руководителю.

Принцип реализации: предполагает включение в резерв на выдвижение кандидатов, которые за время работы в организации продемонстрировали вышестоящим руководителям максимально возможную личную преданность (при этом, личностные и профессиональные качества выступают как желательное, но не обязательное дополнение).

Преимущество: уверенность вышестоящей инстанции в личной лояльности будущего руководителя.

Недостатки:

• высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, лишь демонстрирующих свою лояльность в карьерных целях;

• неизбежные потенциальные потери от использования некомпетентных руководителей;

• угроза инициативного увольнения лучших сотрудников организации, недовольных подобным подходом к замещению руководящих должностей.

Рекомендации по применению: не использовать данный вариант ни одним из типов работодателей.

Практические задания по теме (индивидуальные и групповые):

ДЛЯ ПОДГОТОВКИ К ЗАНЯТИЯМ:

1. Прочитайте тему 13 базового учебника. Обратите внимание на следующие вопросы:

влияние политики развития персонала на вероятность негативной реализации кадровых рисков качественного характера в деятельности организации работодателя;

роль персональных кураторов в первичном развитии молодых сотрудников организации;

проблему «шлейфа личностных отношений руководителя» в контексте специфики трудовой ментальности россиян;

сравнительные преимущества и недостатки вариантов стратегического подхода к организации повышения квалификации персонала;

сравнительные преимущества и недостатки вариантов стратегического подхода к замещению рабочих мест руководителей высшего и среднего звена;