Бригадалық тұрпаттағы ауылшаруашылық кәсіпорын басқарудың үлгі құрылымы
Кәсіпорын жетекшісі
Егінші-менеджер
(агроном)
Малшы-менеджер
(зоотехник)
Кеңсе
менеджері
(секретарь)
Егіншілік
бригадасы
Мал
шаруашылығы бригадасы (ферма)
Есеп,
қаржы, серіктестермен байланыс
Ауылшаруашылық өндірісінің мамандандырылуы мен жоғырландыру үрдісінің дамуына байланысты баскарудың цехтык, қүрылымына көшу үшін жагдайлар жасалады.
Негізінде өндірісті үйымдастырудың салалық ұстанымы жатыр. Өсімдік шаруашылығының, мал шаруашылығының, техникаландырылудың ірі цехтарының құрамында мамандандырылған бригадалар құрылады. Цехтардың жетекшілері (бастықтары) тиісті мамандар болып табылады. Сатылы мынадай түрде болады: мамандандырылған бригаданың бригадирі —цех бастығы—кәсіпорын директоры (төрағасы), салалардың мамандандырылуы әртүрлі деңгейдегі кейбір шаруашылықтарда басқарудың аралас құрылымы бар. Оларда өндірістік бөлімшелердің көпшілігін басқару бөлімше құрылымы негізінде жүзеге асырылады, тар ауқымда мамандан-дырылған бөлімшелерді бір бөлігі көпсалалы бөлімшелер кұрамына кірмейді жөне шаруашылық жетекшісіне тікелей бағындырылады, яғни басқару бригадалық құрылым бойынша жүргізіледі. . [5.81бет]
Жоғарыда аталып өткен кұрылымдармен кодтар, агроөнеркөсіп кәсіпорындары мен бірлестіктерін басқаруда пайдаланылатын басқарудың төрт сатылы қурылымы бар.
Жер, материалдық жөне еңбек ресурстарға пайдалану тиімділігі жедел басқаруды ұйымдастыру деңгейіне едөуір түрде төуелді. Жедел басқару деп өндірістік үрдіс барысы туралы анықталған ақпарат негізінде жасалған жедел жоспарлардың, 323 тапсырмалардың, графиктердің орындалуы жөнінде дер кезіндегі шешімдер қабылдау мақсатында нысанға (объектіге) мақсаттылыкпен және жүйелі түрде ықпал етуді айтады.
Жедел басқаруды жетілдіру жөніндегі ең ұтымды шаралардың бірі — шаруашылықтың өндірістік бөлімшелердің баскару аппаратына қызмет көрсетудің диспетчерлік жүйесін ұйымдастыру.
Агробизнес кәсіпорындарын басқару кұрылымы кәсіпорынньщ түріне және оның мөлшеріне тәуедці.
Ауыл шаруашылық тауар өндірушілеріне қызметтер көрсететін шағын көсіпорындарды баскдру құрылымы 5 тарауда мазмұндалған. [5.85]
2.2. Кәсіпорынның қызметкерлерін баскару
Кәсіпорынды басқару жүйесінде үжымды басқарудың зор маңызы бар. Ұжымның өмір сүруінің екі негізгі заңьш бөліп айтуға болады: өзін өзі реттеу заңы жөне даму заңы, бұлар ұжымның тіршілік етуінің екі түрін: тұақтылық пен қозғалыс — әрекеттілікті бейнелейді. Кез келген ұжымды шын мәнісінде тұрақтылық пен кұбылмалылық, еңбекпен табылған дүниені сақтап қалуға ұмтылушылық пен жұмысты жетілдіру қажеттілігі, орнықтылық пен икемділік, акылға сиымды ұстамдылық пен кажетті жаңалықтар енгізу арасындағы кейбір қайшылықтардың негізі каланған,мұндай жағдайларда, уақытша тұрақтылық кезеңдерінде де, өзгерістер кезінде де тиімді тұрде жұмыс істеуді камтамасыз ету үшін, өзін өзі реттеуші жүйе ретінде ұжым, бір нәрседен немесе әрекетшіл тепе-тендікке немесе теңдестікке (балансты) құрылады. Басқада сөздермен айтканда, кез келген ұжым оны шшлі жұмыс үшін біріктіруге қабілеті мол күшті, қырлы және беделді басшыдан тірек іздейді.
Егер ұжымды кұзырлылық деңгейі өзінің кұрамындағы диршң құзырлылық деңгейінен төмен жетекші басқарса, ұжым ішкі түрақтылық пен орнықтылығын жоғалта бастайды. Күн сайын кұрамындағылармен жарыста түйісулер кезінде әлгі бакшы үшін шағын қақтығыстар, түсініспеушілік, келіспешіліктер мен жаңылысулар туындайды, бұл қарауын-дағылардың ресімді мәртебесі (формалды) мәртебесінен жоғары тұрған оның ресімді мәртебесі мен қарауындағылардың құзырлылық деңгейі арасындағы қайшылықпен байланысты. Осындай жағдайда ұжым өз қатарынан жаңағы бұзылған тепе-тендікті (балансты) теңестіретін және ресімді жетекшінің олқылықтарының орнын толықтыратындай міндеттер атқарушы бейресім (неформал) жетекшіні (лидерді) ұсынып, алға шығарады.
Мұндай ұжымның жүмыс тиімділігі ресімді және бейресім басшылардың өзара карым-катынастары мен өзара әрекет ісіне айқын түрде тәуелді. Өзара қарым- қатынастардың мынандай түрлері бар: ұжым жауласушы екі лагерге қақ бөлінген ашық қактығыс, бөсекелесті ұйымнан сығымдап шығуға бағытгалған жасырын ұзаққа созылған бәсекелестік "соғыс" және ықпал ету ерісі мен мәселелерді шешу шеңберін бөлісіп алған ынтымақтастық. [5, 87- бет]
Егер тіпті ашық кақтығыстың немесе жасырьш "соғыстын" нәтижесінде бейресім жетекшіні қуып шығу ресімді жетекшінің қолынан келсе де, ұжымнан бейресім жетекшілерді ұсыну жалғаса береді, өйткені ұжым өзінің өмір сүруінің негізгі заңына сәйкес тепе-тендікті орнатуға ұмтылумен болады, заң ерекетін әкімшілік шараларымен басып-жаншу мүмкін емес.
Алайда тіпті екі жетекшінің өзара әрекетінің басқада түрі бар болған күнде де, бұл шиеленіс ерте ме, кеш пе міндетті түрде шешілуге тиіс. Шешім табу екі түрлі сценарийдің біреуі бойынша жұзеге асады: бейресім жетекші ез мәртебесін бекітеді, яғни ұжымның басшысы болады немесе ресімді жетекші өз бойынан басшылық ету міндеттерін тиімді атқаратындай күш-жігер табады, яғни өз ұжымында өзін мойындатуға қол жеткізеді.
Сөйтіп, объективті түрде кез келген жұмыскер ұжым әрдайым өз дамуының аса қажетті тірегі ретінде өзінің жетекшісін тынымсыз іздеуге бағытталған. Егер ресімді жетекші нендей бір себептермен өз міндеттерін тиімді түрде жүзеге асыра алмайтын болса, онда ұжым нақты басшылықты жүзеге асырушы бейресім жетекшіні көтермелеп алға шығарады. Бейресім серкелерді басып-жаншудың ықтимал әкімшілік шаралары, күрделі мәселені шешпестен, тек үжымның жүмыс тиімділігін төмендетеді. Дамудың әртүрлі кезеңдерінде үжымды басқару. Ұжым дамуының негізгі төрт кезеңін бөліп айтады: ресімді түрде бірігу кезеңі, алғаш жікке бөліну кезеңі, екінші рет бірігу кезеңі және кірігіп нығаю кезеңі — бұлар ұжымның топтық үрдістер мен өзара әрекеттердің күрделі жүйесі ретінде пайда болуын көрсетеді.
Ресімді түрде бірігу кезеңі — бұл жақында, әдетте жоғарыдан жасақталған "жұмыс тобының" құрылу кезеңі, жоғары басшылықтың шешімімен жұмыс тобының жетекшісі тағайындалады, қызмет міндеттері мен міндеттемелері бөлініп беріледі, өндірістік міндеттер мен мақсаттар тұжырымдалады. Бүл кезеңде адамдар әлі бір-бірінін, жеке ерекшеліктерін білмейді және тек ресімді кдтынастармен ғана бірігулі.
"Жүмыс тобы" міндетін атқара бастағанда, өзін өзі реттеу заңына сәйкес, жетекшіні даралап шығарады. Ұжым жетекшісі Іс жүзіндегі басшы немесе бейресім басшы болуы мүмкін, мұның өзі ресімді жетекшінің елеулі кемшіліктері бар болуымен байланысты. Сондықтан жетекші бейресім басшымен салғыласып күреспей, "жұмыскер ұжымьш" калыптастыру үшін күрастырушылық сипаттағы өзара әрекет мүмкіндіктерін шешуы жөн.
Жоғары басшылық жетекші қызметтерге кадрлар іріктеген ксзде ең алдымен үжымда қазірдің өзінде бар бейресім (неформал) жетекшілердің кандидатураларын кұрастыруға тиіс. Басшыны сырттан тағайындау кажет болған жағдайда нақ осы ұйымның тиімді жүмыс істеуін ұйымдастыру үшін оның жеткілікті біліктілігі, басшылық ету тәжірибесі мен психологиялық орнықтылығы бар екеніне көз жеткізілуі керек.
Ең колайлы жағдай — іс жүзіндегі басшының ұжым жетекшісі бола бастауы. Мұндай жағдайда оған ұжымның барлық жұмыстарын алға қойылған міндеттерге қол жеткізу үшін : оңтайлы пайдалануға, "жұмыс тобын" оның негізінде дәлділ және тиімді ұжым құру мақсатымен біріктіруге мүмкіндік туады.
Жікке бөліну (немесе үжымдык, дарашылдык) кезеңі ұжым мүшелелері ортақ мүдделер мен өзара ынта-ықыластар негізінде ұжым ішінде шағын топтар құра отырып, өздерінің әлеуметтік тұрғыдарын бөлектеген кезден басталады. Осындай кезеңде үжымда топтық басшы пайда болады, қоғамдық пікір, топтық адамгершілік (мораль) қалыптасады және бірлесіп ұйымдасу мәдениеті қалыптасуы ықтимал.
Ұжым дамуының екінші кезеңі көбінесе ұйымның болашақ түрін анықтайды. Дәл сондықтан да бүл кезеңдегі басшылық стилі әсіресе икемді және үйлестірімді болуға тиіс. Басшыға топтық серкелердің әрқайсысына жеке жарасым мен ықпал ету өдістерін табуы қажет. Бұл үшін басшы берінен де хабардар болуға, ұжымда болып жатқан барлық оқиғаларға белсене қатысуға, ұжымның әрбір мүшесі туралы және өсіресе топтық серкелер туралы жеке дара- психологиялық жөне жеке басы жөніндегі акпарат иемдену мен оны еппен пайдалануға тиіс.
Сөйтіп, екінші кезеңдегі басшы әрекеті оның ықпалы мен өкімдерін дүрыс және дер кезінде қабылдайтын, жұмысқа қабілетті, тиімді және психологиялық ахуалы дәлділ, "баскарулы ұжым" қалыптастыруға бағьпталуы керек.
Екінші рет бірігу кезеңі қызметкерлердің көпшілігі жалпы топтық моральды қабылдаған жөне жалпы топтық мінез-кұлық нормаларына бағынған сәттен басталады. Осы кезеңде ұжым тұтастай дерлік калыптасады жөне өзінің ішкі заңдылықтары бойынша жұмыс істей бастайды. Мұндай ұжымда барлық өзге қызметкерлерге өз пікірін таңып, жетекшілік ететін шағын топ, белсенді жөне енжар мүшелер, беделді қызметкерлер мен артта қалушылар, сондай-ақ басшымен бәсекелесетін бейресім тұлға міндетті түрде болады. [5.87 бет]
Ұжымдық дамудың осы кезеңі толық бекітілуден және топтық үрдістерді ресімдеуден әлі өткен жоқ, сондықтан басшыға оларды өзгерту мақсатымен өзгеше ықпал етуіне өлі болады.
Ұжымның (кемелденген үжымның) бірігіп ныгаю кезеңі деп өзінің өлеуметтік психологиялық мөлтек ахуалы - өз кескіні бар, ниеттес, серіктес және қызметтес жандардың топтаскан командасына айналған ұжымды айтады. Кемелденген үжымда мінез-құлықтың жария болмаған топтық нормалары және тіпті ұжымның барлық мүшелері ұстануға тиіс киім кию өнерінің нормалары бар. Мүндай ұжым мүнда пайда болатын ұстанушылықтар мен кақтығыстарды өз күштерімен жүмсартып, тігісін жатқызуға қабілетті болады жөне басшылыққа көтеріңкі талаптар қояды.
Кемелденген ұжым тиімдірек жұмыс істейді деп жобаланады. Алайда бұл дәл солай емес. Ауызбірлігі бар ұжымда топтық құндылықтар мен адамгершілік жеке даралық құндылықтардан басымырақ болады, мұның өзі пікірлерде біркелкілігіне өкеліп тірейді және ужымньщ шығармашылық кабілеттарымен (потенциалын) төмендетеді. Ұжымда қызметкерлердің көпшілігінің қолы жетерлік өнімділіктің орташа деңгейіне бағдарланған мақсаттар мен талаптар калыптасады, сол себепті де орта қолды көпшілік тарапьшан ынталы да дарынды қызметкерлерді айыптау мен қудалау орын алады, бұл ерте, ме кеш пе бүкіл ұжымның тиімділігінің төмендеуіне өкеліп соғады.
Кемелденген ұжым өз басшысьша ақыл-оймен бағынуға да, оған топтасып қарсылық көрсетуге де қабілетгі. Сондықтан мұндай ұжымды тиімді басқару үшін жетекшінің оларды бейтараптандыру мақсатында арнайы шаралар кешенін өзірлеуі кажет. Мұндай шаралар қатарыңда мыналар болуы мүмкін:
- ынталы жене дарынды қызметкерлер басшьшық тарапынан қолдау көріп, қорғауын сезінетіндей, жүмыстағы қателік-тер мен кемшілікгерді айқындай отырып, ағымдап ахуалды еын көзімен талдайтын, жаңа ой-пікірлерді батыл айта алатын етіл, ұжым ішінде пікірлердің әр жақсылығы үшін жағдай жасау,
- ұжымды кайта ұйымдастыру жөніндегі шараларды, оны ішінара немесе толық жаңғыртуды, қазір бар шаган топтарды таратуды мезгіл-мезгіл жұзеге асыру.
Ұйымның өртүрлі өмір айналымдарының проблемалары. Ұжымдардағы топтық үрдістерді ықшам деңгейде — цехтар, бригадалар, звенолар бойынша қарастырудан аса үлкен деңгейде — бүкіл ұйым аумағында даму зандылықтарын ұйымастыруға көшейік. [5.87 бет]
Әдетте ұйымның мынандай емір айналымдарын бөліп айпады: балауса кез, жылдам өсу, жастық кезең, өркендеу, тияқтылық, ақ-сүйектік, ерте және соңғы төрешілік және құлдырау –құру айналымдары. Осы айналымдарды өткеру кезінде өз күштерімен жеңіп шыға алатын “өсу сырқатын” бастан кешеді және “ұйымдастырушылық асқынуларына” ұшырайды, бұларды емдеу үшін сырттан мамандар шақырылады.
Казакстанның жас нарыктык экономикасы жағдайларында ұйымның даму айналымдары мен іс-әрекет тұрактылығы ең үлкен кызығушылық туғызады.
Ұйым дамуыньщ айналымдары ұйымның негізін қалаушы адамның немесе басқару міндеттерін атқарушы белсенді топтын бар болуымен сипатталады. Ұйымнын, нақ, осы айналымында баскару құрылымы, міндеттер мен жауапкершілік жпн ажырату айкын емес, жұмыскер қабылдау мен істің орындалуын дәл бағалау жүйесі дамымаған немесе мүлде жок. [7]
Дамыған сайын жетекші топ жұмыстың молайған тасқынына ие бола алмайды, осыған байланысты жұмысқа кәсіби кызметкерлер қабылдау және баскарушылык өкілдігінің бөлігін соларға беру кажеттілігі туындайды.
Сөйтіп, баскару жуйесі елеулі езгерістерге ұшырайды. Бөлімшелердің неғұрлым дәл құрылымы пайда болады және жоғарыдан теменге жэне көлденең катынастар мен ақпараттық өзара әрекеттер белгіленеді. Егер ұйым жұмысы сәтті жүрсе, тұрактылық үрдістері біртіндеп өзгеру үрдістермен басым бола бастайды. Орныкты әлеуметтік -психологиялык ахуал калыпта-сады, кызметкерлер арасындағы қақтығыстар мен тайталасулар саны азаяды, ұжым топтасады және біртіндеп, ныгаяды. Сыпайыгершілік белгілері пайда болады: бұйрыктар, қаулылар, әртүрлі құжаттар тасқыны молаяды, кызметкерлер әрекеттері кызмет нұскауларымен және баска нормалармен шектеледі. Даму айналымы біртіндеп тұрактылық айналымымен ауыстырылады.
Ұйымныц іс-әрекеті тұрактылығының өмір айналымы әркім оз орнын білуінің (субординацияның) айкын жүйесі болатын кдтац бағынушылық (иерархия) жуйесі бар болуымен сипатталады, ол ресімді шаралардан да, бейресім шаралардан да (кім кай жерде отырады, кім- кімнен кейін сөйлейді, не айтады және тағы баскалардан) көрінеді. Осы кезенде кадрлардың тұрақтамаушылығы арта түседі{бұл ұйымның шынайы міндеттілік-кәсіби ұжым ретінде ресімделуімен байланысты, мұның өзі қызметкерлерді үлкен сақадай сай мөшиненің тек "тетіктеріне" айналдыра отырып, оларды даралығынан айырады. Қызметтегі өкідціктердің айқын шектелгендігі, ынта білдіріп, бастама көтеру және шығармашылық жұмыс үшін жағдайдың жоктығы бүкіл үйымның жұмыс тиімділігін төмендетуге әкеліп соғады. Жұмыс тиімділігі төмендеуінің басқа бір факторы қызметкерлердің ынталануға дәлел-себептерінің аздығы, ақтық нәтижелер мен қызметкерлерге деген сыйлыктар мөлшері арасында байланыстың жоктығы болып табылады. Сондай-ақ жоғарғы басшылар мен орындау-шылар еңбегіне ақы төлеудегі елеулі айырмашылық та соңғылардың (катардағы кызметкерлердің) жұмыс тиімділігін арттыруға септігін тигізбейді.
Ұйымның жұмыс істеуінің барынша мол тиімділігіне қол жеткізу міндетін шешу басшылық өзінің аддына қандай биік мақсаттар қояды: даму мақсаттары ма немесе жұмыс істей беру мақсаттары ма соған тікелей байланысты.
Даму максаттарын алға қойған кезде ұйымда тіпті тұрақтылық кезеңінде де, қатал іскерлік жағдай, қатаң еңбек тәртібі, колайлы моральдық ахуал үстемдік кұрады, еңбекке ақы төлеу актық нәтижемен тікелей байланысты болатын, қызметкерлердің ынталануға лайық дәлел-себептер жүйесі жұмыс істейді, еңбек өнімділігін арттырушы жөне шығындарды азайтушы қызметкерлердің шығармашылық бастамалары барынша көтермеленеді.
Ұйым "бүркемелеу үшін" немесе "қорғаушының ығысында" жүмыс істеп тұрған кезде, кірістің өзге (жасырын) жолдармен келуінің кепілдігі бар және ол ұйымның жұмыс тиімділігіне тәуелді болмаған шақта басшылық өзіне және ішінара өз карауындағыларға босаңсыған, жеңіл тірлік ұйымдастыра отыратын, оларға еңбек төргібі мен жұмыс тиімділігіне қатысты катаң талаптар қоймай-ақ, алға тек жұмыс істеу максатын ала кояды. Мұндай ұйымдардағы кызметкерлердің өнімділікті арттыруға ешкандай дәлел-себептері болмайды жөне бәрін ең төменгі мөлшерде орындайды. Ол Басшының жұмыс тиімділігі. Басшылық ету орындарына кандидаттары іріктеу кезінде нақты бұл ұйымдағы ахуал -жаппай кебінесе басшылар мұнда кандай жуйеден келгендігіне тәуекел екенші ескеру керек. Жаңа басшылыққа келген адамдар бұрын ешкіммен бұган дейін кызметтерде кездері меңгере алған басшылық стилі жүзеге асыруды жалгастыра береді. Бұрынғы партократтар ұйымдастырган фирмалай аудандық партия комитеттерінің ахуал-жағдайы үстемдік құрады. Жоғарғы оқу орындарының кызметкерлері баскаратын ұйымдар мына немесе өзге бағыттағы (профилдеп) жоғарғы оқу орнының шағын кәсіпке айналады және тағы сондайлар. [5.89- бет]
Басшылықтың тиімділігінің өлшемі ретінде ол басқарған ұйымнын жұмыс істеу тиімділігін пайдалануға болады фирманын тұрактылығы мен сенімділігін, жұмыста жоғары көрсеткіштердің бар болуы, ұжымда әліде ахуал-жағдайдың бар болуы, кызметкерлердің өз жұмысымен және алған сыйлықтарына қанағаттанушылығы, ұжымның өзін- өзі жоғары бағалауы мен ұйымға адалдық, басшылыктың жоғары беделі соны айғактайды.
Фирмадағы ахуал-жағдайга (атмосферага) және оныц тшмді жұмыс (ітеуге тікелей әсер ететін факторлардыц ішінде мыналарды біліп айтуға болады: сыртқы абырой (имидж), жоғарғы басшылардың парасат деңгейі, тәрбиеленіп, бейімделіп, мінез қасиеттері, кұндылык багдарламалары тәрізді жекедара-психологиялык ерекшеліктері, сондай-ақ тәжірибе, сырткы байланыстарының бар болуы, өзге әлеуметтік топқа жатуы, басшылыктың бір тәсілін ұстануы. Басшылык тәсілдерінің әдебиетте қарастырылатын көптеген түрлерінен әдетте басшылық стильдердің негізін екі жіктелуін бөліп айтады: үстемдікке ұмтылу өлшемі бойынша - қатаң, жұмсақ және серіктес түрде баскару; бағытталу өлшемі бойынша - ұйымның іс-әрекетінде жоғары көрсеткіштерге кол жеткізуте бағытталған басшылық пен өте-мөте жеке өз максаттарын орындауға (өзін жұртқа танытуға жеке басындағы кемшіліктерді есесін кайтаруға, баюға) багытталган басшылык. [7,9,11]
Қатаң ситиль баскарудын әкімшілік әдістеріне балама көзқарастарды мойындамайтын, шешімдерді жекедара қабылдау ретінде сипатталады. Ол билік жургізу мен бағыну аса кажет, елдің есі шыкқан күрделі жағдайларда; дәл айқын тәртіп пен катаң, бағынушылық (иерархия) құрылымы бар ұйымдарда; сондай-ак басшы мен оның кұрамындағылардьщ кәсіпкерлік денгейінде елеулі айырма болған кезде тиімді.
Белгілі бір еркіндік пен шығармашылықты, тосын шемідер кабылдауды талап ететш салаларда, сондай-ак қызметкерлер биікттігі жоғары деңгейі бар ұжымдарда мұндай стиль ұжымның, жумыс тиімділігін төмендетеді; қол астындағылардың белсенділігін азайтады және кадрлардьщ тұрактамаушылығын арттырады, факторларды бір жақтылықпен ғана ескеруге әкеліп, ірі қателіктерге ұрындырады.
Баскарудыц жұмсак стиль колданушы басшы қарамағындағыларға жұмыс бағытын таңдау, өндірістік міндеттерді қалыптастыру және оларды шешу әдістерін табу жөнінде толык еркіндік береді. Жұмсақ стиль жогары шығармашылық кажыр-карьшы бар ұжымдарда және жолға койылған, тұракты өндірістік үрдіс кезінде колданылмақ. Баскарудың бұл тәсілін олак колданған жағдайда жұмыстың толық күйреуі және ұжымның ыдырауы ыктимал.
Серіктес сипаттағы басшы, тапсырмаларды жалпы міндет кою немесе жалпы бағыт сілтеу түрінде қалыптастыра отырып, алка болып (коллегиалдык) баскаруды артық санайды, бұл ретте карамағындағыларға нактылы міндеттер таза жасауға және сол міндеттерге қол жеткізудің ең колайлы әдістері мен тәсіл таңдауға еркіндік береді.
Шешім кабылдау "төменнен жоғарыға" карай жүзеге асырылады, “әуелі төменгі буындағы жетекшілердің түрлері жиналады, содан сон солардьщ негізінде жоғары басшылыктың тағамы әзірленеді. Бұл ретте басшы әртурлі топтардьщ бейресім (неформал) жетекшілерге сүйене отырып және оның өз қасиеттерге жиі карама-кайшы келетін олардың іскерлік клиентерін пайдалана біліп, өз ұжымындағы өзін-өзі басқару тетіктерін тиімді пайдаланады.
Серіктестік түрдегі басшылық шығармашылық ұжымдарда, сондай-ак басшының ұжымда даусыз, жоғары беделі бар болуы кезінде көбірек сәтті колданылады. Басшы-бастык, ретінде емес, серіктес, кызметтес болғанда, кызметкерлер ниеттес, тілектес болып шығады. Алайда, мұндай тәсілі объективті турде баскарудын қатаң, стиль қажет жерде колдануға келмейтінін ескеру керек.
Жеке зат жұртқа таныту бағдарымен әрекеттенетін басшы 631 үшін тимді, бірак ортақ іске зиян тигізетіндей шешімдер қабылдайтын әмірлі қожайынға айналады. Мұндай басшыны сынауға батылы барган әрбір қыл қуғындауға ұшырайды және ақыр сонында ұйымнан қуылады. Ал мұндай саясат, ақыр аяғында, бутол ұйымньщ іс-әрекетінің тиімділігі темендеуіне әкеліп соғады.
Сөйтіп, жеке өзін жұртқа танытуға бағдар ұстанған басшы кейде білместікпен, бірак әрдайым жеке басы кемшіліктерінің есесі қайтаруға бола және жеке басыныц баюы максатымен өз кәсіпорнын сөзсіз күйреуге әзірлеумен болады.
Жалпы табыска қол жеткізуге багдар алган басшы жаңғыртуларды, өзін жеке мұрат-мүдделерін қанағаттандыру үшін емес, бұл ұйымныц іс-әрекетін жақсарту максатымен жүзеге асырады. Ол бшисгщ сыртқы белгілерін (атрибуттарын) сақтауға қатысты анағұрлым демократияшыл. Ол қарамағындағыларға өз құрметтеушілерге білдіре отырып, олардың, ең алдымен, кәсіби және іскерлес қасиеттерін бағалайды. Мұндай басшы егер 1стаж мүддесі соны талап етсе, өзімшілдігін қоя тұруға да қажетті. Сондай-ақ оның жақсы қасиеттерше мыналар жатады:
оқиғалардың дамуындағы ортақ зандылықтарды аныктай білу, сондай-ак ұйым үшін жаңа қауіптерінің немесе мүмкіндіктердің пайда болуын болжау қажет;
ұйымның жұмыс өтеуін талдау, әлсіз тұстарын анықтау мен оларды болдырмау шараларын әзірлеу, баскару жүйесін дер кезінде оңтайландыру қажет;
жаңғыртушылық үрдісіне катысуға және жұмыс учаскесінде әркімніц жұмыс тиімділігін арттыруға кызметкерлерді құлшындыру мен соны делелдеп-дәйектеуге қажеттілігі.
Басқару тиімділігін арттыру үшін өзіне орынбасар іріктеп, таңдаған кезде басшыға толыктырушылық, ұстанымын негізге алу ұсынылады. Соған сәйкес қатал жане мықты басшылар өздерінее жұмсақ және көнгіш орынбасарларды таңдағаны жөн, ондай орынбасарлардьщ болуы солардың кенет туындаған жағдайда немесе қарсыласқа әсер етудің тура карсы құралдарын емес, неғұрлым айлалы амалдарьш колдану жөніндегі кенес-терін пайдалану есебінен кажеті жоқ, тартыстар мен қақтығысты жағдайлардан аулақ, болуға кемектеседі.
Мыкты басшы, әдеттегіше, көбірек белсене әрекет етеді және азырақ бақылап, аз талдайды; сондықтан оның жасырын адами дәлел-дәйектерге қатысты сезгіштігі көбіне аздау дамыған, ал ондай дәлел-дәйектерді білу күрделі мәселелерді неғұрлым көбірек және азырақ, шығынмен шешуге септтігін тигізген болар еді. Сол себепті де неғұрлым жұмсақ, және адамгершілік бар орынбасар белсенді басшының парасаттылық пен іс-әрекетшіл мүмкіндіктерін молайтады жене оның олқылықтарының орнын толтырады.
Егер бірінші басшы - мінезі жұмсақ адам болса, аумаған рөл бөлісу болады. Бул жағдайда қатал орынбасар маңызды шешімдер қабылдауды, кадрларды орналастыруды жузеге асыра отырып, ұйымның іс-әрекетінің бағыт-бағдарын тандай отырып, бүкіл ұжым ушін тірек және өзек ретінде бой көрсетеді.
Қақтыгыстардыц пайда болу себептері, турлері мен оларды жөнге келтіру әдістері.
Ұйымдағы қақтығыстардың себептері мыналар бола алады: ресурстардың шектеулілігі, өндірістік тапсырмаларды орындау барысында орындаушылардың өзара тәуелділігі, мақсаттар мен құндылыктар ұғым-пайымдаулардағы айырмашылыктар, парасаттылық пен биімділік децгейіндеп айырмашылықтар, қарым-қатынас жасай білмеушілік.
Қақтығыстардың пайда болу себептері:
бірін-бірі ақырына дейін тыңдай білмеушілік;
баска адамның көз қарасын түсіруге деген ынта-ықластың, жоқтығы және қарсы әрекет жасау мен тартысты мақсат көрушілік;
серіктестің бүкіл іс-қимылынан тек кана жекеше мағына көруге және қарым-қатынастың объективті -мазмұнды мәнсін аңғармауға ұмтылушылык;
қарым-қатынаста тек күштеу әдістерін қолдануға ұмтылу;
қатынастар (коммуникатив) үрдісінің айрылып қалған және нышандық, (символдык,) тараптары арасындағы үйлеспеушіліктер мен қайшылықтар;
- өз қанағаттанбаушылығын өзін қоршаған адамдарға үйіп-төгу.
Қақтығыстардыц негізін төрт түрін ажыратады: жеке адам бойындағы ішкі қақтығыс, адамдар арасындағы қақтығыс, жекелеген адам мен топ арасындағы қақтығыс және топтар арасындағы қақтығыс.
Жеке адам бойындагы ішкі қақтыгыс адамның өзіне койылган қарама-қайшы өндірістік, жеке тұлғалық, отбасылык, және өзге талаптарды, максаттар мен міндеттерді үйлестіре алмаушылығымен сипатталады.
Адамдар арасындағы қақтыгыстың себебі әдетте билік, дәреже-мансап пен ресурстар үшін курес болып табылады.
Егер адам топтық тұрғы көзқарастан мүлдем ерекше тұрғы, көзқарастан мүлдем ерекше тұрғы пікірде болып, топтық, талаптарды орындаудан жене топтық адамгершілікке ілесуден бас тартса, жеке адам мен топ арасында қақтығыс пайда болады. [5,90- бет]
Әртурлі топтардың мұрат-мудделеріндегі айырмашылықтар топтар арасындағы қақтығыстың басталуына себеп бола алады.
Қақтығысты жағдайлардың екі категориясы болады: күйретуші және құрастырушы қақтығыстар.
Күйретуші қақтығыста адамдар дәл проблема турасында айтуды ұмытьш, бір-бірінің жеке басындағы кемшіліктерді талқылайды. Мұндай қақтығыс бір-бірінің айтқандарының мағынасын көптеген бұрмалаушылықтармен, қарсыласын бірге батырып, былықтыруға ұмтылумен, өте қызыл кеңірдек түрде өтеді. Күйретуші қақтығыстардың нәтижелері күйінішті: адамдар арасындағы қатынастар қирап бұзылады, ал күрделі мәселе сол шешілмеген күйінде қалады.
Құрастырушы қақтығыс кезінде қатысушылардьщ басты назары, бірін-бірі өзара басып-жаншуға емес, курделі мәселенің шешімін іздеуге бағытталады. Бұған коса талқылау барысында адамдар өздерінің жеке мүдделерін көбірек айкын сезіне бастайды, күрделі мәселенің тиімді шешімін бірлестіру ұйымдастырылады. Тараптар арасында жасырып, бүгіп
қалушылықтар, түсініспеушіліктер мен ұғыныспаушылықтар жоғалады, мұның өз, сөз жоқ, өзара қатынастарды жаксартады.
Қактығыстарды шешу үшін әдетте қақтыгысты жағдайларда белгілі бес қатынас тактикасыныц біреуін қолданады, олар: тайталасу мен қысым көрсетушілік, ынтымақтастық, ымыраға келу, қақтығыстан қашу және ыңғайға көну.
Тайталасу мен кысым көрсетушілік талаптар объективті тұрғыдан дұрыс және зандылық, нормалармен немесе бұрын тараптар қабылдаған уағдаластықтармен бекітілген жағдайда тиімді.
Ынтымақтастық екі жактың да мақсаттарына қол жеткізу үшін өзара әрекет жасау болатын, екі тараптың да ортақ, мүдделері бар болуы кезінде тиімді.
Егер тараптардыц біреуі қабыл алынбауы мүмкін талаптар кояр болса, ымыраға келу едеуір тиімді.
Тараптардың біреуі екіншісінен күнілгері күшті болатын, тең, емес қақтығыста ыңғайга келу де едәуір тиімді.
Егер уақытты ұту, тараптарға тыныштануға мұрша беру, келш түскен ұсынысты неғұрлым мұқият қарастыруға мүмкіндік алу қажет болса, қақтығыстан қашу сәтті тактика бола алады.
Жоғарыда баяндалған тактикаларды дұрыс қолдану нәтижесінде қақтыгысты шешуді оң нәтижелеріне қол жеткізілуі ыктимал. Олар өзара тиімді шешімдер табудан, өзара қатынастардағы өшпенділікті қоюдан қарым-қатынастарда әлеуметтік әділеттілік туындағанын іштей сезінуден, ашу-ыза күйініштің тарқауынан, тараптар арасында аса терең және барабар өзара түсіністік туындауынан, күрделі мәселелерді шешудің тың әдістерін табудан іскерлік ынтымақтастықты, шығармашылықты одан әрі дамыту үшін қолайлы жағдайларын пайда болуынан көрініс береді.
Керісінше, сәтсіз жүргізілген іс қақтығыстардың теріс салдары байқалады. Олар көңіл күйінің нашар болуынан, өшпенділіктің күшеюінен, ынтымақтастықты жалғастыруға ниет болмауынан, өзге тарапқа қатысты өнімсіз бәсекелестің пайда болуынан өкпе-наразылықтармен және аса сыешыл баға берулерімен жеке басқа тиісуден, күрделі мәселелерді шешуден гөрі қақтығысқа баса мән беріп, көңіл бөлуден қақтығыста “жеңіске” жетуге тым үлкен мағына беруден көрінеді. [7,10]
Сөйтіп, кез келген қақтығыста мыналар болады:
қақтығыстың объективті және субъективті себептері;
қақтығысты жағдайлардың объективті және субъективті шарттары;
қақтығыстың қарекет қозғалыс параметрлері;
тараптар қолданатын қатынастық тактикалар және қақтығысқа басқарушы ықпалдарды жүзеге асыру әдістері;
қақтығыстың ықтимал салдары.