5. Проблемы сохранения человеческих ресурсов.

Человеческие ресурсы (ЧР) представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем развития общественного производства. При этом различают человеческие ресурсы организации, региона, отрасли, страны и уровни управления ими. 

В человеческих ресурсах, или "кадровом потенциале", выделяют следующие основные аспекты изучения: - индивидуально-психологический (уровень личности);  - социально-психологический (уровень коллектива);  - социологический или социально-экономический (уровень общества и его подструктур). 

Человек — основная ценность общества и важнейший ресурс организации. Человеческий фактор (ЧФ) "кроется" в высокопрофессиональном кадровом потенциале персонала организации и управленческой деятельности менеджеров, организующих его использование. Природа происхождения ЧФ определяется наличием у человека психофизиологических резервов, заложенных в него в процессе исторического развития.  Человек, смотивированный на высокопродуктивную деятельность, поставленный в условия, стимулирующие его интеллектуальный или физический труд, способен увеличить свой потенциал во много раз. 

Человеческие ресурсы и их развитие в большинстве организаций не рассматриваются как предмет работы, которая требует специальных знаний, навыков и компетентности. Одна из причин этого - смутное и запутанное понятие о “лидерстве”. Для многих организаций работа с собственными человеческими ресурсами должна быть направлена на развитие лидерской функции в организации. Постановка же этой задачи задерживается по мотивам “внутренней политики”. Действительно, без различения, например, лидера - основателя организации и лидера - профессионального менеджера как разных позиций из одной и той же нужной системы управления, невозможно вывести вопрос о “внутренних лидерах” из клубка эмоционально окрашенных НЕ рабочих отношений.  При этом, именно в сфере развития человеческих ресурсов принципиально важно грамотное и эффективное управление. К распаду общественных объединений приводят не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование управления человеческими ресурсами как такового. Например, если организация не имеет проектов в области повышения квалификации и переподготовки кадров, ее сотрудники и добровольные помощники теряют одну из самых сильных мотиваций работы - возможности самореализации и личностного роста.  Ситуации, сложные для жизни организации, требуют столь же сложной специальной работы по развитию человеческих ресурсов на разных уровнях. Это требование, как правило, не выполняется. Например, при изменениях в деятельности рассматриваются только вопросы приема и увольнения сотрудников. Другие возможности (повышение адаптивности, подготовка сотрудников к переменам и т.п.) остаются за гранью анализа. Следовательно, не применяются эффективные (и недорогие) решения, например, введение в организации политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию.

 Проблемы сохр.чел.рес.

Чем больше организаций выполняет однотипных проектов, тем больше сотрудников с однотипной квалификацией для занятости на этих проектах ей требуется. Организация чрезвычайно редко имеет возможность оперативно нанять столько ключевых специалистов, сколько необходимо для всех открытых проектов. Подобный дефицит компании пытаются компенсировать уже известными методами выравнивания ресурсов в управлении мультипроектом. однако это порождает следующую из рассматриваемых проблем. 

Сложности с выравниванием человеческих ресурсов - ключевых специалистов - в мультипроектах Осуществляя приоритизацию проектов и выравнивание ресурсов, компании вынуждены применять к ключевым специалистам те же меры, что и к другим ресурсам — перебрасывать с проекта на проект и давать задания для параллельного выполнения (в том числе одновременно в нескольких различных проектах). При этом каждому специалисту в соответствии с интервалами пересмотра планов переопределяется порядок решения назначенных ему задач в зависимости от приоритетов проектов и хода их выполнения.  Как мы рассматривали выше, чем сложнее выполняемая задача, тем выше требования к набору компетенций решающего ее специалиста, и интегрированность такого специалиста «в задачу». Эти факторы порой не позволяют вообще передавать такую задачу другому специалисту. А в большинстве случаев крайне нежелателен также и отрыв специалиста от решения задачи, и ее приостановка. То есть, загрузка специалиста, близкая к 100%, на все время решения задачи часто предопределена. Примеры — предпроектное обследование, настройка сервера, фаза внедрения какой-либо системы в одном подразделении и т.п.  В случае «принудительного» перевода ключевого специалиста на другой проект его производительность может существенно упасть в силу необходимости бросать незавершенное дело, сложности детального ознакомления с новой задачей, входа в другую проектную команду, нарушения ожиданий, высокой степенью неопределенности и общей демотивацией, связанной с перечисленными причинами. 

Высокие издержки на содержание ключевых специалистов Ключевые специалисты — высококвалифицированные, с широким набором компетенций стоят дорого. Кроме того, в случае их неожиданного ухода, а такое случается часто, организация несет существенные издержки упущенной выгоды из-за нарушения планов и невыполнения проектов с их участием. Инвестиции в дополнительное обучение таких специалистов часто не возвращаются по той же причине.  Кроме того, с уходом ключевых специалистов компания очень часто теряет и их знания, и опыт, которые не были кодированы ни в каком виде, находясь только в голове у их носителя.