ЭТАП ПОЛУЧЕНИЯ Кто получает послание
	Что получено
	Как понято
	Что и как принято
	Восприятие смысла послания (адекватно или неадекватно смыслу, заложенному отправителем)
	Кто должен ответить на послание

Восприятие послания

Интерпретация послания

Оценка послания

Принятие значения

Получатель

Рис. 5.1. Этапы коммуникационного процесса

В процессе коммуникации присутствует шум – любое воздействие искажающее информацию. Кроме того, если отправитель не знает результатов получения информации получателем, т.е. отсутствует обратная связь, то процесс коммуникации не завершен.

В сетях типа «колесо» связь может осуществляться только через одного субъекта коммуникации, находящегося в центре. Он обладает властью над другими субъектами коммуникации, оказывая на них влияние.

Другой тип властной иерархии имеют сети -- «цепочка», в которой информация передается через посредников.

«Всеканальные» сети представляют полностью децентрализованные группы. Эти открытые коммуникации используются, когда необходимо вовлечь всю группу в решение проблем.

Следует помнить, что организация коммуникационной сети через промежуточное звено увеличивает время передачи информации и способствует искажению ее содержания.

Знание типов коммуникационных сетей важно для понимания отношений власти и контроля в организации, так как информация -- источник власти, а ее централизация поддерживает властные полномочия.

Власть определяется, как возможность оказывать влияние на поведение других людей определяется. Она может появиться в связи с занимаемой должностью (должностная власть) или воздействием на основе личных качеств влияющего (личная власть).

Личная власть приходит снизу от людей как результат признания определенных достоинств человека, которого они наделяют властью над собой.

Источники власти. Принято различать группы источников: а) имеющие личностную основу; б) сформированные на организационнойсоснове (рис. 5.3).

ВЛАСТЬ

Личностная основа

Источники власти:

• экспертная власть

• власть примера

• право на власть

• власть информации

• потребность во власти

Организационная основа

Источники власти:

• принятие решения

• принуждение

• вознаграждение

• власть над ресурсами

• власть связей

Взаимоотношения между источниками власти

Выбор стратегии влияния и реализация влияния на других

Рис. 5.3. Источники власти в организации

Власть, возникающая на основе того, что принимается людьми, с чем они согласны и считают правильным, называется авторитетом.

Выделяют три формы авторитета: формальный (должностной), моральный и функциональный.

Формальный авторитет обусловлен набором властных полномочий и прав, которые дает руководителю занимаемая должность. Исследованиями установлено, что формальный авторитет руководителя способен обеспечить не более 65 % влияния на подчиненных.

Функциональный авторитет человека формируется на основе его знаний, умений, деловых качеств, опыта и таланта, отношения к людям и своей профессиональной деятельности.

Моральный авторитет складывается на основе нравственных качеств индивида -- обязательности, порядочности, ответственности за свои действия.

Доверие -- это внутреннее согласие с носителем авторитета и готовность действовать в соответствии с его установками, что означает признание необходимости, правильности и результативности его действий.

Доверие дает более сильную власть, чем авторитет.

Слово «лидер» происходит от англ. Leader -- вести.

Лидер -- это человек, ведущий за собой людей.

Лидерство -- это особый тип управленческого взаимодействия (отношений управления) лидера и последователей, при котором лидер увлекает последователей своим видением будущего, последователи сами дают лидеру личную власть над собой и подчиняются этой власти, а лидер с ее помощью побуждает последователей к достижению общих целей.

Быть менеджером -- не означает автоматически быть лидером. Менеджер в своем влиянии на работу опирается на должностную основу власти и источники, ее питающие, т.е. отношения «начальник -- подчиненный», свойственные традиционному управлению.

Содержание и цикличность типов отношений управления

В реальной практике процесс отношений управления носит комплексный характер, однако на определенных уровнях и у отдельных объектов управления наблюдаются доминирование каких-либо типов отношений управления, а течением времени -- смена их взаимных позиций (рис. 5.5).

ВЫСОКАЯ (ясно, что и как делать) Структурированность работы НИЗКАЯ (не ясно, что делать)	2 Отношения начальник -- подчиненный или собственно управление		3 Отношения лидер – последователь или эффективное лидерство
	Отношения мастер -- работник или неэффективное лидерство 1		Отношения участник -- участник или самоуправление 4
	НЕРАЗВИТЫЕ (зависимость и воздействие)	Отношения по работе		РАЗВИТЫЕ (взаимозависимость и взаимодействие)

Рис. 5.5. Содержание и цикличность типов отношений управления

В процессе количественного и качественного развития организации рассмотренная цикличность типов отношений управления может повторяться многократно.

Стили управления это форма выражения власти руководителя, проявляющаяся в устойчивых приемах и методах, используемых руководителем в процессе управления организацией.

Стиль по теории Курта Левина «Три стиля лидерства» определяются на основек как принмаются решения и как они контролируются.

Выделяют три классических стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или пассивный).

Авторитарный стиль имеет следующие отличия: единоличное принятие решений руководителем (минимум демократии); жесткий контроль со стороны руководителя над выполнением решений с угрозой наказания (максимум контроля); отсутствие интереса к работнику как к личности. В критических ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным по производственным критериям. В кризисных ситуациях этот стиль обеспечивает высокие результаты работы.

Недостатками авторитарного стиля являются: возрастание вероятности принятия ошибочных решений; перегрузки руководителя, на котором замыкаются все вопросы; подавление инициативы, творчества; развитие неудовлетворенности подчиненных своей ролью и работой; развитию неблагоприятный психологический климат в коллективе (интриги в борьбе за влияние групп и отдельных людей на руководителя).

Демократический стиль руководства предполагает, принятие управленческих решений на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников (максимум демократии). Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками (максимум контроля). Руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учитывает их интересы, потребности, особенности.

Демократический стиль обеспечивает высокую вероятность правильных, взвешенных решений, способствует получению хороших производственных результатов труда, развитию инициативы и активности сотрудников, удовлетворенности людей своей работой и членством в коллективе, развитию благоприятного психологического климата и сплоченности организации. Однако его реализация требует много времени и возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных способностях руководителя.

Нейтральный стиль руководства характеризуется максимумом демократии: все могут отстаивать свои позиции, не стремясь к их согласованию. Наблюдается минимум контроля со стороны, как руководителя, так и коллег. При отсутствии реального учета и контроля решения могут не приниматься вовсе, а принятые -- не выполняться. Такое положение оборачивается низкими результатами труда, неудовлетворенностью людей своей работой и руководителем, ухудшением психологического климата в коллективе, соперничеством интересов лидеров подгрупп. В целом этот стиль не способствует эффективности руководства, но является лучшим по отношению к работникам, обладающим высокой квалификацией и личной ответственностью.

Каждый стиль имеет свои очевидные преимущества в определенной ситуации и это следует использовать. Реализацию данного подхода называют ситуационным стилем управления т.е. использования одного из вышеуказанных стилей наиболее подходящего к ситуации.

Сследует упомянуть и непоследовательный (или алогичный) стиль руководства, который проявляется в непредсказуемом хаотическом (без всяких на то причин) метании руководителя между стилями. Непоследовательность в системе отношений управления, как правило, приводит к низким результатам работы и порождает максимальное количество проблем и конфликтов в организации.

Модель ситуационного лидерства Херсея -- Бланшарда, пользуется популярностью у менеджеров благодаря своей простоте и гибкости в выборе оптимального стиля. Однако важно учитывать, неоднородность среды последователей по уровню их зрелости и выбирать соответствующий стиль с учетом особенностей групп и отдельных лиц

М1 -- низкий уровень (люди не способны и не желают работать)	«Указывающий стиль» Четкие указания что и как делать Постоянный контроль работы Наказывайте по необходимости Реагируйте на ошибки и хорошую работу Поощрение за результативную работу
М2 -- умеренно низкий уровень (люди не способны, но желают работать)	«Убеждающий стиль» Указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, советы, рекомендации, поощрение к проявлению самостоятельности) Регулярный контроль над работой Уважительное, доброжелательное отношение Интенсивное обращение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы) Приказы и наказания в случае необходимости Вознаграждение позитивного поведения
М 3 -- умеренно высокий уровень (люди способны, но не желают работать)	«Участвующий стиль» Консультации с сотрудниками по проблемам, заинтересованное внимание к их советам Поощрение инициативы подчиненных, высказывания ими замечаний и предложений Делегирование ответственности исполнителям Сведение к минимуму прямых указаний и контроля, создание системы самоконтроля Постановка целей, без уточнения способа их достижения, широкое общение Вознаграждение активности, инициативы, хорошей работы
М4 -- высокий уровень (люди очень способны и желают делать то, к чему их побуждает лидер)	«Делегирующий стиль» Постановка проблем, прояснение целей и достижение согласия по отношению к ним Предоставление необходимых прав, полномочий сотруднику для самостоятельного решения проблемы Невмешательство в дела Самоуправление и самоконтроль у сотрудников Оказание поддержки в случае просьбы подчиненных Серьезное реагирование на просьбы

.

Принятие решений

Решение – это организационная реакция устраняющая возникшую проблему.

Проблема, или проблемная ситуация, возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности: а) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату, б) в будущем не обеспечат получение нужного результата.

Принятие решения -- это процесс сознательного выбора лучшего варианта (альтернативы) решения проблемы.

Решения, принимаемые органами управления или менеджерами в рамках их официальных полномочий и обязанностей в целях организации, называют организационными, или управленческими.

Решения бывают запрограммированными (вписывающиеся в отработанные методы и процедуры) и незапрограммированным (не вписывающиеся в отработанные методы и процедуры и носящие творческий характер).

Решение считается рациональным если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами.

Поведенческие модели принятия решений варьируют определение поведения лиц, принимающих решения, по оценочной шкале: от полностью рационального, как в случае рационалистической (рациональной) модели, до полной иррациональности в социальной модели (табл. 5.5).

Таблица 5.5. Рациональность в поведенческих моделях

Полная рациональность	Снижение степени рациональности		Иррациональность
Рациональная модель	Модель ограниченной рациональности Саймона	Модель эвристических суждений и предпочтений		Социальная модель

Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы (рационального решения), которая принесет максимум выгоды для организации.

В рамках такого подхода строго соблюдается рациональная организация процесса (процедура) принятия решений. Требуется всестороннее определение проблемы, тщательный подбор данных и их углубленный анализ.

Модель ограниченной рациональности предложенная Г. Саймоном исходит из предположения, что рациональность менеджера зависит от его возможностей предубеждений и многих препятствий социального характера.

В соответствии с этой моделью преследуются цели удовлетворенности, а не максимума. Удовлетворенность трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимума усилий со стороны ее членов.

Модель эвристических суждений и препочтений возникла в основном под влиянием исследований Д. Канемана и Н. Тверски, сторонников психологического подхода к принятию решений, согласно которому лица, принимающие решения, прежде всего, полагаются, на эвристику -- интуицию и прошлый опыт.

Интуитивные решения представляют собой выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. Выбор решения, основанный на суждениях, представляет собой осознанный выбор, подкрепленный знанием и опытом.

Социальная модель иррациональна. Она исходит из того, что социально-психологические факторы оказывают серьезное влияние на поведение менеджеров при принятии решений.

Политическая модель предполагает, что решение становится функцией распределения власти в организации и зависит от эффективности политики, используемой различными участниками процесса управления. Организационные решения в этом случае отражают желание членов организации максимально реализовать собственную властную политику.

Рациональный процесс принятия решений. Эффективность решений не в последнюю очередь зависит от организации процесса их принятия. Рекомендуется соблюдать очередность действий с определенным содержанием, т.е. придерживаться рациональной организации самого процесса принятия решения. Можно выделить в этом процессе три основных этапа:

1. признание необходимости решить проблему;

2. выработка решения;

3. выполнение решения.

Каждый из этапов включает несколько последовательных шагов (рис. 5.7).