Соответствие разряда
Морально устарела
Физически изношена
О.опыт (стаж)
Мотивация
Неудовлетворительное обслуживание
Условия труда
Несоответствие нужным параметрам
КАЧЕСТВО
Качество материалов
Контроль
Изменились требования
Входной контроль
Квалификация стк
Поставщики
Новые потребительские свойства
Измерительные приборы
Просрочен срок годности
Новые технологии
Самоконтроль
Внешняя среда
Материалы Методы
Рис. 5.12. Причинно-следственная диаграмма качества продукции
Балансовый метод. Балансовый метод применяют, если при выборе решения из нескольких альтернатив необходимо сопоставить выгоды и недостатки каждого варианта (табл. 5.7).
Таблица 5.6. Варианты решений
-
Решение 1
доводы «ЗА»
доводы «ПРОТИВ»
Решение 2
доводы «ЗА»
доводы «ПРОТИВ»
По каждому из вариантов решения фиксируются доводы «за» и «против». Где это возможно, доводам «за» должны противопоставляться аргументы «против». Затем аргументы по каждому варианту сравниваются между собой, и выбирается лучшее решение.
Тема 6. Проектирование организационной структуры
Содержание темы: Ситуационные факторы и элементы проектирования организации Элементы проектирования организации. Основные типы организационных структур. Новые подходы в проектировании организаций.
Краткий конспект
Проектирование организации -- это способ формирования организационной структуры, представляющей собой систему объединения людей и групп для достижения целей организации на основе разделения труда и обязанностей, установленных правил и процедур организационного взаимодействия.
Четыре группы ситуационных факторов по Гелбрейту, оказывающих влияние на этот процесс: внешняя среда; технология работы в организации; стратегический выбор организации; поведение работников.
Основные элементы проектирования организации:
разделение труда и специализация (разделение работы на составные части и закрепление этих частей за конкретными исполнителями на постоянной основе);
департаментизация и кооперация (организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы – структурные подразделения; кооперация обеспечивает согласованность действий групп и исполнителей);
связи и координация (связь обеспечивает возможность взаимодействия каких-либо частей, координация придает вещам и действиям необходимые пропорции);
масштаб управляемости и контроля (сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективное управление работой);
иерархия и звенность (иерархия – это соподчиненность, звенность – количество уровней управления);
распределение прав и ответственности;
централизация и децентрализация (централизация -- это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. децентрализация -- это передача или делегирование прав принятия решений и ответственности за их результаты на нижние уровни управления);
дифференциация и интеграция (дифференциация – степень необходимой самостоятельности, интеграция – степень необходимого взаимодействия).
Департаментизация это организационное обособление исполнителей схожих работ, т.е. объединения исполнителей в группы (подразделения). Тип департаментизации это принцип, которым руководствуются при выделении структурных подразделений.
Выделяют четыре типа департаментизации:
1-ый тип линейная департаментизация -- это выделение подразделений с однотипными невзаимосвязанными работами, в целях повышения управляемости. Предполагает относительную автономность при выполнении работы, характеризуется простой одномерностью связей (только вертикальные связи). Линейный тип департаментизации может осуществляться по численности (в армии -- рота, взвод, отделение; в учебных заведениях -- курсы, потоки, группы), по времени (на производствах, связанных со сменностью или сезонностью), по территории или по природному фактору.
2-ой тип функциональная департаментизация осуществляется по функциям подразделений их специализацией. Она может осуществляться: по функциям или ресурсам (например: кадры, снабжение, производство, финансы, маркетинг, НИОКР; по технологии (гальваника, фрезерование, токарные работы, сварочные работы, напыление и т.п.); по процессу (штучное, серийное, массовое, опытное производство).
3-ий тип департаментизация по результату -- группирование исполнителей работ вокруг конечного результата. В организации, создаются относительно автономные части, ориентированные на продукт, потребителя или рынок.
4-ый тип матричная департаментизация: используется, если проблема адаптации к внешней среде эффективно не разрешается в рамках отдельных направлений. Естественным выходом из этого положения становится использование преимуществ группирования исполнителей работ по ресурсам и результату одновременно (табл. 4.1).
Функциональная, или техническая, часть матрицы отвечает за обеспечение работы спецификациями (техническими условиями, технологической документацией, нормами и нормативами, инструкциями, положениями и т.п.), техническим руководством, квалифицированными кадрами, развитие персонала. Продуктовая, или административная, часть матрицы объединяет исполнителей работ из различных подразделений вокруг конечного результата (продукта).
Масштаб управляемости и контроля, определяет, сколько людей и работ можно объединить под началом одного руководителя, чтобы обеспечить эффективную работу. Это обусловлено тем, что у руководителя, как и у каждого человека, есть предел возможностей, ограниченный его временем, знаниями, умениями и физическими данными.
В 1933 г. В. Грейкюнас определил, что руководитель в состоянии эффективно воспринимать не более 12 контактов 1-го типа (1+1) и 28 2-го типа (множественные), что соответствует -- 8 подчиненным.
Исследования, проведенные Д. Вудворд, показали, что масштаб управляемости существенно зависит от типа производства и уровня управления (табл. 4.3).
Таблица 4.3. Масштаб управляемости в различных типах производств
Уровень управления |
Штучное производство |
Массовое производство |
Опытное производство |
Высшее звено |
4 |
7 |
10 |
Низшее звено |
23 |
48 |
15 |
На практике, преимущественно руководствуются усредненными нормативами: на высшем уровне управления рекомендуется иметь 4 -- 7 подчиненных, на нижнем -- до 15 подчиненных при выполнении ими разнообразных работ и до 30 -- при выполнении ими простых взаимосвязанных или одинаковых работ.
Масштаб управляемости учитывают и при определении оптимальной численности работников организации в целом (предприятия, фирмы). При ориентации руководства на использование личностных отношений в процессе управления организацией следует помнить, что нормальный человек в состоянии запомнить по имени 100 -- 150 человек. Если же опираться на знание работников в лицо, то предел численности может составлять 800 -- 900 человек. Превышение этих показателей ведет к неуправляемости организации, на основе личностных отношений, поэтому в мировой практике не принято проектировать заводы с численностью персонала более 1000 человек и участки рассчитанные более чем на 150 работников. Считается, что предприятия, на которых трудится менее 150 человек находятся в пионерной фазе развития, от 150 до 1000 человек -- в системной фазе развития, а свыше 1000 человек -- в интеграционной фазе развития, требующей разукрупнения.
Линейно-функциональная (традиционная) структура.
Основой являются линейные подразделения которые, осуществляют в организации основную работу (производство), и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, сырье, маркетинг и т.д. Это структура использует линейную и функциональную департаментизации.
Директор
Руководители функциональных служб
Сбыт
Финансы
НИОКР
Снабжение
Производство
Структурные подразделения функциональных служб
Уровень 1
Уровень 2
Рис. 4.10. Линейно-функциональная организационная структура
Основные достоинства этих структур: высокая эффективность при небольшом разнообразии продуктов и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям.
К недостаткам линейно-функциональных структур можно отнести: возникновение проблем межфункциональной координации; возложение ответственности за общие результаты только на высший уровень; недостаточную реакцию на динамичные изменения внешней среды, увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований в больших организациях.
Линейно-функциональные схемы просты и понятны. Они позволяют организовать эффективное массовое производство, обеспечивают управляемость организации до тех пор, пока не будет превышен масштаб управляемости. Традиционные схемы основываются на механистическом подходе, они эффективны при несложном и стабильном внешнем окружении.
Дивизиональная структура. Основу дивизиональной структуры составляет превращение двух и более подразделений в центры прибыли по продукту, потребителю или рынку (рис. 4.11).
Генеральный директор
Финансы
Кадры
Планирование
НИОКР
Дивизиональное подразделение
по результату 1
Дивизиональное подразделение
по результату 2
Директор
Директор
Вспомогательные подразделения:
Снабжение
Планирование
Сбыт
Бухгалтерия
Производство
Производство
Вспомогательные подразделения:
Снабжение
Планирование
Сбыт
Бухгалтерия
Рис. 4.11. Дивизиональная структура организации
В ней используется комбинация следующих типов департаментизаций: линейной, функциональной и по результату.
А. Слоун определил дивизиональную структуру как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения. Дивизиональные подразделения и их руководители в рамках закрепленного за ними продукта, потребителя или рынка действуют самостоятельно, принимают оперативные решения и отвечают за получение прибыли. Разделение по уровням ускоряет принятие решений и реакцию организации на изменения внешней среды.
Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства, а также когда территориальная разобщенность вынуждает организовывать самостоятельные отделения.
Матричная структура.Преимущества отношений между подразделениями, присущие линейно-функциональной и дивизиональной структурам, используются матричной структурой. В ней применяется матричная департаментизация. Она усиливает адаптивность организации к динамичным изменениям внешней среды.
Матричная схема отношений имеет два уровня развития: первый уровень предполагает активное формирование различных полуавтономных групп для решения отдельных проблем (рис. 4.12); второй уровень – это создание матричной структуры организации в целом (рис. 4.13).
В первом случае образуются как временные, так и постоянные целевые комплексные группы, а основная структура организации остается традиционной. Такие структуры называют проектными.
ДИРЕКТОР
Полуавтономная рабочая группа
Руководитель проекта
Конструкторы и технологи
Маркетолог
Производственники
Экономист
Снабженцы
НИОКР
Сбыт
Кадры
Производство
Планирование
Снабжение
Финансы
Рис. 4.12. Использование матричной проектной схемы отношений при создании нового продукта
Когда организация слишком часто прибегает к групповой работе и связанные с ней недостатки начинают перевешивать преимущества, следующим шагом становится чисто матричная структура организации:
Директор
Функциональные руководители
НИОКР
Финансы
Маркетинг
Производство
Руководитель
проекта 1
СПЕЦИАЛИСТЫ
СПЕЦИАЛИСТЫ
СПЕЦИАЛИСТЫ
У Ч А С Т К И
Руководитель
проекта 2
Руководитель
проекта 3
Руководитель
проекта 4
Рис. 4.14. Матричная структура
В матричной структуре предусмотрены функциональные и административные руководители (по результату). Главный руководитель (в данном случае директор) поддерживает баланс в системе двойного подчинения.
Основным преимуществом матричной департаментизации является заключенный в ней высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса между ресурсами и результатами.
Но имеются и недостатки: система двойного подчинения требует баланса, который нелегко установить; двусмысленность роли работника и его руководителей создает напряжение в отношениях между членами организации; чтобы внедрить эту систему требуется длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура.
Новые подходы в проектировании организаций
Эдхократическая организация. Специалисты считают, что будущее за организациями с трудно определяемыми и быстро изменяющимися структурами, основанными на власти знаний и компетентности, а не на позиции в иерархии (должности). Такие организации получили название эдхократических.
Структура эдхократической организации обычно ассоциируется с концентрической схемой (рис. 4.14).
Менеджеры
Высшее
руководство
Специалисты
Штаб-квартира
Рабочие
Рис. 4.14. Схема эдхократической организации
Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников в сочетании с качественным выполнением работы и умением решать возникающие проблемы.
Предпринимательская организация. Необходимость создания системы поиска и реализации всех имеющихся возможностей явилось причиной, появления предпринимательских организаций, структура которых представляет собой опрокинутую пирамиду (рис. 4.16).