Подбор и адаптация персонала, внедрение системы замещения старых сотрудников новыми

Предлагается осуществлять подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять, подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам.

Рекомендуется внедрить на практике систему замещения старых специалистов новыми, т.е. при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволит старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

В таблице 3.4 представлены предположительные данные расходов на осуществление мероприятий по подбору сотрудников, внедрении системы замещения старых специалистов новыми в период с 2014 по 2016 годы.

Таблица 3.4

Смета расходов на мероприятия по подбору сотрудников, внедрении системы замещения сотрудников на 2014-2016 годы

№	Мероприятие	2014 г	2015 г	2016 г
1.	Подбор и планирование персонала	100 000	125 000	140 000
	планирование и прогнозирование потребности в кадрах	10 000	15 000	15 000
	связь со службами занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников,	30 000	40 000	45 000
	анализ кадрового потенциала, его оценкой, маркетингом	15 000	15 000	20 000
	профессиональная и социально-психологическая адаптация сотрудников	45 000	55 000	60 000
2.	Внедрение системы замещения сотрудников	150 000	160 000	180 000
	Итого	250 000	285 000	320 000

В целях корректировки системы мотивации и стимулирования труда персонала автором предложено формировать заработную плату молодых специалистов только из постоянной части, не включая премию, так как, не обладая достаточным стажем, рассчитывать на существенную часть переменной компоненты им не приходится. Напротив, большую роль в работе с молодежью уделяют неденежным мотиваторам, в том числе нематериальным: большая роль уделяется помощи в продвижении в спортивной карьере, что выражается в возможности выезда на соревнования, а также в разработке индивидуальных программ обучения.

Подобное реформирование системы мотивации и стимулирования приведет к существенному сокращению издержек на оплату труда персонала, а именно уменьшение этой статьи расходов должно составить около 15%. Такое сокращение вызвано, очевидно, практическим устранением переменной части оплаты труда в структуре вознаграждения молодых специалистом и замена ее на социальные нематериальные вознаграждения.

Данный процесс в ООО «Дикор» имеет тенденцию к дальнейшему продолжению (за сроками исследуемого периода), так как темп роста дохода, связанный с инвестициями в обучение персонала за исследуемый период составил 6%, причем с каждым годом он увеличивается.