10. Управление на основе ранжирования стратегических задач. Принцип Парето, абв-анализ.

К 1990-м годам по всему миру начинается переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегическое управление характеризуется комплексным управлением организацией на основе гибких экстренных решений, направленных на достижение долгосрочных стратегий и обеспечение будущей жизнеспособности организации в условиях неопределенности и высокой подвижности среды предпринимательской деятельности (рис. 1) И. Ансофф рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. В системе стратегического управления существуют две основные системы принятия управленческих решений: управление на основе ранжирования стратегических задач, а также управление в условиях стратегических неожиданностей. Управление на основе стратегических задач создано для успешного решения быстро меняющихся задач. Эта система достаточно проста в применении и представлена на рис. 2. 1.Устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней и внутренней обстановке. При наблюдении за внешней средой используют PESTLE-анализ. Инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social), технологических (Technological), правовых(Legal) и связанных с окружающей средой (Environmental) аспектов внешней среды, которые влияют на деятельность компании. Анализ внутренней среды организации проводится по двум направлениям: эффективности трансформации основных видов ресурсов организации в готовую продукцию и уровню менеджмента в организации. В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности. Данный анализ также называется ПРиМ- анализом (переработка ресурсов и менеджмента).

2.Результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству компании как на регулярных совещаниях, так и просто по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей. 3.Следующим этапом идет разделение задач по их важности и срочности. При разделении задач на различные категории можно использовать различные подходы, например, закон Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра. Закон Парето гласит: «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Закон Парето широко используется в менеджменте и экономике, а также политологии. Он также является одним из основополагающих принципов тайм-менеджмента. Таким образом, высшее руководство, в первую очередь, работает с 20% задач, которые потенциально принесут компании 80% дохода. Остальные 80% задач, которые потенциально принесут 20 % прибыли, обрабатываются после решения первой категории задач или перепоручаются среднему и низшему звеньям управления. АБВ-Анализ основан на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными (рис. 3). Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Наиболее важные дела (А) составляют 15% общего их количества, их решением занимается высшее руководство. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%; Важные задачи (Б) составляют 20% общего их количества и подлежат перепоручению. Их значимость для достижения цели примерно равна 20%. Менее важные (малосущественные) (В)задачи составляют 65% общего их количества, а их значимость равна 15%. Они подлежат обязательному перепоручению. Наибольшее же распространение при появлении необходимости срочно принять решение о приоритетности выполнения задач получил ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Высшее руководство вместе с плановой службой компании делит все задачи на четыре категории: а) срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения непосредственно высшим руководством; б) срочное, но неважные задачи должны быть перепоручены среднему и низшему звеньям управления; в) несрочные, но важные задания должны быть решены высшим руководством в пределах следующего планового цикла или перепоручены с установлением срока контроля; г) несрочные и неважные задачи, представляющие собой фальшивую тревогу и не заслуживающие дальнейшего рассмотрения. 4.Принятие решений контролируется высшим руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий. 5.Высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

11. Модели стратегического управления. От хаотического к интерактивному планированию.

Стратегическое управление– деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях динамичной и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивым к внешним требованиям. Быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры является важной частью стратегического управления, так как эти изменения могут повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В России стратегическое управление начало развиваться в 1990-х годах после проведения экономических реформ. В централизованно-плановой экономике СССР при разработке своих планов предприятие получало информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях, ценах на свою продукцию, а также прочие показатели и нормативы, которые автоматически закладывались в основу разработки планов. Таким образом, предприятие занималось только вопросами организации своей деятельности наиболее эффективными способами. После экономических реформ 1990-х гг. предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное — свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Кроме того к основным условиям возникновения стратегического управления также относятся: 1. необходимость внесения различий между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне 2. увеличение уровня зависимости успешности предприятия от изменений внешней среды; 3.появление новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью обстановки 4.быстрая сменяемость задач 5.необходимость укрепления реакции на изменения 6.высокая цена ошибки 7.отсутствие разработанных схем принятия решений.

Хаотическое планирование планированием как таковым не является. Принимаются быстрые решения при возникновении проблем. Такая позиция противоположна корпоративному планированию, стратегическое мышление на предприятии отсутствует. На практике хаотичное планирование встречается на предприятиях, руководство которых оказалось неподготовленным к изменениям и не может принимать обоснованнее решения в сложившейся ситуации. Руководство не имеет общего направления развития, все решения точечные, более ранние могут вступать в противоречие с более поздними. Чаще всего компания либо остается на одном уровне развития, либо уходит с рынка.

Интерактивное планирование является высшей ступенью развития стратегического менеджмента на предприятии. Высшее руководство организует процесс выработки стратегии, объединяя в единое целое частные стратегии, разработанные в отдельных функциональных и продуктовых подразделениях предприятия. Оно характеризуется мягким контролем внутри подразделений, вовлечением среднего и низового уровня в процесс стратегического планирования и контроля, а также широким распространением стратегического мышления среди сотрудников предприятия. В качестве примера можно привести крупные международные корпорация, такие как Boeing, Airbus и другие. Следует заметить, что интерактивное планирование является идеальной моделью внедрения стратегического менеджмента в управление предприятием и в полной мере не достигнуто ни одной из компаний.