Проблемы согласованной работы подсистем

При интеграции указанных задач и подсистем следует уделять особое внимание координации и нормативной, и учетной информации, так как чаще всего именно их нестыковка может приводить к «разрывам» в цепочке задач планирования.

Так, на одном из предприятий в цехе был внедрен автоматизированный комплекс и установлено оборудование с числовым программным управлением, загрузка оборудования планировалась в цехе. Выработка рабочих рассчитывалась системой управления предприятием по нормам работы на универсальных станках (очевидно, многократно перекрываемым) и еще с надбавками за применение средств механизации и автоматизации, и поэтому в денежном выражении значительно превышала нормативы и выработку в смежных цехах.

Кроме того, при построении иерархической системы планирования из автономных систем на предприятиях возникают проблемы оценки деятельности производственного подразделения с позиций конечной цели предприятия. С одной стороны, имеющаяся в системе управления цехом информация не должна быть избыточной, то есть не должна выходить за рамки, требуемые для планирования в цехе. С другой стороны, при решении задач планирования на основе локальной информации нельзя сформировать критерий деятельности производственного подразделения, согласованный с глобальными критериями оптимальности для предприятия. (Желающие проверить это утверждение могут обратиться к фундаментальным работам А. Г. Аганбегяна 20-летней давности.) Например, оптимальный поставщик, с точки зрения специалиста-снабженца (то есть предлагающий лучшую цену) не всегда окажется лучшим с точки зрения предприятия в целом, если при меньшей цене поставщик часто нарушает договорные сроки.

На отечественных предприятиях обычным способом согласования автономных систем планирования являлись буферные запасы. То есть производственное подразделение, не всегда получая информацию о важности соблюдения сроков и величине резерва времени для других подразделений, организовывало авральные работы для «безусловного соблюдения директивных сроков». После этого узлы, поступившие в сборочный цех в течение заданного планового периода (месяца), использовались только в следующем, а до использования хранились на складе. Огромные объемы незавершенного производства казались естественными. Здесь в качестве примера другой организации производства уместно вспомнить японскую систему «точно вовремя» — Just-In-Time, обеспечивающую минимизацию заделов при работе «с колес». Такая система, естественно, была известна на отечественных предприятиях, но в большинстве случаев считалась нештатным режимом работы и реализовывалась диспетчером вне формальной системы планирования.

Проблема «глубины» внедрения erp в управление производством

Итак, достаточно часто внедрение ERP-систем не заменяет эксплуатацию систем детального планирования, управления и диспетчирования. Наиболее типичные ситуации, приводящие к их совместной эксплуатации, таковы.

• Проект внедрения ERP-системы строится вокруг финансовых потоков и ограничивается обобщенной производственной информацией в соответствии с требованиями «спонсора» проекта.

• ERP-система внедряется на предприятии, имеющем развитые системы управления технологическими процессами, так что повторять реализацию задач детального оперативного планирования на «верхнем уровне» нецелесообразно.

• Предприятие, на котором работает ERP-система, обновляет производство и закупает «под ключ» новый цех в комплексе с системой управления, которая наряду с функциями контроля за ходом производства и обеспечения качества обычно включает также функции оперативного планирования и диспетчирования. Принять решение об использовании функций детального планирования либо ERP, либо системы управления технологическими процессами оказывается непросто.

• В разных цехах одного предприятия могут использоваться разные системы управления технологическими процессами, диспетчирования и оперативного планирования, что может привести к нецелесообразности включения функций детального планирования в состав ERP-систем.

Начало формы

Поэтому следует принимать решение о том, насколько «глубоко» в управление производством опускается внедрение системы ERP и при решении каких задач детального планирования ERP сочетается с системами «нижнего уровня». Для того чтобы система планирования оставалась единой, следует предусматривать решение вопросов синхронности нормативной, плановой и отчетной информации на стадии проектирования архитектуры системы. Следует предусматривать мероприятия по интеграции системы планирования с другими приложениями.

В качестве примера средств интеграции ERP и систем «нижнего уровня» упомянем интерфейс оптимизации производства системы SAP R/3 (SAP Production Optimization Interface PP-POI, см. www.sap.com/solutions/compsoft/). Этот интерфейс поддерживает взаимодействие с сертифицированным компанией SAP программным обеспечением для оптимизации комплексного графика производства, планирования потребностей в материальных ресурсах и детального планирования и управления производством. К производителям такого программного обеспечения относятся: i2 Technologies (продукт RythmLink), SYMIX Systems (SyteAPS/SDM) и др.

Проблемы интеграции модулей производственного планирования ERP-систем c другими приложениями не ограничиваются рассмотренными выше. В большинстве развитых ERP-систем имеются также интерфейсы с задачами управления технологическими процессами. В силу сложности реализации интегрированных систем, включающих оба этих уровня управления, и в силу специфики их интеграции по сравнению с транзакционными системами общего назначения эти вопросы заслуживают отдельного рассмотрения.