33. Характеристика організаційного стану системи підприємства при дії організаційного аспекту.

Охарактеризуйте організаційні структури управління підприємством.

Для того щоб уникнути кризових явищ, топ-менеджмент має здійснювати ефективне керівництво процесом розвитку підприємства, насамперед через систему управління, створюючи ефективну організаційну структуру.

Організаційна структура управління підприємством є засобом сприяння досягнення менеджерами своїх цілей. Оскільки цілі є похідними від загальної стратегії підприємства, тісний зв'язок стратегії та структури цілком логічний. Відповідно організаційна структура має дотримуватися певної стратегії. І якщо менеджери здійснюють вагомі зміни у своїй організаційній стратегії, вони мають модифікувати організаційну структуру задля пристосування до цих змін та їх підтримання. Відповідно до організаційної структури підприємства розробляється система управління підприємством.

З часом організаційна структура і система управління підприємством можуть зазнавати певних змін. Припускаючи, що процес розвитку організаційної структури є циклічним, можна виділити в її розвитку три фази: рівноваги; дисгармонії та зміни. На першій фазі організаційна структура управління відповідає за змістом та формою потребам підприємства. На другій фазі спочатку непомітно, а далі все суттєвіше простежується дисбаланс міх фактичним і необхіднім станом системи під впливом активно діючих внутрішніх та зовнішніх чинників. Застосовуючи відповідний набір методів управління, система на третьому етапі, фазі змін переводиться з розбалансованого стану в стан рівноваги.

Організаційна структура управління підприємством - основа системи управління, яка визначає склад, підпорядкованість та взаємодію її елементів окреслює необхідну кількість управлінського персоналу, здійснює його розподіл за підрозділами, регламентує адміністративні, функціональні та інформаційні взаємовідносини між працівниками апарату управління та підрозділами, встановлює права, обов'язки і відповідальність менеджерів тощо.

Зв'язки між елементами системи управління, які визначають відповідний тип організаційної системи управління підприємством, поділяють на:

- лінійні - виникають між підрозділами та керівниками різних рівнів управління і передбачають підпорядкованість одного керівника іншому;

- функціональні - характеризують взаємодію керівників, які виконують певні функції на різних рівнях управління, проте між ними не існує адміністративного підпорядкування;

- міжфункціональні - мають місце між підрозділами одного рівня управління.

Завдання менеджера в процесі управління полягає в тому, щоб надати всім компонентам підприємства такої форми та об'єднати їх так, аби підприємство було одним цілим і функціонувало цілеспрямовано. Саме тому на будь-якому підприємстві існує певна підпорядкованість між його складовими та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Для відображення структурних взаємозв'язків основних рівнів та підрозділів підприємства, їх підпорядкованості на практиці використовують певні схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов'язків підрозділів та посадових осіб.

Структура організації обумовлює рівні відповідальності, ступінь делегування повноважень, права і обов'язки персоналу та впливу на швидкість прийняття рішень.

Відомо, що організація -це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей.

Існує два основних аспекти організаційного процесу:

• Ø поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям;

• Ø а інший , більш фундаментальний - взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач .

При побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління . Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами , без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури - це визначення ліній влади.

Розглянемо це на прикладі ТОВ. Є генеральний директор який наймає керівника на посаду комерційного директора шляхом укладення з ним контракту. Отже влада дається генеральним директором і реалізується через повноваження. Комерційний директор підзвітний генеральному директору ТОВ є початком лінії влади в діях організації.

В свою чергу він має право:

1) організовувати роботу Товариства на основі колегіальності та єдино начала в обговоренні і розв'язанні всіх питань по керівництву Товариством зі встановленням конкретної відповідальності посадових осіб за стан справ на дорученій ділянці роботи;

2) надавати пропозиції керівництву, щодо структури Товариства, добору, розміщенню керівників структурних підрозділів та спеціалістів;

3) здійснювати добір і розміщення робітників в Товаристві;

4) заохочувати працівників Товариства та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;

5) укладати договори з постачальниками та Клієнтами і вести з ними розрахунки;

6) затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи Товариства;

7) проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності Товариства;

8) планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку Товариства відповідно кон’юнктури ринку , економічної ситуації .

Отже ми бачимо, що комерційний директор може наймати працівників і за власним рішенням також наділяти їх владою. Але це влада іншого рівня. Вони підпорядковуються йому і реалізують свої повноваження, які не виходять за межі його повноважень.

Організаційна структура представляє собою конструкцію підприємства з формальним чи неформальним вираженням, на основі якої здійснюється управління ним. Вона охоплює канали влади і комунікації між різними адміністративними службами та працівниками, а також потік інформації, яка передається цими каналами.

Організаційна структура управління відображає організаційний бік відносин управління і забезпечує єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв'язку.

Ланка управління - відокремлений орган (працівник), наділений управлінськими функціями, правами їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність панок управління на певному щаблі ієрархії. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим.

Основними елементами організаційної структури управління є:

- склад та структура функцій управління;

- кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

- професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

- склад самостійних структурних підрозділів;

- кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

- порядок інформаційних зв'язків.

Отже, чим досконалішою є організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам, тобто бути:

1) адаптивною (здатною пристосуватися до змін зовнішнього середовища);'

2) гнучкою, динамічною (здатною миттєво реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

3) адекватною (відповідною параметрам керованої системи);

4) спеціалізованою (функціонально замкненою у структурних підрозділах з обмеженням та конкретизацією сфери діяльності кожної керівної ланки);

5) оптимальною (з дотриманням раціональних зв'язків між рівнями та ланками управління);

6) оперативною (здатною запобігти невідворотним змінам керованої системи за час прийняття рішення);

7) надійною (здатною гарантувати достовірність передачі інформації);

8) економічною (з відповідністю адміністративних витрат вимогам підприємства);

9) простою (легкою для розуміння персоналу та пристосування до обраної форми управління й участі у досягненні мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об'єкта, і суб'єкта управління. Серед факторів є регульовані і нерегульовані, а також такі, що справляють безпосередній чи опосередкований вплив.

До найбільш вагомих факторів належать:

- розміри підприємства (середнє, мале, крупне);

- виробничий профіль (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей);

- характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво);

- сфера інтересів (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок);

- масштаби зовнішньоекономічної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в тому числі виробничих, збутових тощо);

- характер об'єднання (концерн, фінансово-промислова група тощо). До факторів впливу на вибір управлінських рішень відносять:

- співвідношення лінійної, функціональної та інших форм організації управління виробництвом;

- співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління;

- рівень спеціалізації управлінських робіт;

- філософія вищого керівництва;

- залежність між кількістю підлеглих і можливостями контролю їх дій (норма керованості);

- поєднання спеціалізації процесів управління з концентрацією однорідних управлінських робіт;

- рівень механізації та автоматизації управлінських робіт;

- кваліфікація працівників та ефективність їх праці;

- рівень відповідності структури апарату управління ієрархічній структурі виробництва.

33. Принципи адміністративного контролю.

Адміністративний контроль не є питанням довіри або недовіри до співробітників. Це обов`язковий компонент системи управління, який реалізується в обов`язковому порядку при дотриманні ряду принципів:

· всеосяжність;

· централізованість (керівник повинен першим знати про всі серйозні відхилення, збої від встановленого плану, а якщо це неможливо, то контролювати найважливіші ділянки роботи);

· адекватність змісту діяльності (система контролю повинна бути пристосована до характеру діяльності конкретної організації);

· контроль повинен бути прямим (здійснюється безпосереднім керівником, що відповідає за виконання відповідних планів);

· стратегічна спрямованість (віддзеркалення загальних пріоритетів організації і їх підтримка);

· об`єктивність (неприпустимість використання особистих симпатій і антипатій керівника відносно кого-небудь з підлеглих і, більше того, використання контролю як «карального» засобу в роботі з персоналом, особливо, коли у керівника є погані думки проти того або іншого співробітника. Досягається введенням системи контролю за об`єктивними показниками, зрозумілими і прийнятими всіма членами колективу);

· гнучкість (пристосування до змін, що відбуваються);

· контроль повинен бути випереджальним (повинен давати сигнал про відхилення ще до того, як вони відбудуться, щоб можна було вчасно виправити ситуацію);

· націленість на вирішення проблеми (а не на її виявлення і констатацію);

· простота (забезпечує краще розуміння цілей і інструментів контролю, а отже, і підтримку існуючої системи контролю персоналом організації);

· пріоритетність моніторингових точок (керівникові немає необхідності перевіряти все до дрібниць, досить зосередити увагу на вузлових моментах діяльності, по яких можна перевіряти хід виконання робіт);

· постійність (чим менший проміжок часу між операціями контролю, тим вища активність контролю і тим більш дієві заходи можна приймати);

· стандартизованість (критерії ефективності роботи повинні бути виражені в кількісних або якісних показниках, які піддаються перевірці, дають чітке і однозначне уявлення про результативність діяльності);

· своєчасність (забезпечення можливості усувати відхилення перш, ніж вони досягнуть серйозних розмірів);

· економічність (переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування);

· автоматизація (контроль повинен здійснюватися автоматично при мінімальному втручанні керівника);

· адекватність системи контролю особі керівника (система контролю повинна вибиратися індивідуально для кожного керівника з урахуванням його особистих особливостей);

· орієнтація на людський чинник і так далі.