Характеристика организационной структуры управления проектами (Линейно-функциональная структура)
Разработка и реализация инновационных проектов происходит в определенных организационных рамках.
Эффективность управления проектом во многом зависит от используемой при этом организационной структуры.
Структура определяет подсистемы и элементы, задействованные в проекте, их функции, взаимосвязи.(организационная структура – главный инструмент управленческой функции «организация»).
В зависимости от особенностей организации, реализуемого проекта следует применять разные организационные структуры.
1 Линейно-функциональная структура
Если проект не сложный, не очень дорогой, не продолжительный по времени, то предприятие может продолжать работать на своей имеющейся организационной структуре (обычно – это линейно-функциональная структура) [В американской литературе - применяется термин «функциональная»]
Упрощенная схема линейно – функциональной организационной структуры
Директор
Функциональный руководитель
Линейный руководитель
Линейный
руководитель
Функциональный руководитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
Исполнитель
При этом работникам вменяются соответствующие дополнительные обязанности. При необходимости создаются специальные подразделения, связанные с разработкой и внедрением инноваций: на высшем уровне – это Советы, комитеты, рабочие группы по разработке инноваций. На среднем уровне – это отделы НИОКР, лаборатории, научные центры, проектные группы, центры по разработке новой продукции и т.д.
Для преодоления функциональной изолированности можно ввести особые механизмы, усиливающие горизонтальные связи (в линейно-функциональных структурах существует функциональная изолированность, которая мешает осуществлению проекта, т.к. он предполагает интеграцию усилий многих служб).
Обычно в качестве горизонтальных интегрирующих механизмов применяют посредников или команды.
Посредники – это отдельные люди, которые обеспечивают взаимодействие между подразделениями. Обычно роль посредника выполняет один из ведущих специалистов проекта, наделенный большими полномочиями. При необходимости может быть не один, а несколько посредников. Как показывает опыт, посредники справляются со своей задачей, при координации двух-трех подразделений.
Если реализация проекта предусматривает координацию большого количества подразделений, то целесообразно создавать координирующие команды, которые выступают как самостоятельные управленческие единицы. По статусу они находятся «над» функциональными подразделениями и имеют право управлять ими.
Преимущества и недостатки линейно-функциональных организационных структур
Преимущества |
Недостатки |
Стимулирует узкую специализацию и профессиональную активность |
Стимулирует функциональную изолированность |
Уменьшает дублирование усилий и повышает эффективность использования ресурсов в функциональных областях |
Повышает количество межфункциональных конфликтов и снижает эффективность достижения общих целей |
Способствует повышению технологичности повышения операций в функциональных областях |
Повышает количество взаимодействий между отдельными участниками сквозных, горизонтальных процессов, снижая, таким образом, эффективность коммуникационных процессов |
Улучшает координацию в функциональных областях |
Узкая функциональная специализация препятствует решению комплексных, межфункциональных проблем |
Сотрудники имеют четкую перспективу карьерного роста |
Сотрудники, осуществляющие проект, имеют низкую мотивацию |
Но даже «улучшенная» линейно-функциональная структура не позволит реализовать даже средний по масштабам проект. Поэтому при более крупных проектах необходимо менять организационную структуру более кардинально.