2.2.4 Оценка эффективности использования средств на оплату труда
Показатели эффективности использования фонда оплаты труда представлены в табл. 11.
Показатель |
2012г. |
2013г. |
Отклонение, + / – |
Темп роста, % |
Выручка от реализации продукции |
4341590 |
4720527 |
+ 378937 |
108,7 |
Чистая прибыль |
1461974 |
1174141 |
– 287833 |
80,3 |
Фонд заработной платы |
548655,5 |
708000,1 |
+ 159344,6 |
129,0 |
Выручка, приходящаяся на 1 рубль заработной платы |
7,91 |
6,67 |
– 1,24 |
84,3 |
Сумма чистой прибыли на 1 рубль заработной платы |
2,66 |
1,66 |
– 1 |
62,4 |
Показатели эффективности использования оплаты труда в 2013 году по сравнению с 2012 заметно снизились. Это произошло в результате:
снижения тарифа на транспортировку;
увеличения себестоимости продукции.
Для получения необходимой прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.
Для
характеристики соотношения между
темпами роста производительности труда
и средней заработной платы исчисляют
коэффициент опережения 
:
(2.2)
где 
–
темп роста среднегодовой выработки 1
работника, %;
–
темп
роста реальной среднегодовой заработной
платы 1 работника, %.
В
связи с тем, что ежегодная инфляция
составляет 15 %, то в 2012 году реальная
среднегодовая заработная плата ( 
)
работника
предприятия составит:
Для
определения суммы экономии 
или
перерасхода 
фонда
заработной платы в связи с изменением
соотношений между темпами роста
производительности труда и его оплаты
можно использовать следующую формулу:
В нашем случае более высокие темпы роста оплаты труда по сравнению с темпами роста производительности труда способствовали перерасходу фонда заработной платы в размере 110606,3 тыс. руб.
2.3 Матрица swot-анализа системы оплаты труда на ооо «Хлопок-Екатеринбург»
SWOT-анализ — инструмент, который помогает определить:
S (strength) — сильные стороны, преимущества перед конкурентами в данной конкретной ситуации.
W (weaknesses) — слабые стороны, объективные недостатки.
O (opportunities) — возможности для повышения конкурентоспособности.
T (threats) — угрозы (возможные действия со стороны конкурентов, изменения законодательства, форс-мажорные обстоятельства и пр.).
В процессе SWOT-анализа используется специальная матрица.
Таблица № 12. SWOT-анализ ООО «Хлопок-Екатеринбург»
|
ВОЗМОЖНОСТИ КОМПАНИИ ВО ВНЕШНЕЙ СРЕДЕ выход на новые рынки или сегменты рынка; • расширение производственной линии; • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; • добавление сопутствующих продуктов; • возможность перейти в группу с лучшей стратегией; • ускорение роста рынка. |
УГРОЗЫ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ДЛЯ БИЗНЕСА возможность появления новых конкурентов; • рост продаж замещающего продукта; • замедление роста рынка; • неблагоприятная политика правительства; • возрастающее конкурентное давление; • возрастание силы торга у покупателей и поставщиков; • изменение потребностей и вкуса покупателей; • неблагоприятные демографические изменения. |
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ выдающаяся компетентность; • адекватные финансовые ресурсы; • высокая квалификация; • хорошая репутация у покупателей; • известный лидер рынка; • изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации; • возможность получения экономии от роста объема производства; • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
|
ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство. |
ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика. |
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ КОМПАНИИ нет ясных стратегических направлений; • отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; • мучение с внутренними производственными проблемами; • уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
|
ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки. |
ПОЛЕ "СЛУ" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек. Влияние на цены покупателями и поставщиками. |
При проведении SWOT-анализа особое внимание обращается на квадрат «Возможности» и квадрат «Угрозы». На основании данных первого квадрата формируют стратегии, позволяющие воспользоваться возможностями. На основании данных второго – стратегии, минимизирующие слабости и помогающие избегать угроз.
Составляется матрица проблем (Табл. 13)в которой формулируются имеющиеся проблемы, обусловленные сочетанием сильных (слабых) сторон предприятия с угрозами (возможностями).
Таблица 13. Ранжирование проблем предприятия по значимости
№ п/п |
Проблема |
Оценка проблемы |
Ранг проблемы |
1 |
Освоение продажи в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров |
46 |
2 |
2 |
Увеличение продаж |
58 |
1 |
3 |
Открытие филиалов в новых городах |
45 |
3 |
4 |
Поиск новых поставщиков |
38 |
4 |
5 |
Привлечение персонала к управлению |
34 |
5 |
6 |
Использование современных средств продвижения товара |
17 |
6 |