1.3.2 Стратегічний фінансовий контролінг

Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціональних завдань, інструментів та методів щодо довгострокового (три і більше років) управління фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт стратегічного контролінгу є необмеженим.

Найважливішим цільовим орієнтиром стратегічного контролінгу взагалі і антикризового контролінгу зокрема є забезпечення життєздатності підприємства в довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху.

У межах стратегічного фінансового контролінгу зусилля фінансових служб підприємств концентруються на виконанні таких основних завдань:

- обґрунтування стратегічних напрямків діяльності підприємства;

- виявлення стратегічних факторів успіху;

- визначення стратегічних цілей та розроблення фінансової стратегії підприємства;

- упровадження дієвої системи раннього попередження та реагування (перманентний аналіз шансів та ризиків, сильних та слабких сторін);

- визначення горизонтів планування;

- довгострокове фінансове планування: планування прибутків та збитків, балансу, основних фінансових показників;

- довгострокове управління вартістю підприємства;

- забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами;

- здійснення стратегічного контролю.

До основних інструментів стратегічного контролінгу відносять: аналіз сильних та слабких сторін, побудову стратегічного балансу, портфельний аналіз, організаційний аналіз, функціонально-вартісний аналіз, модель життєвого циклу, систему раннього попередження та реагування та ін.

Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування і нейтралізація) та швидкого виявлення і використання додаткових шансів поліпшення діяльності. Наслідком цього може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної ідентифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрямок розвитку окремих показників, внутрішніх та зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування СРПР( рис.1.3).

Тип антикризової стратегії	Зміст стратегії	Організаційна структура
Наступальна стратегія	Активне використання наявного потенціалу, розширення діяльності та ринків збуту продукції, збільшення обсягів реалізації	Швидка зміна структури
Стратегія делегування (допомога)	У зв'язку з неможливістю вирішення конфлікту власними силами підприємство прагне отримати субвенції та іншу допомогу	Структура змінюється в міру необхідності
Компроміс, консенсус	3 метою вирішення конфлікту підприємство прагне скооперуватися з іншим; комбінація збільшення виручки та зменшення витрат	Структура змінюється відповідно до домовленості між партнерами
Захисна стратегія (втеча)	Підприємство йде з окремих ринків та згортає діяльність: скорочення продуктів — скорочення функцій, радикальне зменшення витрат	Структура не змінюється або спрощується

Рис. 1.3 Система раннього попередження та реагування