3. Види контролінгу

Контролінг як система охоплює два основних аспекти: стратегічний та оперативний. Отож слід розрізняти стратегічний і оперативний контролінг.

Стратегічний контролінг — система, яка спрямована на забезпечення виживання та "відслідковування" руху підприємства до наміченої стратегічної мети розвитку.

Основні завдання стратегічного контролінгу:

• участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства;

• відповідальність за стратегічне планування;

• розробка альтернативних стратегій;

• визначення критичних зовнішніх і внутрішніх умов, шо лежать в основі стратегічних планів;

• визначення основних контрольних показників відповідно до встановлених стратегічних цілей;

• порівняння планових і фактичних значень контрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків даних відхилень;

• аналіз економічної ефективності.

Оперативний контролінг спрямований на створення системи управління досягненням поточних цілей підприємства, а також прийняття своєчасних рішень для оптимізації співвідношення "затрати—витрати".

Завдання оперативного контролінгу:

• поточне та оперативне планування;

• визначення вузьких і пошук слабких місць у тактичному управлінні;

• порівняння планових і фактичних показників контрольних результатів задля виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень;

• аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів;

• мотивація і створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень.

Організаційна структура контролінгу

Для ефективної роботи й чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві створюється спеціальний структурний підрозділ — служба контролінгу. Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві — аналіз та управління витратами і прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість отримувати всю необхідну інформацію й створювати на її основі рекомендацій для прийняття рішень.

Інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для вищого керівництва (генерального директора, заступника директора з економіки, фінансового директора, комерційного директора), й доцільно підпорядковувати службу контролінгу безпосередньо заступникові директора з економіки.

Завдання служби контролінгу:

• створення системи збору оперативної інформації;

• підготовка аналітичних звітів про витрати для керівників;

• аналіз документообігу;

• взаємовідносини з керівниками всіх рівнів;

• допомога в постановці завдання автоматизації фінансово-господарської діяльності;

• методичні вказівки з економічного аналізу та оцінки інвестиційних проектів тощо.

У службі контролінгу, яка налічує 3—4 співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки. Досвід впровадження контролінгу на великих промислових підприємствах свідчить, що оптимальним є такий склад служби контролінгу:

• начальник служби контролінгу — найкваліфікованіший спеціаліст з достатнім досвідом роботи на підприємстві, який знає його "зсередини";

• контролер — куратор цехів — кваліфікований фахівець, що знає організацію роботи і проблеми всіх цехів підприємства, розуміє сутність роботи й технологічні аспекти кожного цеху;

• контролер — спеціаліст з управлінського обліку — фахівець" здатний до аналітичного мислення, який володіє теорією та інструментарієм контролінгу.

Зазвичай контролер — це фахівець, який володіє необхідними знаннями у сфері бухгалтерського обліку, аналізу, фінансів, планування та управління; знає сучасні методи обліку витрат за допомогою зіставлення нормативних і фактичних витрат, облік капітальних вкладень і методи оцінки ефективності; має навички з організації виробничих процесів, використання програмного забезпечення і обов'язково вміє створювати та впроваджувати оперативні і стратегічні методи планування, оперативного і стратегічного контролінгу.

Оскільки важливим аспектом роботи керівника будь-якого рівня є прийняття управлінських рішень, тому провідним завданням системи контролінгу на підприємстві має бути підтримка процесу прийняття управлінських рішень. Основними вимогами до контролінгу як системи підтримки прийняття рішень є:

• орієнтація на стандартизацію, уніфікацію висхідної документації та критеріїв прийняття рішень, розробку єдиних процедур, чітко спланованих дій (в подібних ситуаціях);

• творчий характер; система інформації, що надається ним, а також самі критерії прийняття таких рішень передусім орієнтуються на специфіку конкретної ситуації;

• за умов ризику контролінг має оцінювати не лише ефект від кожного можливого варіанта дій, але й вірогідність отримання цього ефекту, тому має використовувати апарат теорії ймовірності й математичної статистики.

Проблеми впровадження системи контролінгу

Впровадження системи контролінгу на вітчизняних підприємствах перебуває у проектному стані. Пов'язано це з відсутністю спеціальних служб, які б мали час і можливість проводити детальний аналіз економічних і фінансових показників діяльності підприємства з метою управління його прибутковістю.

Контролінг — нове явище в організації, тому його запровадження може викликати опір. Запровадженню контролінгу заважають дві групи чинників: недосконалість самої моделі й соціально-психологічні фактори.

Джерела групового опору:

• інерція структур;

• групова інерція;

• загроза статусу групи;

• небезпека відносинам влади, що склалися всередині підприємства;

• загроза порядкові розподілу ресурсів, що встановився на підприємстві;

• інформаційний фільтр в організації.

Відповідно до теорії новатики, під час поширення будь-якого нововведення спочатку його сприймає група "ранніх новаторів", що орієнтується на зовнішні джерела інформації. Група, об'єднана певною ідею, завжди має перевагу в усій організації, і тому саме через неї процес поширюється на всіх співробітників.

Основною ідеєю в ході впровадження контролінгу має бути спрямованість на швидкий збір контролінгової інформації для того, щоб керівництво підприємства побачило реальну віддачу від роботи служби контролінгу.

Послідовність робіт із впровадження системи контролінгу на підприємстві така:

■ Проведення комплексного дослідження наявної системи планування та обліку витрат на підприємстві, а саме:

• дослідження системи обліку витрат за всіма їхніми елементами;

• вивчення системи планування витрат;

• дослідження системи документообігу, пов'язаного з формуванням витрат;

• ознайомлення з інформаційними системами на підприємстві.

■ Розробка методичних положень для збору даних службою контролінгу на підприємстві.

■ Впровадження системи збору даних для служби контролінгу (організаційні та методичні аспекти).

■ Початок регулярної роботи системами контролінгу зі збору та обробки фактичної інформації.

■ Розробка методичних положень для перетворення системи планування на підприємстві.

■ Розробка пропозицій з оптимізації бізнес-процесів і документообігу на підприємстві.

Чинники, які впливають на швидкість впровадження системи контролінгу:

• економічний і соціальний ефект від впровадження;

• узгодженість із корпоративною культурою та з методами інформаційного забезпечення управління;

• складність системи;

• наочність (результат у повному обсязі з'являється не відразу).

 Розрізняють два види контролінгу — оперативний і стратегічний. Вони досить тісно взаємозв'язані між собою і переходять від оперативного до стратегічного.    Методи оперативного контролінгу діють до так званої умовної лінії часового горизонту і втрачають свою силу на лінії часового горизонту, а методи стратегічного контролінгу починають діяти по іншу сторону цього горизонту.    Методи оперативного контролінгу дозволяють оперативно управляти прибутком, є засобом такого управління, а також засобом вияву і ліквідації оперативних "вузьких місць "у сферах постачання, виробництва, реалізації і управління, тобто у межах (рамках) часового горизонту.    Якщо, наприклад, за технологією один вид матеріальних ресурсів заміняється іншим (натуральна деревина— тирсоплитою, стальні труби — чавунними), ненавчених співробітників, які беруть участь у технологічному процесі, заміняють спеціалістами, облік з ручного способу ведення переводиться на ЕОМ, а коли заміс ъ механізованої вводиться електронна, інженерно-технічна і наукова праця, то контролер застосовує методи оперативного контролінгу.    Методи стратегічного контролінгу допомагають контролеру при побудові роботи служби інформації з метою найбільш раннього знаходження майбутніх "вузьких місць" економічного росту поза часовим горизонтом (по той бік часового горизонту).    Кінцева мета оперативних методів* контролінгу — забезпечення прибутковості і ліквідності, а стратегічних методів — забезпечення існування підприємства та ліквідності.    З допомогою оперативних методів контролінгу можна мати дані про фактичні результати діяльності в різних аспектах (розрізах) діяльності, здійснити аналіз слабких сторін окремих підрозділів і організації в цілому, розробити програми з економії затрат, провести розрахунки економічної ефективності і здійснити активне управління продажами і прибутком на основі даних обліку сум покриття. Останнє здійснюється за допомогою розрахунку міри покриття.    Дещо детальніше зупинимося на цій процедурі.    Оперативні методи контролінгу дозволяють оперативно управляти прибутком з допомогою показників нормативної (планової) міри покриття (сума покриття, яка виражена у відсотках), якщо інформація про суми покриття формується у системі обліку, що організована належним чином. На ЕОМ розраховується показник планової (нормативної) міри (ступеня) покриття і фактичної на кожне замовлення, і відхилення виражається у відсотках. Наприклад, якщо планова (нормативна) міра покриття складає 42 %, а фактична— 38 %, то відхилення становить — 4% (38—42 %). Аналіз причин відхилень зразу ж проводиться, як правило, тоді, коли відхилення перевищують ±5 %.    З допомогою оперативних методів контролінгу здійснюється активне досягнення прибутку шляхом реалізації товарів, що мають високу міру покриття. Оперативний маркетинг дозволяє активно управляти/Прибутком, коли товар з фактичною мірою покриття, що дорівнює нормативній або перевищує її, підлягає реалізації в першу чергу, а товар з мірою покриття менше нормативної реалізується лише за бажанням клієнта або у випадку звуження асортименту продукції, що випускається.    Оперативні методи контролінгу і маркетингу дають можливість ліквідувати оперативні "вузькі місця" результатів діяльності підприємства, планувати і забезпечувати досягнення таких цілей, як дохід на інвестований капітал, грошові потоки, плановий _ обсяг сум покриття по асортименту товарів, управляти з допомогою факторів, які впливають на затрати і результати, прибутком в межах часового горизонту.    Облік сум покриття в розрізі покупців і замовників та їх детальний аналіз дають інформацію про те, яких клієнтів потрібно ще продовжувати обслуговувати (фактична міра покриття > нормативної), а яких— ні (фактична міра покриття < нормативної (планової)).    Облік сум покриття в розрізі покупців дає можливість здійснювати аналіз, який дозволяє зосередити всі ресурси підприємства на більш швидкому вирішенні проблем клієнтів, ніж це зробили би конкуренти. Внаслідок цього сам собою зводиться міст між оперативним і стратегічним контролінгом, коли цей взаємозв'язок направлений на дослідження і знайдення нововведень, нових ринків збуту. В той час як в системі оперативного контролінгу змінюються практично лише числові показники, стратегічний контролінг надає дані про зміни навколишнього середовища, тобто він — індикатор виникнення стратегічних "вузьких місць" економічного росту у майбутньому.    Стратегічний контролінг орієнтований на довгострокові перспективи. Його об'єктами, а отже, і контрольованими величинами є такі показники, як мета, стратегії, потенціали і фактори    успіху, сильні і слабкі сторони підприємства, шанси і ризики, рубежі і наслідки.    Стратегічний контролінг повинен забезпечити виживання підприємства, відстеження намічених цілей розвитку і досягнення довгострокової стійкої переваги перед конкурентами.    Можна виділити найбільш важливі практичні інструменти і принципи стратегічного управління, що використовує стратегічний контролінг:    - Матричні аналітичні інструменти.    - Алгоритми роботи з "слабкими" і "сильними" сигналами.    - Принципи керування попитом та пропозицією.    - Принципи фінансової оцінки стратегічних планів.    - Сценарний аналіз.    - Функціонально-вартісний аналіз.    - Стратегічне управління витратами.    Стратегічні методи допомагають контролеру при побудові роботи служби інформації з метою найбільш раннього знаходження майбутніх "вузьких місць" економічного, росту.    Пошуки в галузі стратегії ведуть до успіху, як правило, лише при різноплановій діяльності, яка дає можливість сфокусувати приховані потенційні резерви керівних співробітників на вирішенні тієї чи іншої проблеми, визначити "вузьке місце" і ліквідувати його без залучення зовнішньої допомоги. Використання можливих підходів до проведення товарної політики в сукупності з кривими життєвого циклу і плануванням інвестицій доповнюється аналізом ризиків і їх стимуляцією, що забезпечує, крім іншого, процес стратегічного планування. Звичайно, кожна служба контролінгу виробляє свій підхід, спосіб дій відповідно до нагромадженого досвіду роботи.    Керівна концепція контролінгу (концепція, яка направлена на ліквідацію "вузьких місць", орієнтована на майбутнє відповідно до поставленої мети і завдань одержання певних результатів) досягається шляхом комплексного використання методів оперативного і стратегічного контролінгу та менеджменту.    Між оперативним і стратегічним контролінгом існує досить тісний взаємозв'язок.    Як було відзначено вище, щодо кінцевої мети оперативних і стратегічних методів контролінгу, то мета оперативних методів — забезпечення прибутковості і ліквідності, а стратегічних — забезпечення існування підприємства та тієї ж ліквідності. Отже, навіть виходячи з мети, видно взаємозв'язок, який проявляється у спільній меті — забезпеченні ліквідності.    Взаємозв'язок проявляється і в тому, що без забезпечення прибутковості роботи фірми на даний момент неможливо забезпечити функціонування її у майбутньому.    Взаємозв'язок оперативних і стратегічних методів контролінгу відбувається через погодження мети, цілей, управління цілями та досягнення мети (цілей).    Управління метою (цілями) здійснюється в системі раннього попередження в оперативній та стратегічній галузі, аналізу планових і фактичних показників, що дозволяє своєчасно виявити відхилення, зміни навколишнього середовища і застосувати протидіючі заходи. Воно залежить від можливості прийняття рішення в рамках оперативного і стратегічного менеджменту.    Досягнення мети відбувається шляхом координації керівних концепцій контролінгу і маркетингу з усіма методами планування, формування звітності, обліку, аналізу управління і контролю з орієнтацією на вирішення проблеми "вузьких місць", на логіку з використанням прямого зв'язку з напрямком у майбутнє.    Досягнення мети залежить від можливості реалізувати принципи оперативного менеджменту і здібностей відповідних спеціалістів.    Стратегічний контролінг надто тісно пов'язаний зі стратегічним маркетингом. Шляхом поєднання сфер дії стратегічних контролінгу і маркетингу розробляється загальна стратегія для забезпечення тривалого (довгострокового) існування фірми. Як тільки починають змінюватися умови по іншу сторону часового горизонту, внаслідок взаємозв'язку стратегічного планування, стратегічного контролінгу і методів маркетингу, з'являються засоби вирішення виявлених проблем, які більш ефективні, ніж традиційні методи вирахувань.    Наприклад, потепління клімату Землі порушує біокібернетичну рівновагу у природі, змінюючи тим самим умови розвитку зимових видів спорту і впливає на їх індустрію. Лижна індустрія вже сьогодні приймає ці слабкі попереджувальні сигнали і сьогодні ж здійснює відповідні заходи, розвиває нові галузі, наприклад, вкладаючи кошти в авіабудування. Вона створює умови для того, щоб за рахунок розширення географії польотів у райони зимового спорту ліквідувати "вузькі місця" цього виду бізнесу. Це яскравий і гідний приклад для всіх видів служб контролінгу.

4. На посаду начальника служби контролінгу призначається особа з вищою економічною світою, яка є висококваліфікованим спеціалістом з питань обліку, планування діяльності роботи підприємства, технології виробництва, мати досвід роботи в керованих ланках управління.