V. Стратегический менеджмент

1. Эволюция подходов к развитию стратегического менеджмента. Понятие стратегии. Сравнение оперативного и стратегического управления.

Подходы к стратегии:

• Классический подход. Стержнем его является рациональность и анализ. Подход нацелен на формальные изменения во внутренней среде организации. Основная цель классического подхода – максимизация прибыли.

• Эволюционный подход. Считают, что максимизацию прибыли должны обеспечивать рынки.

• Процессный подход. Не гонятся за недостижимыми идеями рационально выверенных действий, а принимать мир таким, каков он есть, и работать в нем, исходя из этого.

• Системный подход, Принимает стратегические решения, - не просто индивидуумы, оторванные от действительности и занятые чисто экономическими расчетами, а люди, имеющие глубокие корни в сложно переплетенной социальной системе.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Призводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации.	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц.
Объек концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении.
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу.	Ориентация на долгосрочную перспективу.
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология.	Люди, системы информационного обеспечения, рынок.
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций.	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия.
Критерии эффективности управления	Прибыльность и рациональность использование производственного потенциала.	Своевременность и точность реакция организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения.

2. Многоуровневое стратегическое управление – «пирамида стратегий». Роль функциональных стратегий, их взаимосвязь.

Организационные уровни:

• Корпоративная стратегия - описывает общие направления роста предприятия, развитие его производственно-сбытовой деятельности.

• Деловая стратегия - план управления отдельной сферы деятельности компании, эта стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственных подразделений.

• Функциональная стратегия. определяет сферы деятельности, сколько функциональных подразделений столько и функциональных стратегий.

Роль функциональной стратегии:

• Поддержка общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании.

• Распределение ресурсов отдела.

• Поиск эффективного поведения, функционального подразделения в рамках общей стратегии.

• 4) Операционная стратегия - определяют как управлять ключевыми организационными звеньями и обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

3. Характеристика процесса разработки стратегии.

Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели.

Выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана..

Виды стратегий:

• Ограниченный рост. Цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия.

• Рост. Установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

• Сокращение или стратегия последнего средства. Установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом.

• Комбинированная стратегия.

Процесс выбора стратегии:

• уяснение текущей стратегии;

• анализ портфеля продукции;

• Выбор стратегии фирмы.

Классические элементы процесса формирования стратегии:

• миссия организации;

• цели организации;

• анализ внешней среды;

• анализ внутренней среды;

• анализ стратегических возможностей;

• выбор стратегии;

• реализация стратегии;

• оценка стратегии.

4. Этап стратегического анализа: особенности разработки миссии и стратегических целей, анализ внешней/внутренней среды.

Определение миссии - инструмент стратегического управления, способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы.

Виды миссий:

1)миссия-предназначение – узкое, но конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей; первое представление о причине возникновения и смысле существования предприятия;

2)миссия-ориентация – широкое развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы, что хотя бы в самых общих чертах позволяет судить о ее поведении, об отношении к потребителям и партнерам;

3)миссия-политика – концентрация главных целей и более четкое представление о поведении фирмы в ближайший период и на перспективу, т. е. "видение" будущего состояния фирмы.

Стратегические цели – определение того, какой организация хочет видеть себя в будущем (финансы, клиенты, обучение…).

Анализ внешней среды (PEST):

• прогнозированеи возможностей на основе PEST анализа

• составление плана на форс-межёр

• превращение угроз в выгодные возможности

Анализ внутренней среды (SWOT): направления анализа:

• кадры

• организация управления

• производство

• маркетинг

• финансы

• организационная культура

5. Обоснование выбора стратегии с использованием матричных инструментов.

Портфельный анализ направлен на оценку функционирования входящих в состав диверсифицированной компании стратегических бизнес - единиц.

Выявляются:

• прогрессивные и отмирающие направления деятельности,

• рассматриваются эффективные и неэффективные проекты,

• оценивается привлекательность рынков.

Результирующие:

• определение вектора стратегического развития;

• выявление конкурентных преимуществ;

• обоснование возможностей синергетического эффекта от взаимодействия СБЕ;

• определение гибкости портфеля.

Рассмотрим основные виды матриц.

1. SWOT-матрица(возможности, угрозы).

2. Матрица Бостонской консультативной группы (вопросы, собаки),

3. Матрица Мак-Кинси.

6. Учет степени нестабильности внешней среды при обосновании выбора стратегии, системы управления. Виды рисков, их оценка, управление рисками.

При невысокой степени нестабильности используется управление на основе экстраполяции (тенденции предыдущего периода без изменений накладываются на будущие периоды: как “калька”). Происходит переход к варианту долгосрочного планирования, который в основном соответствует приростному развитию компаний с минимальными изменениями относительно традиционного варианта. Помимо бюджетно-финансового контроля, внимание акцентируется на прогнозных оценках роста компании.

При среднем уровне нестабильности используется управление на основе предвидения изменений (выбор стратегических позиций) Управление на основе предвидения актуально в условиях возросшего темпа изменений, сопровождающегося возможностью вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Стратегическое планирование направлено не внутрь организации, а вовне: переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Для данной системы управления характерны: отход от экстраполирования оценок, учет изменчивости факторов, стратегический анализ внешней и внутренней среды, альтернативность решений

При существенной степени нестабильности используется управление на основе гибких экспертных решений (ранжирование стратегических задач; управление по “слабым сигналам”).

Виды рисков:

• объективные \ субъективные

• финансовые \ нефинансовые

• динмические \ статические

• частные \ фундаментальные

• чистые \ спекулятивные

Оценка рисков - это определение количественным или качественным способом величины (степени) рисков.

• Качественный анализ – определяет факторы риска

• Количественный анализ – численно определяет размер риска

Способы снижения рисков:

• Нормативный метод

• Снижение рисков путем страхования

• Снижение рисков путем хеджирования

• Диверсификация

7. Маркетинговая стратегия, её роль в обеспечении конкурентоспособности предприятия, основные мероприятия, направленные на ее реализацию.

Маркетинговая стратегия определяет:

• на каких рынках работать компании,

• сегменты,

• потребителя,

• виды продукции

• ценности бренда,

• тип ценообразования,

• каналы сбыта и товародвижения,

• коммуникации и продвижение.

Маркетинговая стратегия основана на глубоком знании целевой аудитории, их потребностей, характеристик и особенностей.

Слагаемые рыночного успеха товара:

• торговая марка и имидж

• упаковка и маркировка

• качество сбытовой сети