6.1. Матрица «Дженерал Электрик» – «МакКинзи»

В центре внимания данной модели находится будущая прибыль или буду­щая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на при­быль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в кратко­срочной перспективе.

Все рассматриваемые виды бизнеса организации ранжируется в качестве канди­датов с точки зрения получения дополнительных инвестиций, как по количественным, так и по качественным параметрам. Для того, чтобы отдельный вид бизнеса «выиграл» хорошие инвестиции в будущем, рассматриваются не только текущие объемы продаж, прибыль и капиталоотдача (т.е. строго количественные параметры), но и другие разно­образные факторы, как, например, изменчивость доли рынка и технологии, лояльность персонала, уровень конкуренции, общественная потребность (т.е. параметры, которые достаточно трудно выражаются количественно). При анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рын­ка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в таблице 7.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность рынка, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для дан­ного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете кор­поративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непри­влекательный) до ста (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факто­рам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 8). Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы - привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до ста — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «пять­десят» выставляется для средних значений ключевых параметров.

Таблица 7 - Факторы привлекательности рынка и стратегического по­ложения бизнеса

Привлекательность рынка	Относительные преимущества на рынке
Характеристика рынка (отрасли)
Размер рынка (внутреннего, мирового); темпы роста рынка (желательно за послед­ние 10 лет); географические преимущества рынка; динамика цен, чувствительность рынка к ценам; размеры ключевых сегментов рынка; цик­личность рынка (ежегодные колебания продаж); важность внешних рынков	Доля рынка, контролируемая фирмой; темпы роста стратегической единицы бизнеса; конкурентоспособность фирмы; характеристика продуктового ассорти­мента; эффективность системы марке­тинга
Другие возможности и угрозы от­раслевого окружения
Факторы конкуренции
Уровень конкуренции на рынке; тенденции изменения числа конкурен­тов; преимущества лидеров отрасли; чувствительность к товарам-заменителям	Относительная доля рынка (обычно оценивается доля внутреннего рынка и доля рынка относительно трех главных конкурентов); потенциал фирмы и се конкурентные преимущества
Финансово-экономические факторы
Барьеры входа и выхода из отрасли; уровень загрузки производственных мощностей; отраслевой уровень рента­бельности; структура отраслевых затрат	Уровень использования мощно­стей фирмы; уровень рента­бельности; технологическое развитие; структура затрат фирмы
Социально-психологические факторы ичеекпе (Ьактопы
Социальная среда; юридические ограничения бизнеса	Корпоративная культура; эффектив­ность работы сотрудников; имидж фирмы

2.Оценить относительное преимущество на рынке/конкурентную позицию с ис­пользованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результа­те получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыду­щих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координа­ты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует те­кущее состояние корпоративного портфеля.

Таблица 8 - Пример оценки привлекательности отрасли

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15	80	12,0
Темп роста	0,25	60	15,0
Структура конкуренции	0,15	55	8,25
Отраслевая рентабельность	0,25	50	12.5
Чувствительность к инфляции	0,1	30	3,0
Энергоемкость	0,1	75	7,5
Суммарная взвешенная оценка			58,25

4. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы (Рис. 7) в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлека­тельности рынка (вертикальная ось) и относительного преимущества организации на рынке (горизонтальная ось). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сег­ментом в этом кружке.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1) область победи­телей;

2) область проигравших;

3) средняя область, в которую входят позиции, в кото­рых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомни­тельные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победите­лей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов при­влекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополни­тельных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем буду­щем дальнейшее развитие и рост.

Рис. 6 – Защитная позиция фирмы

Для позиции «Победитель 1» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций от­дельных конкурентов. Поэтому стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью до­полнительных инвестиций.

Для позиции «Победитель 2» характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организа­ции. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него слишком далеко. Стратегической задачей такой организации являет­ся, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция «Победитель 3» занимается организациями с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом пре­имущества организации на таком рынке очевидцы и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, назы­вают «Проигравшими». Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.

Для «Проигравшего 1» характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно рекомендовать постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, раз­ливать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стре­миться по возможности превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.

Для «Проигравшего 2» характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Для данной позиции никаких особых сильных сторон или возможностей не характерно. От­расль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной. Организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. В таком положении организации целесообразно сконцентрировать уси­лия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.

Позиции «Проигравшего 3» определяются низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком положении можно только стремиться получать прибыль, которая может быть по­лучена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного ви­да бизнеса вообще.

Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, иду­щей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничны­ми». Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться.

Если бизнес относится к сомнительным видам бизнеса (верхний левый угол), что связано, как правило, с относительно незначительными конкурентными преимуще­ствами организации, вовлеченной в весьма привлекательный и перспективный с точки зрения состояния рынка бизнес, то возможны следующие стратегические решения:

1. развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2. выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в ее развитие;

3. лучше оставить данный вид биз­неса.

Бизнес, относящийся к средним позициям, характеризуется отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Такое положение оп­ределяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.

Виды бизнеса организации, чье положение определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой органи­зации в данной отрасли, называют «Производителями прибыли». В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступит кол­лапс отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее при­влекательных рыночных сегментов.

В подразделе «Выбор направлений достижения конкурентных преимуществ» необходимо выбрать одну из базовых деловых стратегий и оценить риск ее реализации. Базовыми деловыми стратегиями являются:

• лидерство в издержках (себестоимости продукции) (табл. 9);

• дифференциация продукции (табл. 10);

• фокусирование (концентрации) (табл. 11);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца) (табл. 12);

• синергизм.

Необходимые рыночные условия и риски, сопутствующие этим стратегиям, приведены ниже.

	Таблица 9 - Лидерство в издержках
Необходимые рыночные условия
- спрос на продукцию высоко эластичен по иене и достаточно однороден;
- преобладает ценовая конкуренция;
- различия в товарных марках мало значимы для покупателей;
- наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сби­вая цену;
- отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
- предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или иным источникам снижения себестоимости продукции.
Риски (опасности)
увлечение производством одного товара, забывая о необходимости обновления продукции (например, компания Рога выпускала дешевый автомобиль, но од­ного типа);
появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;
новые конкуренты и последователи получают такие же преимущества путем имитации товаров или осуществления инвестиций в оборудование;
неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в резуль­тате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;
инфляционный рост издержек, подрывающий способность фирмы снижать се­бестоимость;
изменения предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик:
появление новых более совершенных товаров.

Таблица 10 - Дифференциация продукции

Необходимые рыночные условия
- существует множество отличительных характеристик продукции, которые вы­деляются и ценятся потребителями;
- существует большое число покупателей, которые признают выделенные ха­рактеристики ценными для себя;
- преобладает неценовая конкуренция;
- признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без при­влечения значительных затрат;
- спрос на продукцию разнообразен по структуре.
Риски (опасности)
- дифференциация может превзойти разницу в цене - уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марки;
- фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;
- имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров;
- фирма игнорирует необходимость доведения до покупателей информации о ценности продукции, полагаясь только на реальную базу дифференциации;
- может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что возможно с ростом их информированности.
Таблица 11 - Стратегии фокусирования
Необходимые рыночные условия
- потребности покупателей в данном товаре разнообразны;
- существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;
- размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал; ;роста;
- конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого (концентрация на рыночной нише связана со значительными трудностями);
- ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслужить потребителей рыночной ниши.
Риски (опасности)
- рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами; переполняется
- различия в ценах специализированных предприятий и предприятий, работающих на всем рынке, могут стать настолько большими, что потребители откажутся от пре­имуществ специализированных товаров;
- различия между потребностями целевого сегмента и всего рынка могут сократить­ся;
- конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и высокого уровня специализации.

	Таблица 12 - Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок
Необходимые рыночные условия
-	- отсутствие аналогов продукции;
-	- наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки;
	Продолжение таблицы 12
Риски (опасности)
-	- большие затраты и связанный с новинками высокий коммерческий риск;
-	- опасности имитации, быстрого освоения аналогичной продукции фирмами -конкурентами;
-	- неготовность рынка воспринимать предлагаемые новинки;
-	- отсутствие каналов распределения новой продукции;
-	- конструкторская, технологическая или иная недоработанностъ новинки.

В подразделе «Оценка условий реализации стратегии» необходимо определить, в какой степени организация готова к реализации выбранной стратегии по следую­щим параметрам: стратегия, структура, системы, квалификация, персонал, стиль управления и корпоративная культура.

Дать заключение о степени готовности предприятия к реализации стратегии и дать рекомендации по изменению названных факторов.

Выводы по работе должны содержать конкретные предложения по вы­полнению стратегии, а также обоснование выполнения или невыполнения той или иной альтернативной стратегии.