Имидж руководителя

Слово имидж переводится на русский язык как образ. Со­здание позитивного образа руководителя во многом определяет |успех его деятельности. Власть человека над людьми зависит , не только от его силы, ума и воли, но и от производимого им : впечатления и его привлекательности. Одежда человека, его внешний облик влияют на отношение к нему подчиненных, кол­лег и т.д.

Телосложение, рост также могут иметь значение для ка­рьеры руководителя, но не определяющее. Это связано с не­которыми особенностями психологии восприятия человеком че-• ловека. Крупные люди воспринимаются как более значитель­ные, это способствует их более быстрому продвижению, они изначально выделяются. Имеются данные, показывающие, что люди маленького роста считают, что их рост — вызов судьбы, поэтому они много работают. Их жизнь посвящена трехступен­чатой схеме: работа, работа, работа. Главное для таких людей, чтобы на них не смотрели свысока, но заметили.

В деловом общении большое значение имеет пол руководи­теля.

Если мужчина не видит в собеседнице женщину, то это резко ухудшает ее имидж. Аналогично и женщина хочет ви­деть в деловом партнере мужчину, если этого нет — его имид­жу нанесен урон.

Твердость в отношении с партнерами, подчиненными пони­жает имидж, так как воспринимается как бездушие. Существу­ют принципы укрепления имиджа.

Будьте тверды, говоря о проблеме, но мягки с людьми.

Облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения.

В деловом контакте достаточно примирить интересы, а не позиции. Имидж страдает, когда человек начинает отстаивать свои позиции, бороться за то, что не имеет значения для дела.

Имидж руководителя снижается, если он злоупотребляет Утверждениями, категоричностью суждений, безапелляционно­стью. Наоборот, задавая вопросы, руководитель демонстрирует Интерес к собеседнику, к его мнению. Психологическое пре­имущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них. Это является скрытым комплиментом, повышающим Имидж руководителя.

Успеху способствует имидж порядочного человека. Это давно усвоено в политической жизни: скомпрометировать кон­курента — значит уничтожить его. На любого политика всегда ищут компромат, и это стоит дороже любой предвыборной кам­пании.

Имидж руководителя повышается, если у него нет при­ятельских отношений ни с кем из сотрудников или подчинен­ных. Это способствует принятию такого руководителя как стро­гого, недоступного, занятого только делом и т.д. В нашей стра­не на имидже руководителя плохо сказывается приближение к себе своих родственников, наследников, членов семей, при этом во многих зарубежных странах это давно стало нормой.

Формирование положительного имиджа руководителя во многом определяется его умениями общаться с подчиненными. Для этого необходимо знать эффективные приемы, например, быстрого запоминания имен-отчеств. Чтобы быстро запомнить имя-отчество, необходимо несколько раз повторить его вслух: «Очень приятно, Николай Александрович!» Запомнить можно и по ассоциации с именами знакомых, видных деятелей и т.д. Можно мысленно повторить про себя имя и отчество или дать установку на запоминание (мне необходимо запомнить этого человека, этот человек мне очень нужен и т.д.).

Одним из приемов создания положительного имиджа руко­водителя является умение говорить как можно чаще компли­менты подчиненным (пословица «Не похвалишь — не поедешь»). Чаще всего руководители опасаются «захвалить», «перехва­лить» подчиненных. В нашей стране сложился крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это в том, что у нас не принято хвалить подчиненных, в значительном преобладании наказаний над поощрениями. Психологами уста­новлено, что поощрения являются лучшим стимулом к труду по сравнению с наказаниями.

Чем более персонифицировано обращение к человеку, тем оно эффективнее. Самое приятное — назвать человека по име­ни. Ничто так не ласкает слух человека, как его имя.

При разговоре с подчиненным можно спросить о его само­чувствии, его делах дома — это повышает имидж руководителя.

В разговоре с подчиненными женщинами лучше всего спра­шивать о детях, интересоваться успехами детей. Это значительно повышает имидж руководителя как человека заботливо-то, внимательного и т.д. В отдельных случаях можно сделать комплимент женщине («Как хорошо вы выглядите»). Рассмот­рим влияние одежды и поведения на образ руководителя.

В последние годы интерес психологов к изучению влияния одежды и поведения на образ руководителя значительно воз­рос. Особенно значительные исследования накоплены в области визуальной психосемиотики. Выделены несколько особых фено­менов, которые могут значительно изменить представление о другом человеке или восприятие другого человека.

Человек в очках воспринимается в окружающем мире как более начитанный, образованный, так как очки несколько по­вышают имидж (некоторые люди специально носят очки без диоптрий, имея отменное зрение, особенно японские бизнес­мены). Дымчатые очки, скрывая глаза, являются препятствием для общения, так как они могут раздражать собеседника тем, что он не видит глаз говорящего.

Наличие автоответчика, факса, общего и прямого теле­фона, визитной карточки, секретарши повышает имидж их об­ладателя. Стоимость пишущей ручки, делового блокнота свиде­тельствует о благосостоянии человека. Руководители, деловые люди стараются пользоваться письменными принадлежностями от известных фирм, например, «Паркер».

Из украшений деловому человеку, руководителю лучше всего иметь только обручальное кольцо. Чем скромнее одежда, тем выше имидж руководителя. Забота о своей внешности — скрытый комплимент окружающим. Старомодно одетый руко­водитель может угодить в глазах окружающих в разряд консер­ваторов: костюмы вышли из моды и взгляды несовременны.

Имидж руководителя связан с теми местами, которые он посещает, с теми людьми, с которыми общается. Один свобод­ное время проводит в театре, библиотеке, в путешествиях, дру­гой — в пивном баре, забегаловке и т.д.

Имидж руководителя в глазах подчиненных имеет большое значение. Одежда — очень важная часть имиджа человека. Де­ловой костюм допускает более свободные сочетания. Необходи­мо учитывать гамму цветов: лучшее сочетание — оттенки ко­ричневого и синего цветов, они придают облику руководителя авторитарность. Самая простая реализация такого сочетания в галстуках. Для выступления на серьезных совещаниях, когда надо максимально привлечь внимание, выделиться среди дру­гих. Блеклые тона костюма и галстука не привлекут внимание и притупят интерес к выступающему. При длительном выступ­лении яркие тонна и детали одежды вызывают нарастающее раздражение.

Можно представить краткий портрет преуспевающего де­лового человека, опираясь на исследования невербального и экспрессивного поведения.

Одет в отличный модный костюм, всегда свежая рубашка, модный галстук. У него начищенные до блеска ботинки и акку­ратная прическа. Приветливая улыбка на лице, он внимателен к окружающим, быстро схватывает суть дела. Сразу запоминает имена-отчества новых знакомых и использует их в разговоре. Имеет все необходимые рабочие документы, которые выполне­ны на хорошей бумаге, и т.д.

Таким образом, внешние атрибуты для руководителя тоже имеют важное значение в формировании его облика как в гла­зах подчиненных, так и других окружающих.

Тема Организационная культура

Понятие и сущность организационной культура фирмы

Компоненты организационной культуры

Современный менеджмент начинается и заканчивается культурологическими сюжетами. Поэтому важно рассмотрение его технологий на вопросах культуры общения, управления и внутрифирменной жизни. С точки зрения технологии менеджмента фирма предстает культурой. Это значит, что к фирме применимы все характеристики любой культуры. Как и в любой национальной, этнической, профессиональной, возрастной культуры, в фирме имеются и стихийно складываются свои нормы и ценности, свои традиции, эпос ( герои и легенды), фольклор, свои сказочники, шаманы, вожди, субкультуры, их носители и трансляторы. Нормы и

ценности могут быть как писанные ( осознанные, отрефлексированные), так и неписанные, складывающиеся в практической деятельности как проявления руководства и других лидеров мнения. В любам коллективе обязательно складываются свои традиции ритуалы( прием на работу и увольнение, уход на пенсию, отношение к больным, новое назначение, личные события, подведение итогов, празднование успеха). Такие традиции устанавливаются сами, даже без вмешательства руководства. Но лучше, если этот процесс контролируется и направляется. В любой фирме формируются и развиваются субкультуры ( группировки по возрасту, по интересам, по образованию, по профилю деятельности), задающие сложные неформальные отношения, выдвигающие своих лидеров. Такие субкульутры могут стать доминирующими, отлиться в формальные организационные структуры. Руководитель не должен пассивно воспринимать этот естественный процесс или воспринимать его как зло и пытаться искоренить. Этот процесс также может быть обращен на пользу дела, придать новые импульсы развитию фирмы как социального института. Как и любая культура, фирма, с этой точки зрения подобна игре, точнее системе игр со своими правилами, распределения ролей, сценариями, временем играния, победами и поражениями. В менеджменте все более отчетливо на первый план выходят культурологическое содержание, которое выступает предпосылкой и фундаментом всего остального.

Организации менеджмента все более явно предшествует выработка видения, образа фирмы, представлений о ее социальной миссии, принятых ценностях, идеалах, нормах. Фактически речь идет об ответе на вопросы» Кто мы такие», « Чего мы хотим», « Что для нас свято» - т.е. о культурном самосознании и самоидентификации. Только на этой основе могут разрабатываться долговременная стратегия и приниматься конкретные решения. Организационная культура и фирменный стиль являются наиболее полным и интегральным выражением культуры управления и работы, личной культуры менеджеров фирмы и ее персонала. Они прежде всего, внутреннее дело фирмы, то, что складывается и формируется в ней самой. Но одновременно они оказываются и лицом фирмы, ее обликом, по которому о ней судит социальное окружение.

Компоненты организационной культуры

1. Информационный дизайн включает в себя выработку знаков – знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых символов фирмы. Это название фирмы и аббревиатуры этого названия( краткость и благозвучие). Следующий компонент – эмблема( на основе изобразительного символа – зверек, растение, фигурка, профиль). Также могут быть приняты особые шрифты, используемые в документах, по которым легко распознаются материалы именно данной фирмы. Могут быть приняты и определенные цвета, цветовая гамма. Используемые в документации, рекламе, оформлении, одежде сотрудников. Принимаются звуковые или музыкальные символы фирмы : звук, интонация, музыкальная тема. Они могут использоваться в организации распорядка рабочего дня, при проведении мероприятий, как позывные, в рекламе. Возможно также использование фирменных запахов, специальных дезодорантов, освежителей. За рубежом получили распространение лозунги фирмы( слоганы) – фразы, в которых кратко выражены жизненная позиция и миссия фирмы – как бы « кредо», символ веры ее сотрудников. Перечисленные элементы создают систему знаков, информируют о фирме, ее существовании, о ее присутствии. На основе эмблемы, названия, шрифтов

и цвета вырабатывается логотип – особое написание названия фирмы и ее юридического адреса, которое

используется в бланках - « шапка» документов( писем, приказов, инструкции, конвертах, визитках, сувенирах, значках. Компоненты информационного дизайна используются в оформлении рабочих мест, офиса фирмы, внешнего облика работников.

2.Архитектурный дизайн – внешний вид здания, размещение построек, их планировка. Для репутации фирмы важен и адрес фирмы, здание, вид фасада, таблички с наименованием, благоустроенность подхода и подъезда ко входу, оформление и чистоту этого входа.

3.Оформительский дизайн – оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных( интерьер, мебель, оборудование и оргтехника. Важно чтобы посетитель легко ориентировался во внутренних помещениях. Важно продумать систему указателей.

4. Внешний облик сотрудников – одежда, прическа и макияж, может иметь различную степень нормативности – от униформы, спецодежды до мелких деталей одежду, использующих фирменный стиль( галстук, нагрудный знак, цветок). Информационный дизайн, архитектурный дизайн, дизайн оформления и внешний облик являются – основой разработки проекта системного дизайна фирмы. Дизайновые составляющие выражают и воплощают определенную культуру управления, работы, общения и человеческих отношений, личную культуру руководства и работников фирмы.

Эти вопросы тесным образом связаны с проблемами психологии управления, культуры руководства, элементы которых определяют организационную культуру и фирменный стиль. Стиль управления – выражает не только культуру руководства и подчиненных, но и определенную степень коллектива. Это соблюдение ритмичности в работе, равномерность распределения заданий и сроков, определенная работа по разрешению и профилактике конфликтов. Большую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль и культуру управления, режим работы, ее ритм, распределений заданий и контроль исполнения.

Стиль деловых отношений - важнейший компонент, по которому партнеры, посетители судят об организационной культуре фирмы. Обязательность, ответственность, точность,оперативность – свидетельство надежности фирмы, вызывающее доверие к ней и ее руководству, сотрудникам.

Стиль поведения - определяет как характер общения, так и поступки работников фирмы( в рабочее время и свободное время). Общение включает в себя как вербальные, так и невербальные аспекты. Для фирменного стиля важны не только манеры ее сотрудников, способы разрешения ими конфликтов и недоразумений между собой, чувство юмора, но и культура их речи, их способность понятно выражать свои мысли и намерения, их поведение во внерабочее время, личная жизнь.

Личная культура – полное и трудноуловимое выражение организационной культуры и фирменного стиля. Если руководитель не занимается сознательным выстраиванием собственного имиджа, то особенности его личности, а нередко и патологии, переходят на организацию в целом. В связи с этим можно говорить об определенных типах патологических организаций:

1. « параноидальная « - фирма, в которой царят недоверчивость, страх риска, боязнь происков вражеского окружения;

2. « принудительная « - организация, в которой доминирует любовь к мелочам, все предписано, расписано, и систематизировано, строится на иерархии властных отношений, а необходимые постоянно откладываются;

3. « драматическая» - организация, в которой работа – непрерывная инсценировка и представление, импульсные действия, целиком направленные на закрепление ореола гениальности самовлюбленного шефа, принимаемые решения при этом оказываются внезапностями озарениями руководства, а отношения сотрудников либо экзальтированно идеализируются, скатываются к демонстративному пренебрежению( опала со стороны шефа;

4.«депрессивные» - организации, в руководстве которых вакуум власти, а деятельность сотрудников бесцельна и бессмысленна; замкнутым, загадочным сфинксом. Он не дает четких и ясных указаний, говорит загадками, дистанцируется от подчиненных. В таких организациях отсутствует интегративное начало, а вакуум власти быстро заполняется игрой интересов среднего звена.

Таким образом, организационная культура – это исповедуемая, сложившаяся и развивающаяся система ценностей, этических и эстетических норм и правил деятельности сотрудников фирмы.

Тема Управленческие конфликты

Понятие конфликта

Методы разрешения конфликта

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообра­зие конфликтов, их не только негативные, но и позитив­ные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и пози­тивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конф­ликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характе­ру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколь­ко эффективно им управляют. И задача менеджера — ре­шая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необ­ходимо знать природу конфликта в организации, его при­чины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Под конфликтом понимается столкновение противопо­ложно направленных тенденций в психике отдельного че­ловека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

Можно дать следующую классификацию конфликтов.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, мо­гут быть организационными, производственными и меж­личностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассо­гласования формальных организационных начал и реаль­ного поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъяв­ляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисцип­лину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в ре­зультате не качественности должностных инструкций (ког­да требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возника­ют в результате низкого уровня организации труда и управ­ления. Причинами такого рода конфликта могут быть мо­рально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопро­су и неквалифицированные управленческие решения, низ­кая квалификация работников и т.д.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бы­вают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные, ко вторым — межличностные, между лич­ностью и группой — межгрупповые.

Внутриличностный конфликт может быть обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних пози­ций; потребностей и возможностей их удовлетворения; влечений и обязанностей; различного рода интересов. На­пример, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с цен­ностями или определенными нравственными принципа­ми личности. В этом случае достижение цели, удовлетво­рение значимой потребности сопровождается негативны­ми переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присущи психиче­ское напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживае­мое тягостное эмоциональное состояние, раздражитель­ность формируют почву для эмоционального взрыва, по­водом которого может послужить любой пустяк. Внутри-личностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт - самый распространенный вид конфликтов. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба ру­ководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, ра­бочее время, одобрение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами ха­рактера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, зат­рачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, взглядов, моральных ценностей.

К конфликту между личностью и группой относят кон­фликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учи­тывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель прихо­дит в подразделение со стороны или принимает руковод­ство уже сложившимся коллективом. В этих случаях кон­фликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол­жен быть формальным руководителем, а «сверху» воп­реки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководите­ля резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возник­нуть конфликт, если эта личность займет позицию, отли­чающуюся от позиций группы. Как известно, неформаль­ные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, приня­тых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно ска­заться на результатах деятельности организации, нанес­ти фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделе­ний, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятель­ность организации в результате конфликта может быть парализована.

Межгрупповые конфликты порождаются различиями в политических и иных взглядах или интересах (прежде всего, экономических). Конфликт интересов потенциаль­но существует там, где имеет место нехватка ресурсов и где люди зависят от других (это бывает прежде всего в условиях разделения труда). В сложных ситуациях это ведет к значительным экономическим потерям, а на психологическом уровне — к распаду организации на группировки.

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть — свое­го рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими огра­ничениями и творческим подходом к делу и пр.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и разрешение.

Методы разрешения конфликта

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конф­ликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются

глубинные психоло­гические причины, внутренние побуждения к конф­ликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне ре­ального поведения, и на

психологическом (эмоцио­нальном) уровне.

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликт­ные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, ру­ководитель добивается лишь частичного разрешения конф­ликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

• различать повод конфликта и его причины;

определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

• определить направленность конкретных действий участников конфликта, имея в виду, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы учас­тия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особеннос­тях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным отно­сятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель до­водит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъяс­няет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие пол­номочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие людей, принятие реше­ний и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен ис­полнять.

Из средств интеграции используются межфункциональ­ные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.

• общеорганизационные комплексные цели. Эффектив­ное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направ­ляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала.

• структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в форме премий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграж­дений не поощряла неконструктивное поведение от­дельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся бесе­да, убеждение, принципиальные переговоры, психотренин­ги и психотерапия.

Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально пси­хологические особенности участников конфликта, менед­жер применяет различные способы, стили разрешения кон­фликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основ­ной, так как именно она чаще всего делает конфликт функ­циональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний. • После того как проблема определена, определите ре­шения, приемлемые для всех сторон. • Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны. • Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.• Во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Тема. Эффективность управления и ее показатели