Типовой отчет о стоимости процесса на предприятии быстрого питания [1]

Процесс: Поставка быстрого питания

Владелец процесса: Менеджер Иванов И. И.

Дата: 8 мая 1999 г.

Обозначения: Ф - фактические затраты; Р - расчетные (искусственные) затраты.

Процесс, связанный с достижением соответствия (конформные затраты)			Источник затрат	Процесс, связанный с отсутствием соответствия (неконформные затраты)			Источник затрат
Мероприятия	Вид затрат	Цена, руб.		Причины	Вид затрат	Цена, руб
Планирование и заказ продуктов	Ф	15780	Тариф  часы, квитанции	Отходы из-за плохого планирования	Ф	150	Протоколы
Приготовление и подача пищи	Ф	22650	Тариф  часы	Отходы из-за плохого приготовления	Ф	300	Отказы  цена
Реклама для поддержания спроса	Ф	0	Гонорар консультанту	Спад спроса	Р	2520	Снижение продаж
Работа с жалобами	Ф	0	Тариф  часы, счет	Расследование жалобы, замена блюда, устранение причин	Ф	500	Тариф  часы, протокол
Уборка зала и кухни	Ф	600	Тариф  часы	Дополнительная уборка	Ф	0	Тариф  часы
Затраты на набор кадров	Р	3000	Нормы расходов на рекламу	Текучесть кадров	Ф	2550	Счет за подготовку кадров
Подготовка кад­ров в соответствии с новыми требованиями законов	Ф	3000	Счет за специальную подготовку	Штрафные санкции	Ф	3000	Квитанция об оплате штрафа
Общие затраты, связанные с достижением соответствия		45030		Общие затраты, связанные с отсутствием соответствия		9020

Основной задачей такого представления данных является то, что, после идентификации и определения затрат на процесс, появляется возможность его контроля и непрерывного улучшения. Обе категории затрат позволяют добиваться улучшений.

Основываясь на отчете о затратах, создается программа мероприятий по улучшению деятельности. Сравнение двух категорий затрат покажет, какой из них отдать приоритет.

Осуществляя улучшения в целях экономии, придем к изменению соотношения конформных и неконформных затрат.

После введения в практику организации, модель стоимости процесса используется для составления регулярных отчетов о работе. Могут проводиться сравнения с предшествующими периодами и оцениваться тенденции изменения затрат.

Владелец процесса должен периодически осуществлять улучшения процесса с привлечением для этого отдельных сотрудников или, создавая для этого команды (бригады), и контролировать результаты работы организации по изменению конечных затрат.

Преимущества стоимостной модели процесса [1]

Для стоимостной модели процесса характерны следующие преимущества [21]:

а) она применима для любых процессов, а не только для производства продукции;

б) она обеспечивает возможность для осуществления непрерывного улучшения в рамках организации;

в) она направляет и фокусирует внимание на необходимость постоянного снижения затрат на выполнение всех процессов.

Представление и использование информации о затратах,

связных с качеством [1]

Оценку затрат на качество лучше всего рассматривать [21]:

1. как ориентир для последующих вложений в качество;

2. как средство для начала осуществления мероприятий, непосредственно нацеленных на уменьшение этих затрат;

3. как средство изменения отношения к качеству (это иной подход к тому же самому вопросу, рассмотренному в п.2, но с другой стороны).

При представлении первого отчета о затратах, связанных с качеством, для составителей отчета из отдела управления качеством очень важно [21]:

• привлечь к обсуждению всех старших руководителей, имеющих отношение к экономическому благосостоянию предприятия;

• указать на то, что эти первые расчеты были проведены с участием экономического отдела и выразить благодарность его сотрудникам за советы и участие в работе;

• подчеркнуть, что это только опытная разработка, а регулярное обновление данных потребует постоянного подключения к работе сотрудников экономического отдела;

• соотнести полученные в отчете цифры с теми нормами, которые приняты в вашей отрасли промышленности (если они имеются);

• выделить основные моменты и области, которые предоставляют наибольшую ценность с точки зрения качества и снижения затрат;

• попросить дать комментарии и высказать свои пожелания.

  

Весьма маловероятно [21], чтобы Ваша первая опытная разработка раскрывала в полном объеме затраты на качество. Даже если это и так, то все равно первый отчет о затратах на качество может вызвать чувство неуверенности и тревоги и, весьма вероятно, заставит людей осознать следующее [21]:

• качество является не просто каким-то техническим (или бытовым) понятием, а вещью, имеющей денежное исчисление;

• качество связано с работой всего предприятия, а не только с работой отдела управления качеством;

• низкое качество наносит удар в самом больном месте и исподтишка;

• ущерб наносится бюджету всех;

• имеется возможность получить существенную и реальную экономию;

• в деятельность по предупреждению отказов вкладывается недостаточно средств.

Экономия затрат, связанных с качеством [1]

Экономия затрат, связанных с качеством, может быть достигнута в результате корректирующих действий, но еще лучше добиваться ее путем исследования и предупреждения причин возникновения затрат, связанных как с внутренними, так и с внешними отказами [21].

Часто, с целью повышения качества, создают межфункциональную команду из представителей различных подразделений, обладающих знаниями в различных областях. Членам команды необходимы определенные навыки, знания и проницательность для выбора приоритетных направлений работы. Им необходимо держать в голове следующее [21]:

а) первое задание должно быть выполнено безукоризненно так, чтобы никто не сомневался в успехе;

б) нет смысла направлять усилия команды на устаревшие процессы и продукцию в конце их коммерческого срока службы, даже если сиюминутные выгоды при этом будут значительными;

в) больших преимуществ можно добиться путем небольшой экономии на недавно запущенной в производство продукции, которую ожидает долгое и успешное будущее, так как ее восприятие будет во многом зависеть от удовлетворения потребителей на начальных стадиях появления на рынке;

г) вероятная простота или сложность решения проблемы должна приниматься во внимание в той же мере, как и ее значимость;

д) даже если найденное средство будет признано непригодным из-за дороговизны или других причин, задача не должна быть заброшена – возможность применить найденное решение может появиться позднее;

е) небольшие улучшения на высокорентабельной линии дадут большую экономию, чем существенные улучшения на менее рентабельной линии.

Отчет о затратах, связанных с качеством, сам по себе не решает ни одной проблемы. Он лишь поддерживает и интенсифицирует мероприятия по улучшению качества и по предупреждению отказов, выполняемые в рамках всей организации, и переводит «проблемы качества», якобы находящиеся в компетенции отдела управления качеством, в «проблемы рентабельности», касающиеся всех [21].

В малых организациях отчеты о затратах на качество может оказаться возможным составлять лишь один раз в год, что позволит оценить работу за прошедший период и определить участки, на которых следует сконцентрировать внимание в последующие 12 месяцев.

В организациях с бóльшими возможностями, там где практически каждый руководитель, несущий финансовую ответственность, ежемесячно отчитывается о своих расходах, оказывается возможным ежеквартально или даже ежемесячно собирать данные и контролировать затраты, связанные с качеством, используя ту же систему, что и при составлении ежеквартальных и ежемесячных отчетов о производственных затратах.

Литература:

1. Пономарев, С.В. Управление качеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: Учебное пособие/ С.В. Пономарев, С.В. Мищенко, В.Я. Белобрагин, В.А. Самородов, Б.И. Герасимов, А.В. Трофимов, С.А. Пахомова, О.С. Пономарева // М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. - 248 c.