Характеристика основних сбо на ринку мобільного зв'язку

Стратегічні бізнес-одиниці	Продажі ПрАТ «Київстар», млн. грн.	Продажі найближчого конкурента «МТС», млн. грн.	Річний темп приросту ринку, %
Передплачені послуги	4 977	3 875	6
Контрактні послуги	460	985	3
Передплачені послуги (молодіжні тарифи)	4 072	6 652	6
Контрактні послуги для бізнес-абонентів	5 828	5 025	4
Послуги роумінгу	166	148	1
Середнє значення	3 092	-	-

Найближчими конкурентами для компанії «Київстар» по передплачених та контрактних послугах, контрактних послугах для бізнес-абонентів та послугах роумінгу є оператор «МТС», а для передплачених послуг (молодіжні тарифи) – оператор мобільного зв’язку «Life:)» [5]. Розрахуємо необхідні показники для побудови матриці BCG в табл. 1.3.

Таблиця 1.3

Оцінка стану сбо компанії ПрАт «Київстар» на ринку мобільного зв'язку

Стратегічні бізнес-одиниці	Частка ринку відносно конкурента	Річний темп приросту ринку, %	Розмір СБО відносно середнього розміру	Радіус кола
Передплачені послуги	1,28	6	4977/3092=1,61	√1,61/3,14=0,72
Контрактні послуги	0,5	3	460/3092=0,15	√0,15/3,14=0,22
Передплачені послуги (молодіжні тарифи)	0,61	6	4072/3092=1,32	√1,32/3,14=0,65
Контрактні послуги для бізнес-абонентів	1,16	4	5825/3092=1,88	√1,88/3,14=0,77
Послуги роумінгу	1,12	1	166/3092=0,05	√0,05/3,14=0,13

Використовуючи отримані дані, побудуємо матрицю BСG (рис. 1.2). Як видно з рис. 1.2, передплачені послуги, контрактні послуги для бізнес-абонентів та послуги роумінгу для туристів мають низький темп приросту та високу відносну частку ринку. Ці напрями діяльності за матрицею BСG потрапляють у

Рис. 1.2. Матриця BСG для компанії ПрАТ «Київстар»

Примітка: 1 – передплачені послуги; 2 – контрактні послуги; 3 – передплачені послуги (молодіжні тарифи); 4 – контрактні послуги для бізнес-абонентів; 5 – послуги роумінгу.

сектор «дійні корови», вони досягли своєї зрілості і приносять великі прибутки за незначних потреб у фінансуванні. Дані напрями слід зберігати та підтримувати. Контрактні послуги та передплачені послуги (молодіжні тарифи) мають низький темп приросту та низьку відносну частку ринку. За матрицею BСG дані послуги потрапляють у сектор «злі собаки», вони приносять відносно низькі прибутки, проте є невід’ємною частиною діяльності компанії і підтримують значну цільову аудиторію, тому неможливо застосувати до даних послуг стратегію, яка пропонується для СБО, що потрапляють до даного сектору матриці (збирання врожаю та/або ліквідація). Враховуючи це, пропонується стратегія збирання врожаю і подальшої підтримки.

Скористаємося для стратегічного аналізу також матрицею General Electric/McKinsey (GE/McKinsey), яка ґрунтується на двох факторах (привабливості ринку і конкурентної позиції). В табл. 1.4 визначено частки СБО в загальному обсягу продажів на ринку мобільного зв’язку [7, 8].

Таблиця 1.4