2.4. Разработка альтернатив и выбор варианта решения проблемы

Альтернативы – возможные действия, которые можно предпринять для разрешения идентифицированной проблемы. Это независимые друг от друга варианты решения проблемы.

При формировании множества альтернатив целесообразно придерживаться следующих рекомендаций.

1. Путем анализа всех ограничений необходимо выделить множество допустимых решений. Из рассмотрения исключаются недопустимые или практически нереализуемые варианты, которые не удовлетворяют хотя бы одному ограничению.

2. Множество допустимых решений подвергается дальнейшему сокращению путем исключения вариантов «очевидно непригодных» с точки зрения руководителя. Путем интуиции или логических суждений из рассмотрения исключаются альтернативы с очень низкими оценками по отдельным показателям. Например, при рассмотрении кандидатов на должность, руководитель сразу вычеркивает тех, кто не имеет опыта работы.

3. Среди оставшихся альтернатив следует исключить такие, которые при детальном анализе оказываются заведомо хуже других решений. Например, при сравнении двух кандидатов один имеет меньший опыт работы (при прочих равных показателях) оставшиеся альтернативы называются эффективными и среди них следует искать оптимальное решение.

Подобная трехэтапная процедура может быть циклической, то есть допускается возврат к исходному состоянию в случае получения дополнительной информации или появления новых идей.

Наиболее распространенными технологиями (инструментам) принятия решений являются: составление списков, платежная таблица, дерево решений, анализ «стоимость-эффективность», причинно-следственные диаграммы и планирование экспериментов.

Составление списков. Это наиболее простой метод, заключающийся в фиксации на бумаге основных вариантов решений. В табл.4 отражены основные варианты принятия решения о создании и внедрении новых технологий. В соответствии с заранее оговоренными критериями (качество продукции, производительность труда, время на обновление (не более 6 месяцев), затраты на обновление (не более 1 млн. руб.), квалификация персонала и пр.) делается выбор в пользу первого варианта.

Таблица 1 – Двумерный список для принятия решения

Варианты	Достоинства	Недостатки
1. Разработка новых технологий собственными силами	Затраты приемлемые Производительность увеличится Качество повысится Не требуется существенного переобучения персонала	Можно не уложиться во времени
2. Приобретение новых отечественных технологий	Производительность увеличится Качество повысится Не требуют большого времени для внедрения	Затраты более 1 млн.руб. Квалификация персонала не соответствует
3. Приобретение новых иностранных технологий	Производительность увеличится Качество повысится	Затраты более 1 млн.руб. Квалификация персонала не соответствует Не достаточно времени для внедрения

Платежная таблица. Используется как метод структурирования ситуации. Представляет собой матрицу, которая помогает менеджеру сравнить влияние возможных будущих обстоятельств на соответствующие последствия двух или более альтернативных решений. Альтернативы решения располагаются в строке заголовков, возможные будущие обстоятельства – в столбцах заголовков. Возможное значение – это число в точке пересечения строки и столбца. Платежные таблицы наиболее применимы, когда могут быть установлены главные альтернативы, определены возможные значения и точно подсчитаны будущие вероятности (например, какой новый продукт внедрять, на какую сумму сделать капиталовложения и пр.).

Дерево решений. Является графической альтернативой платежной таблице. В нем отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояния среды.

Рисуют деревья слева направо (сверху вниз). Места, где принимаются решения обозначают квадратами □, места появления исходов - кругами ○, возможные решения - пунктирными линиями ─ ─ ─, возможные исходы – сплошными линиями ────.

Пример 1. Принятие решение о строительстве завода. Необходимо определить, какой завод строить - большой или малый. Есть неопределенность в отношении будущего спроса на продукцию. Если будет построен большой завод и спрос будет высоким (вероятность 0,6), то это принесет доход 12 млн. руб. Если же спрос будет низким (вероятность 0,4), то доход будет всего 2 млн. руб. При строительстве малого завода вероятность высокого спроса составляет 0,6 и доход при этом будет 8 млн. руб., и с вероятностью 0,4 доход составит 5 млн. руб. в отсутствии спроса.

Определим ожидаемое значение альтернатив:

- большой завод: 0,6*12+0,4*2 = 8,0;

- малый завод: 0,6*8+0,4*5 = 6,8.

Эти расчеты показывают, что менеджер должен задуматься о строительстве большого завода.

Объем параграфа 3-5 страниц

! Во второй главе студент должен провести диагностику проблемной ситуации, на основе «дерева» целей определить, как будет решаться проблема. Далее следует определить критерии, по которым будут оцениваться альтернативы (3-5 количественных и 1-2- качественных критерия), разработать варианты решения (не менее пяти альтернатив) и провести их оценку (двумерный список). На основании проведенной оценки сделать выбор наиболее оптимального решения.

Обязательные элементы второй главы – анализ факторов внешнего окружения, SWOT-анализ, причинно-следственная диаграмма, «дерево» целей, двумерный список.