2.9 Анализ конкурентной среды. Виды конкурентных стратегий

Любая современная компания, независимо от своих масштабов, действует в конкурентной среде.

Целесообразно начать изучать конкурентную среду еще до начала деятельности – на стадии разработки бизнес-идеи и создания предприятия - и заниматься этим непрерывно. Только в этом случае есть шанс занять на рынке свою нишу, удержаться в ней и успешно развиваться.

Одной из основных методик анализа конкурентной среды являются т.н. «Принципы пяти сил Портера» Методика включает следующие направления:

• анализ угрозы появления продуктов заменителей;

• анализ угрозы появления на рынке новых игроков;

• анализ рыночной власти поставщиков;

• анализ рыночной власти потребителей;

• анализ уровня конкурентной борьбы.

Каждое из направлений позволяет определить степень «привлекательности» или рентабельности бизнеса на данном этапе.

Однако согласно Портеру, эту модель целесообразно применять только для анализа отрасли в целом.  Поэтому разработка конкурентной стратегии предприятия требует анализа внешней микросреды – то есть непосредственных конкурентов организации. Анализ конкурентов организации можно условно разделить на следующие этапы: Выявление конкурентов и изучение их ресурсов;

1. Определение их целей и задач;

2. Изучение стратегий достижения целей и тактических действий;

3. Выявление сильных и слабых сторон;

4. Определение перспектив развития конкурентов в краткосрочном (один год) и долгосрочном периоде.

5. Анализ полученной информации с целью использования в собственных интересах.

Но в реальности собрать все данные, необходимых для детального анализа деятельности конкурентов не всегда представляется возможным.

Таким образом, в ходе анализа конкурентной среды предприятия определяются:

1. главные экономические особенности анализируемой отрасли производства.

2. главные движущие силы отрасли и оценка их влияния в будущем.

3. уровень конкуренции в отрасли.

4. компании, имеющие наибольшую и наименьшую конкурентоспособность.

5. возможность дальнейших действий конкурентов и прогноз их направленности.

6. факторы,  определяющие успех или провал конкурентной борьбы.

7. степень привлекательности отрасли с точки зрения приемлемого уровня рентабельности.

Знания о деятельности конкурентов позволяют оценить перспективы рыночного успеха,  определять приоритеты и быстрее реагировать на действия конкурентов.

Завершающим этапом является сравнительный анализ конкурентов. Основная его цель – определение наиболее сильных и слабых конкурентов и выбор стратегии в отношении к определенным конкурентам с целью их нейтрализации.

Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная   стратегия   (или   стратегия   рыночной   ниши)   -сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Которая делится на:

• наступательные (стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов; стратегия использования слабых сторон конкурентов; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; партизанская война; упреждающие удары)

• оборонительные (ее главная цель состоит в защите конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка);

• вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками или интеграция с розничным торговцем).