Розділ іі. Аналіз і оцінка конкурентоспроможності підприємств
2.1. Умови функціонування підприємств
Харчова промисловість є стратегічною галуззю економіки країни, від якої залежить сталий економічний розвиток країни, що, у свою чергу, повинен забезпечити належний життєвий рівень населення. Станом на кінець 2005 року харчова промисловість України налічувала 8230 підприємств, з яких 2360 входять до так званого “великого кола”, а решта до “малого кола” [166, с. 45]. Під “малим колом” розуміють підприємства, в яких річний обсяг валового доходу не перевищує 500 тис. євро, а середньооблікова чисельність працівників не перевищує 50 осіб. До “великого кола” належать всі решта підприємства.
Частка харчової промисловості в загальному обсязі промислового виробництва в 2004 році досягла 15,8 %. Частка вітчизняних продуктів на внутрішньому продовольчому ринку в 2004 році дорівнювала 93,6 % [167, с. 38–42].
В Івано-Франківській обл. на кінець 2005 року налічувалось 214 підприємств харчової промисловості “малого кола” та 48 підприємств “великого кола”. Величина збитків цих підприємств за показниками їх роботи за 2005 рік становила відповідно 2310,6 і 7276,5 тис. грн. для підприємств “малого кола” та “великого кола” [166, с. 46].
Харчова промисловість України відноситься до основної бюджето-утворюючої галузі, оскільки, наприклад, до місцевих та загальнодержавного бюджетів підприємствами галузі відраховано різного роду податків, частка яких в зведеному бюджеті України за 2005 рік становила 22,59 % [166, с. 46].
За даними Держкомстату України протягом останніх років виробництво продукції харчової промисловості та переробка сільсько-господарських продуктів зросли на 7,7 %. Зростання обсягів виробленої продукції наявне у виробництві жирів на 39,5 %, макаронних виробів – 15,2 %, переробці овочів та фруктів – 14,8 %, виробництві напоїв – 11,4 %, м’ясній промисловості – 8,5 %, тютюновій промисловості – 7,8 %. Водночас виробництво круп та борошна зменшилось на 8,3 %, молочної продукції – 5,9 %, продукції кондитерської промисловості – 3,7 % [168].
Розрахунки, представлені в [166, с. 47], свідчать, що на підприємствах харчової промисловості України відбувається процес динамічного зростання чистих доходів, зокрема, протягом 2003–2005 рр. середні темпи зростання чистих доходів сягнули майже 21 %. При цьому найбільшу питому вагу мають доходи від реалізації продукції, всі інші доходи складають приблизно 15 %. В цілому в харчовій промисловості України темпи зростання чистого доходу перевищують інфляційні коливання.
Стосовно витрат найбільшу частку мають витрати від звичайної діяльності – 78,97 % у 2005 р. У складі цих витрат матеріальні витрати становлять близько 54 %, інші операційні витрати – 10 %. При цьому майже на 0,5 % зросли витрати на оплату праці та відрахування на соціальні заходи.
За період 2004–2005 рр. загальна маса відрахувань і непрямих податків підприємств харчової промисловості збільшилася на 5,5 млрд. грн. В основному таке зростання обумовлене постійним зростанням акцизного збору, зростанням кількості податків. Загальна величина сплачених податків підприємствами малого і великого кола в Івано-Франківській обл. становила відповідно 6655,5 тис. грн. і 123687,2 тис. грн. [166, с. 46].
Зростання загального чистого прибутку підприємств харчової промисловості у 2005р. досягло 1019,3 млн. грн. Однак, при цьому спостерігаються негативні результати роботи підприємств “малого кола”. У той час для підприємств “великого кола” спостерігається збільшення чистого прибутку і зменшення збитку. Підприємствами “великого кола” протягом 2005р. отримано чистий галузевий результат на загальну суму 111,9 млн. грн.
За даними WORLD ECONOMIC FORUM у 2004 р. Україна за глобальним індексом конкурентоспроможності (GSI) посідала “золоту середину” – 68 місце серед 117 країн світу. За даними 2006 р. Україна опустилась на 10 позицій вниз, причиною чого можна, зокрема, вважати зниження рівня інноваційного розвитку, оскільки прогрес НДДКР є одним із ключових факторів забезпечення конкурентоспроможності як окремих підприємств так і країни в цілому [169].
Тому при оцінці конкурентоспроможності важливими є показники інноваційного розвитку підприємств. До їх числа можна віднести витрати на технологічні інновації, обсяг реалізованої інноваційної продукції, кількість впроваджених нових технологій, що визначають інноваційно активні підприємства. Згідно з даними Держкомстату України (Держхарчпрому) для харчової промисловості Івано-Франківської області та України в цілому динаміка зміни кількості інноваційно активних підприємств, яких в України налічується менше 14 %, протягом 2000–2005 рр. відображена на рис. 2.1, 2.2.
Рис. 2.1. Динаміка інноваційно активних підприємств харчової промисловості Івано-Франківської області протягом 2000–2005 рр., од.
Як видно з вищенаведених рис. 2.1 і 2.2 тенденції зміни інноваційно активних підприємств харчової промисловості за відносно невеликий період часу як для окремого регіону так і для країни в цілому мали стрибкоподібний характер в розрізі основних підгалузей харчової промисловості, які формують продовольчу безпеку країни. Такі зміни зумовлені насамперед коливанням величини витрат на технологічні інновації в харчовій промисловості (рис. 2.3).
Рис. 2.2. Динаміка інноваційно активних підприємств харчової промисловості України протягом 2000–2005 рр., од.
Варто зауважити, що джерелами фінансування технологічних інновацій в харчовій промисловості України та її окремих регіонів у розглядуваному періоді були тільки власні кошти та кошти іноземних інвесторів.
Рис. 2.3. Витрати на технологічні інновації в харчовій промисловості України протягом 2000–2005 рр., тис. грн.
В результаті впровадження інноваційних технологій розглядувані підгалузі харчової промисловості реалізували інноваційної продукції (продукції, яка зазнала суттєвих технологічних змін або заново впроваджена протягом останніх трьох років; продукції, удосконалену протягом останніх трьох років; продукції, що вироблена на основі діючих ліцензійних договорів) у 2000–2002 рр. в середньому обсягом 45 %, а протягом 2003–2005 рр. її частка знизилась до 2 % (рис. 2.4), що свідчить про наявність системних проблем інноваційного розвитку підприємств харчової промисловості, а саме: спаду виробництва у наукоємних галузях, зношеності основних фондів, яка перевищує критичний рівень, нестачі коштів на ноу-хау та наукові розробки, старіння і відтоку із країни фахівців.
Такі тенденції інноваційного розвитку харчової промисловості України зменшують конкурентоспроможність продукції вітчизняних підприємств в ринкових умовах.
Рис. 2.4. Частка реалізованої інноваційної продукції харчової промисловості України протягом 2000–2005 рр. в загальній кількості реалізованої продукції, %.
Ефективність функціонування окремих підгалузей харчової промисловості підтверджується показниками фінансового стану підприємств хлібопекарської підгалузі. Так, рентабельність активів таких підприємств зросла з -0,859 до 1,813 %, рентабельність власного капіталу з -1,863 до 4,025 %, рентабельність позичкового капіталу з -1,615 до 3,650 % за період 2003–2005 рр. [170, с. 19]. Варто зауважити, що переломним був 2004 р., коли галузь вперше за декілька років отримала чистий прибуток. При цьому спостерігаються стійкі кореляційні зв’язки між рівнем рентабельності витрат на технологічні інновації та рівнем рентабельності продукції та обороту (продаж) – 3,371 та 2,957 % у 2003 р., 4,133 та 3,503 % у 2004 р., 3,876 та 3,411 % у 2005 р. відповідно.
Результати діяльності підприємств будь-якої галузі, у тому числі підприємств харчової промисловості, визначаються умовами їх функціонування. Тому надалі проаналізуємо умови функціонування в контексті їх конкурентоспроможності.
Функціонування підприємств визначається зовнішніми і внутрішніми умовами, що формують оточення підприємств. Дослідження зовнішніх умов функціонування підприємства становить основний елемент аналізу в процесі стратегічного управління. Характеристика оточення з точки зору сучасності, минулого і майбутнього має на меті визначення можливостей, які обмежують вибір стратегії діяльності і побудову конкурентоспроможної переваги підприємства. Підбір елементів оточення в детальному аналізі залежить від прийнятого підходу до формування стратегії розвитку підприємства, такого, наприклад, як орієнтація на засоби чи орієнтація на оточення.
Структура середовища може включати внутрішнє, операційне і загальне оточення. Внутрішнє включає організаційний, маркетинговий, фінансовий, кадровий і виробничий аспекти. Операційне оточення формують такі суб’єкти, як клієнти, постачальники, інституції, пов’язані з міжнародною діяльністю підприємства. Загальне оточення формують економічні, технологічні, ринкові, правові, політичні, а також суспільні елементи.
В управлінні маркетингом на підприємстві звертається також увага на можливості формування оточення і його впливу на функціонування підприємства.
Серед оточення підприємства виокремлюють так зване суб’єктивне оточення і ринкові сили, які називають предметами оточення [20, с. 141–144]. До елементів предметного оточення відносять: споживачів, посередників продажу, постачальників сировини, напівфабрикатів, машин і обладнань, а також послуги конкурентів, що впливають на діяльність підприємства. Умови, що створюють ринкові сили – це макроекономічні, правничо-інституційні, демографічні, технологічні, економічні процеси і явища.
Такі показники або елементи характеризують окремі умови макросередовища підприємств. Так, демографічні умови віддзеркалюють чисельність, а також структуру і стать населення, розміщення, міграційні тенденції, ринок праці і показники безробіття, етнічну структуру, а також структуру домашніх господарств.
Економічне середовище, яке називають макроекономічними чинниками, окреслене через рівень таких показників, як: реальні доходи населення, рівень інфляції, податки, пільги, митні збори, відсоткові ставки, економічні тенденції, темпи розвитку галузі, рівень концентрації (власності, виробництва), рентабельність лідерів на фоні середнього рівня, девальвація валют, курси валют, контроль зарплати і цін, сальдо бюджету держави, платіжний баланс тощо.
До юридичних критеріїв відносять законодавство, виконавчі положення, можливість утворення об’єднань підприємств через купівлю акцій чи їх часток, основи вільної конкуренції, допомога держави, аукціони, контракти, державне регулювання, що стосується товарного знаку, акції заохочення (реклама), податкові закони, податкове право, фінансові гарантії.
Суспільно-культурні умови визначені релігією, традицією, стилем життя, системами цінностей, звичаями, суспільними нормами, мовою, а також потребами освіти, медицини.
Техніко-технологічні умови віддзеркалені в інноваціях, патентах, ліцензіях, автоматизації, комп’ютеризації, рівні витрат на НДДКР, якісних нормах (нормах якості) і стандартах, сучасних системах і телекомунікаційних технологіях, використанні Інтернету.
Екологічна складова охоплює охорону природного середовища, людське здоров’я і раціональне використання чистоти повітря, економії енергії в домашніх господарствах і механічних засобах пересування, визначення продукції, що сприяє охороні середовища, упаковка продукції, контроль якості води, контроль імпорту, який може становити екологічну загрозу.
Середовище підприємства також можна поділити згідно можливостей його формування. Частина з них не є підконтрольною підприємству, наприклад, нестача сировини, інфляція, технічний чи технологічний прогрес, конкурентні чи демографічні умови.
З одного боку, підприємства повинні адаптуватись до умов, з іншого – впливати на них. Зовнішні умови діяльності підприємств варто аналізувати по відношенню до певних елементів ринку. Їх вплив на окремі елементи може бути різним. Вони мають динамічний характер і, перетворюючись, створюють можливості і загрози діяльності підприємства.
В контексті зауважень, що стосуються формування макросередовища, варто звернути увагу на певні тенденції глобального характеру [94, с. 11]:
1) вибір частиною населення екологічно чистого середовища, переселення до менших міст і сіл;
2) прагнення до здорового харчування і активного способу життя;
3) зростання активної професійної участі жінок;
4) збільшення ролі одноосібних домашніх господарств;
5) зростання ролі дорослого населення в суспільстві;
6) зниження долі витрат на продукти харчування;
7) зростання ролі витрат на відпочинок, розваги і культурні заходи, а також квартплату, опалення, енергію, транспорт і зв’язок;
8) формування однорідних груп споживачів з точки зору споживчих поглядів і попиту;
9) застосування проекологічної діяльності підприємствами з метою покращення конкурентоспроможності;
10) виникнення регіональних сегментів споживачів (фрагментація попиту).
Серед ключових тенденцій виділяють індивідуалізм покупців, що проявляється прагненням до формуванням груп, незалежності, самореалізації і власного стилю життя. Наступною тенденцією в зростанні результатів функціонування підприємств є збільшення ролі техніки в процесі задоволення потреб споживачами. Це прагнення до забезпечення високого рівня життя, необхідності економії часу і зв’язку. Зміні підлягає також суспільне схвалення нового способу виконання роботи і професій. Це, передусім, базується на:
– можливості вибору часу, призначеного на роботу, відпочинок і навчання;
– збільшенні ролі індивідуальної мотивації в роботі, прийомі на роботу і продуктивності праці;
– можливості вибору заробляння грошей чи наявності вільного часу;
– збільшенні ролі місця роботи в житті людини.
Подальша тенденція до формування середовища має тісний зв’язок з етикою, яка проявляється в недостатньому схваленні деякої діяльності (наприклад, генетичні маніпуляції у виробництві продуктів харчування, центральна енергетика), в необхідності формування довіри, в поєднанні роботи з приватним життям і в формуванні партнерських зв’язків між виробником і споживачем.
Важливою також є солідарність осіб в ситуаціях невдач чи стихійних лих і очікування гуманного співробітництва працівників і роботодавців в плані взаємодопомоги. На згадані тенденції формування середовища накладає вплив ще й відношення суспільства до природного середовища. Воно віддзеркалюється в прагненні до охорони природи (повітря, ґрунту, води) від забруднення, обмеження вживання невідновлюваної сировини, реалізація здорового способу життя. Дедалі більше охорона природи поширюється на відношення до тваринництва, вирощування і екологічне господарство, безвідходні технології виробництва тощо.
Підсумовуючи характеристику тенденцій у формуванні середовища, варто звернути увагу на збільшення ролі суб’єктивних умов і якісних зовнішніх відношень до підприємств, які містять певні елементи суспільної, соціологічної і психологічної свідомості людей. В процесі “пристосування” підприємств вони створюють перешкоди, а для багатьох з них бар’єри в розвитку. Варто також наголосити на ролі міжнародного оточення, яке в глобалізації і інтеграції економіки впливає на функціонування підприємств з великою інтенсивністю. Вони охоплюють наслідки міжнародних порозумінь (двох чи багатосторонніх), особливо в закордонній торгівлі, фінансовій політиці, припливі капіталу, якості продукції, охороні середовища тощо. Пристосувальна діяльність підприємств до вимог європейського і глобального ринку повинна враховувати вищезгадані тенденції.
Б
еручи
до уваги такі зауваження, можна
запропонувати наступний поділ середовища
підприємства (рис. 2.5).
Рис. 2.5. Зовнішні умови функціонування підприємств
В оцінці макросередовища, з точки зору діагностики можливостей і загроз, для реалізації стратегічної мети застосовують багато методів, зокрема, експериментальні методи, сценарії, спостереження, стратегічний аналіз, зрідка екстраполяцію тенденцій (з огляду на їх велику мінливість, що обмежує правильність прогнозів).
В аналізі мікросередовища можна використати “п’ять сил” Портера, карту стратегічних груп чи криву досвіду [23, с. 53], [24, с. 21, 32, 56]. Більше того, в дослідженні попиту клієнтів предметом аналізу є крива циклу життя продукту. Як зазначалось вище, внутрішні умови називають запасами і вміннями підприємства. Вони мають стратегічне значення для функціонування підприємств. Їхня суть проявляється у формуванні конкурентної і ринкової переваги, а також здатності до конкуренції.
Стан ресурсу, в тому числі вмінь, є диференційований для різних підприємств, що належать до тої самої галузі, а отже, конкурують на одному ринку. Одні обслуговують вітчизняний ринок та експортують продукцію, а інші обмежують свою діяльність тільки місцевим ринком. Структура конкурентної переваги і функціонування цих підприємств в майбутньому на інтегрованому ринку Європи вимагає покращення структури і якості цих умов.
Аналіз запасів підприємства ведеться традиційним способом згідно з функціональною структурою. Найважливішими серед елементів цієї структури є засоби:
– організаційні;
– людські;
– фінансові;
– виробничі;
– маркетингові.
Слід підкреслити динамічний аспект формування ресурсів на підприємстві. Ресурси розуміють як сукупність матеріальних і не-матеріальних засобів, які є власністю підприємства чи в його використанні. Вони входять разом з вміннями (здібностями , можливостями, процесами) в склад ключової компетенції фірми.
Аналіз підприємства за багатьма критеріями дає можливість оцінити всі його функції. Незалежно від деталізації концепції досліджень ресурсів підприємства, підкреслюється зростаюча роль в структурі невидимих елементів (рис. 2.6).
Ресурси для забезпечення тривалої конкурентної переваги повинні мати наступні риси:
бути стратегічно ціннісними, що означає можливість їх використання для протиставлення загрозам;
характеризуватися рідкістю оволодіння теперішніми чи майбутніми конкурентами;
бути складним до копіювання конкурентами;
бути неможливими до заміни іншими ресурсами.
Ресурси можуть бути складними до імітування і копіювання через конкуренцію з історичних поглядів (локалізація), з причини внутрішньої культури підприємства, специфічних зв’язків з постачальниками і замовниками. Система матеріальних і нематеріальних ресурсів, що дають можливість застосування оптимальних інструментів результативної конкуренції на глобальних ринках, називається потенціалом конкуренто-спроможності.
Інший підхід до розуміння поняття конкурентоспроможного потенціалу виділяє первинні, вторинні і наслідкові ресурси [95, с. 112].
В широкому розумінні потенціал конкурентоспроможності охоплює: культуру підприємства, його ресурси, організаційну структуру, стратегічну мету і процес формування стратегії.
Діагностування ресурсів підприємства охоплює пошук слабких і сильних його сторін по відношенню до стратегічних концепцій і реалізованої стратегії конкурентоспроможності. З цією метою застосовується різні методи, такі як: ланцюг цінностей Портера, техніка портфелів, аналіз дискримінації, SWOT-аналіз, ключові елементи успіху, кількісно-структурні характеристики, цикл життя продукції (технології), порівняльні профілі, в тому числі конкурентні переваги.
Р
ис.
2.6. Потенціал конкурентоспроможності
підприємств
Отже, оцінка ресурсів, що мають на меті формування конкурентоспроможного потенціалу, звертає увагу на процес тривалої реструктуризації і вдосконалення. Важливу роль відіграє тут порівняння потенціалу з ідеальною моделлю або лідером ринку.
Однією з рис конкурентоспроможності суб’єктів економіки є необхідність пристосувань до змін та визначення стимуляторів і обмежень пристосувань в процесі управління змінами.
Функціонування підприємств на ринку в ситуації перманентних змін умов господарювання, що мають місце в результаті інформаційної революції, а також в процесі глобалізації і регіональної інтеграції, означає здатність утримувати наявні та формувати нові конкурентні переваги. Це стає можливим завдяки керуванню змінами, під якими слід розуміти управління конкурентоспроможністю підприємств.
Воно полягає в прийнятті інновації за мету сталих передумов реструктуризації ресурсів, якими володіє підприємство, розвитку потенціалу конкурентоспроможності, що дає можливість осягнути, зміцнити і зберігати позиції на ринку, отримані завдяки конкурентній перевазі. Тривалий розвиток суб’єктів господарювання мусить спиратися на постійне подолання слабких сторін і перетворення загроз у можливості.
Динамічний аспект конкурентоспроможності віддзеркалює зміну існуючої ситуації, що спирається на різні пристосувальні процеси. Звертаючись до досягнень неокласичної теорії конкуренції [2], можна стверджувати, що кожне підприємство повинно завжди пристосовуватися до об’єктивних умов, в яких знаходиться, причому рівень свободи в розпочатих процедурах пристосування, що мають на меті оптимальне використання даної ситуації, є різним. При цьому конкурентна діяльність підприємства завжди пов’язана з процедурами, напрямленими на оптимальне пристосування до існуючої загальної ситуації. Однак, це досить нелегка справа, оскільки на міжнародному ринку цикл життя є різним в межах тих самих секторів чи галузей економіки.
Не існує єдиної думки, чому одні підприємства є лідерами, а інші занепадають. Науковці вказують тут на ключові фактори ринкового успіху завдяки індивідуальним особливостям та характеристикам. Однак вони не мають постійного характеру. Наукові погляди в цій сфері завжди підлягають еволюції, так само як відносно передумов успіху та методів його вимірювання. Наприклад, під успіхом підприємства можна розуміти високий рівень досягнення вдало спланованої структури дій досягнення мети, що означає її адекватність, з погляду на ресурси і можливості підприємства, а також зовнішніх обмежень, що, в свою чергу, змушує до проведення внутрішньої і зовнішньої адаптаційної діяльності.
На практиці домінує переконання, що обумовлення успіху – важке для передбачення, а час і швидкість реакції на зміни зовнішніх умов стають найважливішими чинниками конкуренції на ринку.
Сучасні зміни умов функціонування суб’єктів господарювання, як внутрішніх, так і зовнішніх, що утворюють макросередовище, підлягають прискоренню. Отже, проблема управління зміною полягає у вмілому перетворенні і реструктуризації певних ресурсів в майбутній потенціал конкурентоспроможності підприємств.
В цьому процесі важливу роль відіграє формування так званих невидимих для конкурента (нематеріальних) ресурсів, що гарантують довготривалу конкурентну і ринкову перевагу. Умови мікросередовища в ринковій економіці формуються, насамперед, відносно позиції і думки споживачів, поведінки постачальників, посередників чи конкурентів. Важливу роль тут відіграє побудова партнерських відносин з суб’єктами сфери послуг, наприклад, банківських, страхових, транспортних, науково-дослідних інституцій, а також з місцевими органами влади.
Сьогодні на успіх підприємства щоразу більший вплив має зовнішнє середовище, до якого належать фінансові групи, організації споживачів, мас-медіа, професійні зв’язки, екологічні товариства, урядові організації тощо. Підприємство повинно вивчати мікросередовище, отримувати інформацію про окремих суб’єктів з інформаційної мережі і зосередитися на тих, які мають найбільше значення в його розвитку.
Внутрішні умови, в контексті конкурентної стратегії, формуються як реакція зміни середовища із випередженням змін. Зміни зовнішніх умов створюють зростання невпевненості і збільшення економічного ризику для підприємств. Це спричинює в діяльності підприємств існування непередбачуваних відхилень від очікуваних результатів чи пов’язаних з реалізацією прийнятих рішень. Для прикладу можна назвати наступні види ризику, передбачені на даний час [24, с. 61–63]:
локалізація;
розміри виробництва і структура продукції;
транспорт;
збереження інформації про підприємство;
способи фінансування діяльності;
вибір напрямку формування штату працівників;
спеціалізація діяльності;
підбір партнерів і форм співпраці з ними;
види і розміри інвестиційних витрат;
організаційна структура підприємств з точки зору культури організації і ефективності;
закупівля сировини, матеріалів (ризик ціни і якості);
вибір обслуговуючого елемента ринку (ризик оцінки попиту і пропозиції);
застосування певної стратегії конкурентоспроможності.
Ризик діяльності підприємств умовно класифікують, з погляду на причини, на різні типи, наприклад, ринкові, виробничі, фінансові, організаційні, інвестиційні, управлінські і політичні. Часто важко однозначно приписати дані ризику до певного типу. Зустрічаються також інші класифікації ризику в науковій літературі, такі як, наприклад, торгівельний і неторговельний ризик, кількісний і якісний, а також пов’язаний з вибором стратегії [26]. В останньому виді ризику йдеться про впровадження адаптаційної до змін оточення стратегії, відсутності пристосування до змін умов чи пристосування до деяких змін.
Цікавими є результати дослідження, що вказують на те, як в ситуації підприємств, які функціонують в економіці та проходять суспільно-економічну трансформацію, часто відходять від стратегії пристосування до оточення з погляду на тривалі зміни, їх складність і невизначеність [29, с. 88–95]. Таким чином, тут не підтверджується гіпотеза, що чим краще пристосування на шляху зміни оточення типу стратегії, структури підприємства, тим кращі його економічні результати.
Можливо, підприємства відходять від стратегії пристосування до середовища з погляду на недостатність (або відсутність) ресурсів або знань. Часто пристосування є неефективним. Для прикладу можна навести результати досліджень підприємств сектора перетворення сировини, які впровадили систему ISO 9000 [27]. Вони вказують на відсутність зв’язку та чималий вплив на економічні ефекти впровадження цієї системи управління якістю, як необхідного застосування про вході на ринки ЄС.
В свою чергу, прикладом позитивного ефекту що виникає з протиставлення змінам, є побудова власної марки деякими підприємствами, що виготовляють і експортують кінцеву продукцію [27]. Посередники і клієнти здійснюють найчастіше продаж таких продуктів під своєю маркою, що для підприємства є найлегшим способом подолання бар’єру входження, особливо на європейський ринок. Проте досягнення тривалого успіху гарантує тільки власна марка.
При відсутності стратегії пристосування може виникнути ризик входження на ринок іншого підприємства і поява чинників, що знижують бар’єр мобільності підприємства (чи також стратегічної групи, до якої належить), а також зменшення торгівельної спроможності.
Власники і підприємці вдосконалюють способи обмеження ризику майбутньої діяльності, але не завжди прогнози змін умов є доречними. Тепер ризик підприємця збільшений через швидкі темпи лібералізації торгівлі, погіршення кон’юнктури світової економіки і відсутність вибору, а також реалізацію політики регіонального розвитку держави.
В такому випадку виникає питання, які в цьому виборі переважають умови діяльності: екзогенні чи ендогенні. Підприємство, що, наприклад, функціонує в регіоні, економічно більше розвиненому в державі, буде застосовувати іншу стратегію розвитку, в ситуації прагнення в політиці держави до зменшення зростаючих диспропорцій на рівні економічного розвитку (суспільний аспект) і подальшої дедистрибуції засобів через бюджет держави до слабо розвинених регіонів (на противагу конкурентним засобам), ніж при прийнятті аргументів, зведених до стимулювання економічного розвитку регіону.
Стимулятори і обмеження пристосувань в процесі управління змінами. Методами, що обмежують ризик діяльності підприємств, є методи стратегічного управління, тобто стратегічний маркетинг.
Під стратегічним управлінням розуміють сукупність передумов, процедур і аналітичних операцій [30]. Натомість, стратегічний маркетинг займається визначенням мети, розпізнаванням (оцінюванням) майбутніх умов і окресленням чинників успіху [25]. Це, власне, сукупність заходів, пов’язаних з стратегічним плануванням і проектуванням маркетингових стратегій, що окреслюють сферу, мету, а також способи обслуговування ринків продажу.
Тому основним завданням підприємства, що відноситься до стратегічного маркетингу, є аналіз ситуації, подальше встановлення мети в сфері ринків (споживачів) і продуктів, а також формування маркетингового плану, в якому віддзеркалена стратегія діяльності підприємства, способи конкурування. Останні містять стратегію конкуренції і в них використовуються інструменти конкурування. Це означає не пасивні, а активні процеси формування внутрішніх умов функціонування суб’єктів економіки.
Щоразу більшого значення в науковій літературі, що трактує успіхи підприємства на ринку, набирають такі поняття як: подальша орієнтація, уявлення майбутнього, інтуїція, передбачення, прогноз, що стосуються тенденцій розвитку ринку і майбутніх шансів підприємства [31, с. 100–108]. Попри це, на першому місці серед стимуляторів змін внутрішньої організації треба назвати менеджерів, та перед усім інженерів. Ці кадри формують нові технології і удосконалюють (або пристосовують) внутрішні ресурси підприємства до зміни оточення, втілюють інноваційні процеси, продукти і організаційні структури, а також реалізовують реструктуризацію підприємств, чим випереджають пристосування до зовнішнього оточення, в зв’язку з передбаченими тенденціями розвитку міжнародного ринку, майбутніми сферами діяльності підприємства. Це означає врахування в процесі пристосування інтересів замовників, постачальників, конкурентів, а також суб’єктів організації, особливо працівників, акціонерів тощо, не тільки в сучасному, але й у майбутньому оточенні.
Слід підкреслити, що зміна – це тривалий процес, кінцевого пункту якого не існує. Натомість, еластичність реакції на зміни можна в підприємства сформувати. Варто тільки вказати на чинники, що формують еластичність пристосування, яку трактують в літературі як ключовий елемент конкурентної переваги [29, с. 88–95]. Це фахові знання і вміння менеджерів та інших працівників, тактика фінансового управління, формування стратегічних альянсів. Уміння менеджера визначати зміни ресурсів підприємства – це, перед усім, ініціатива, лідерство, здібності до передбачення, натхнення, поряд з енергією і економією часу. Допоміжними в їх розвитку є освіта і навчання. Але основними джерелами успіхів підприємства є цінності, що випливають з особливих рис менеджерів і працівників, вміла організація і управління, а також вміння задовольняти потреби покупців.
Наступними стимуляторами змін внутрішніх умов підприємства є функціонування (виробниче, економічне, інформаційне, операційне планування, контроль, управління персоналом, суспільне) і структура організацій, які також впливають на вибір і успішність стратегії діяльності підприємств та його конкурентоспроможність [32].
Процес пристосування внутрішніх умов підприємств до змін оточення є необхідним. Його відсутність може спричинити зменшення конкурентоспроможності підприємств.
Можна виділити основні групи причин “непристосування” підприємства: перша пов’язана з керівництвом, друга стосується підходу до клієнтів і до ринку, а третя має системний і структурний характер, тобто пов’язана з внутрішнім механізмом функціонування і структурами, що підтримують конкурентоспроможність підприємства [33].
Детальний аналіз причин збільшеного ризику діяльності, що призводить до “непристосування” підприємства, вказує, що основна відповідальність покладена на керівництво, що має можливість вибору характерної стратегії діяльності підприємства в реакції на зміни оточення, а також способу її реалізації, необхідної для досягнення успіху.
При виконанні намірів, які стосуються пристосування підприємства в ринковій економіці, використовують різноманітні економічні способи. Сьогодні щоразу більше значення мають позаекономічні засоби (правничі, політичні, соціологічні, тощо). В процесі пристосувань, підпорядкованих принципам раціональності господарювання в реалізації індивідуальної мети суб’єктів, особливо в період переходу до ринкової економіки, зростають суперечності середовища (суспільно-культурні, природничі), пов’язані з якістю життя.
Крім того, проблему тривалого пристосування підприємств потрібно відслідковувати в коротко- і довготривалому періодах. Теперішній вибір підприємствами пристосувальних засобів до змін не може генерувати обмежень конкурентоспроможності підприємств в майбутньому з приводу нераціональності господарювання.