2.2. Деконструкція вартісного ланцюга і нова парадигма конкурентної стратегії

Вертикально інтегрований вартісний ланцюг був ефективним і переконливим механізмом конкурентноздатності, характерним для промислового підприємства. Попередньо згадані чинники, що впливають на сучасне підприємство, підривають фундамент традиційного вартісного ланцюга, його логічність і практичність. Найбільш вагомим чинником є інформаційна революція. Важливе значення при цьому мають зміни економічної інформації. Їх пошук зараз є дешевим і загальнодоступним. Це призводить до того, що функціонування економічних прав не йде вздовж цілого вартісного ланцюга, а переважає в його окремих ланках.

Зміни, що швидко відбуваються в середовищі конкурентного бізнесу, мають всеохоплюючий характер. За допомогою таких змін радикально можна зрозуміти інновації, які одночасно стосуються глибоких технологічних змін, змін в сфері виробництва товарів і послуг та їх продажу на ринку. Сучасні промислові технологічні зміни часто знецінюють раніше вироблені уміння, виробництва ресурсів, їх дистрибуції. Виникає потреба знаходження нових типів товарів і ринків, що призводить до розвитку бізнесу. Всеохоплюючі зміни своїм характером нагадують створену і поширену Шумпетером [12] концепцію креативної деструкції.

Можна навіть сказати, що в умовах оточення підприємства, яке характеризується значними змінами, конкурентні переваги, створені старими інноваціями, нівелюються прогресуванням нових радикальних інновацій. Це свідчить про те, що неможливо безперервно володіти конкурентними перевагами, скоріше за все їх слід постійно розвивати.

Всеохоплюючі зміни діють з різною силою, що залежить від галузевого характеру підприємства. Уже згадувалося, що найбільшою деструктивною силою, яка руйнує інтегрований ланцюг вартості, є революція в економічній інформації. Інформація утримує разом окремі ланки умовного вартісного ланцюга. Зараз відбувається руйнування його стійкості, тривалості. Універсальні поєднання і спільні комунікативні стандарти дають змогу підприємствам ділитися інформацією щодо сфери використання товарів, їх технічних параметрів, фінансових даних, як всередині, так і зовні підприємства. Обмін майже всіма видами інформації є фактично незалежним від коштів.

В результаті зникає асиметрія у інформаційній сфері, яка до цього підтримувала логіку та ефективність інтегрованого ланцюга вартості. Необхідність створення інформаційної системи та інших засобів, які б підтримували єдність вартісного ланцюга, стає щоразу меншою. Знижується і можливість формування довгострокових конкурентних переваг у рамках інтегрованого ланцюга вартості. Дослідження доводять, що все більше підприємств використовують різні ланки вартісного ланцюга для формування нового бізнесу і міграції на нові дохідні ринки.

Швидкі всеохоплюючі зміни, які відбуваються у сучасному оточенні підприємства, зумовлені в основному розвитком інформаційних технологій і призводять до деконструкції інтегрованих вартісних ланцюгів. Пошуки ресурсів і просування бізнесу стають зараз значно простішими і дешевшими, ніж у минулому. Традиційні моделі бізнесу стають застарілими, підприємства змушені шукати нові рішення з метою визнання сучасними конкурентами. Найчастіше це призводить до прийняття нових організаційних бізнесових форм, які характеризуються вільним поєднанням між підприємствами та напівпроникними кордонами. Часто такі вільні форми поєднання організацій називаються “віртуальними організаціями”. Мінливість меж, кордонів підприємств, говорить про те, що власність перестає бути умовою координації і контролю.

При високих трансакційних витратах обґрунтованою стає відмова від послуг ринкового механізму в локалізації засобів і його заміна вертикально інтегрованою ієрархічною регуляцією. Високі трансакційні витрати беруть початок з ринкових механізмів, що формують асиметрію в інформаційній сфері. Така асиметрія дає стимули учасникам економічного обміну до організації засобів у формі вертикально інтегрованого управління, тобто у формі підприємства. Прогресуюча інформаційна революція призводить все-таки до занепаду асиметрії в інформаційній сфері, що підтримувала логічність й ефективність вертикально інтегрованого вартісного ланцюга. Слабшими стають і чинники, що складають елементи економічного обміну щодо вибору адміністративної координованої вертикальної інтеграції та засоби, які формуються у вигляді підприємства. Перш за все швидко зменшуються трансакційні кошти. Натомість зміцнюється позиція чинників, що мотивують координаційну торгівельну діяльність на базі ринкового обміну.

Можна сказати, що в умовах інформаційного простору допустимими є існування ринків без підприємств, що не суперечить теорії інституційної економіки. Відсутність підприємств породжує нестачу продукції, що в свою чергу, веде до неможливості функціонування ринків, оскільки ринки, які не виконують ніяких функцій, не можуть існувати.

Функції ринків у інформаційному просторі значно розширюються, що робить можливим існування підприємств. Підприємства більше не формуються у вигляді координованої адміністративно ієрархічної управління. В інформаційній ері, як твердять теорії інституційної економіки, не вертикально інтегровані фірми замінюватимуть ринки, а навпаки, механізми ринкової управління швидко змінюватимуть регуляційні механізми, що базуються на ієрархії. Важко далі визнавати теорію трансакційних коштів за основу сучасної теорії підприємств. Інституційний підхід до теорії підприємств не витримує, як здається, випробувань часом.

Для прикладу візьмемо підприємство, організацію виробництва якого наведено на рис. 2.7. Підприємство безпосередньо володіє і керує двома ланками вартісного ланцюга.

Р ис. 2.7. Організація виробництва продукції підприємства

Перша ланка акцентує увагу на проектуванні, технології продукції та її плануванні. Друга ж займається контролем якості, тестуванням та логісти-кою. Дві кінцеві ланки стосуються насамперед доданої вартості. Дії, що мають менший вплив на додану вартість проводяться ззовні підприємства.

Підприємство є виробником, але, по суті, саме не виробляє своїх товарів. Весь процес виробництва продукції базується на ринковому управлінні. При цьому відсутнє координоване адміністративне ієрархічне управління. З точки зору інституційної економіки, таке підприємство не існує. Якщо немає підприємства, то немає продукції; якщо немає продукції, то немає і ринку, бо він не виконує жодних функцій. Такі суперечності між інституційною теорією підприємства та сучасною господарською практикою беруть початок з того, що вони спираються на досвід промислового виробництва. В умовах ринкових механізмів, що формують асиметрію в інформаційній зоні, це є логічно виправданим. В інформаційній ері, можливою стає така організація продукції, що опирається на ієрархічні принципи, за якої підприємство не є визначальним за інституційною економікою. Така організація продукції в сучасному світі стає щоразу поширенішою. Революція у сфері інформаційної економіки веде до деконструкції вертикального інтегрованого вартісного ланцюга, робить все менш придатним щодо теорії підприємств інституційний підхід.

Як вже зазначалось, засоби й уміння підприємства, що вирізняють його, є вартісними, рідкісними, важкими для копіювання. Вони можуть стати бар’єром і цим самим забезпечити підприємству тривалу конкурентну перевагу. Вказувалось й на те, що помітні раніше швидкі зміни в середовищі підприємства мають всеохоплюючий характер, тобто прогресуючі техно-логічні інновації руйнують попередньо сформовані уміння, формування товарів і послуг, їх продаж на ринку. Створені нові моделі бізнесу зменшують попит на традиційні товари і послуги, іноді тенденції дуже помітні. Сучасна концепція базується швидше за все на субституції, ніж дуплікації. Так, у сучасному світі деконструкції бар’єр засобів все менше допомагає утримати конкурентну перевагу. Зменшується і роль концепції засобів як найважливішого елементу стратегічного аналізу. Щоразу важче за її допомогою пояснювати джерела формування довготривалої конкурентної переваги.

У рамках інтегрованих вартісних ланцюгів конкурентна перевага є грою посередників. Наприклад, конкурентна перевага підприємства у сфері коштів спирається на агреговані кошти всього вартісного ланцюга. Не йдеться про обов’язкове володіння вартісною перевагою у кожній ланці ланцюга. Та через реконструкцію ланцюга вартості в окремі ланцюги, у середині ланцюга перевага втрачає своє значення. Вагомою стає перевага в кожній частині ланцюга вартості. Деконструкція, тобто самоподіл окремих ділянок ланцюга, веде до відокремлення конкурентної переваги, тобто підприємства не повинні більше субсидіювати слабкі позиції в даній галузі за допомогою сильних джерел, щоб створювати ефективну цінність.

Таким чином, деконструкція дає можливість підприємствам замінити сильні сторони в одній галузі на інші, які діють слабше. В такому випадку слабкість окресленої дії може призвести до яскраво вираженого обтяження, але сильні сторони можуть стати вирішальним активом конкуренції.

Деконструкція інтегрованого вартісного ланцюга призводить до відокремлення, дозволяє підприємству концентрувати увагу на конкурентній перевазі. Це призводить до зміцнення конкурентних позицій підприємства, у окремих сегментах деконструйованого вартісного ланцюга залишається менше джерел конкуреної переваги. Децентралізація конкурентних переваг водночас виступає загрозою для тих видів бізнесу, які спрямовують свої дії в одному напрямку. У цей спосіб деконструкція, призводячи до самокерування окремих ланок, інтегрованого вартісного ланцюга і управління нелокалізованими засобами вимагає нових методів оцінювання інвестицій і нового підходу до портфельного аналізу.

Логіка децентралізації призводить до виокремлення окремих ланок вартісного ланцюга. Вона стосується також інформації в середині кожної ланки. У більшості вартісних ланцюгів інформаційні дії пов’язуються з фізичними діями. Швидкий прогрес у середовищі інформаційних технологій дозволяє виділити окремі засоби, які до того становили неподільну цілісність. В результаті це призводить до вивільнення двох типів бізнесу, зокрема, бізнесу інформаційного і фізичного та вільної реалізації кожним з них різного виду корисностей. Прогресуючий процес деталізації несе за собою багато результатів, інформаційна та речова економіка спрямовуються в протилежних напрямках.

Вперше деконструкцію вертикально інтегрованих вартісних ланцюгів застосовано в аутсорцінгу, що поширився в 80-х роках ХХ ст. В основі його розвитку лежать дві визначальні причини. По-перше, дії у деяких ланцюгах вартісного ланцюга були вартісно неефективними; по-друге, як показують досвід та емпіричні дослідження, вертикальна інтеграція характеризувалась надзвичайно високими трансакційними коштами, зокрема, у ситуаціях, коли бюрократія робила вертикально інтегроване підприємство безвладним та нееластичним. Результатом стало те, що багато інтегрованих підприємств заснували аутсорцінг, спочатку лише з метою заощадження коштів та пошуку еластичності при оснащенні. Для того, щоб аутсорцінг приносив успіх, підприємство повинно постійно сприяти розвитку кількох виділених фундаментальних концепцій, які дозволятимуть йому бути одним з кращих на ринку.

У часовій площині первинна логіка аутсорцінгу розширилась за допомогою розвитку спеціалізованих окремих ланок вартісного ланцюга та міграції бізнесу в напівпроникні межі традиційних галузей. Удосконалена інформаційна економіка в результаті швидкого розвитку інформаційних технологій дозволила підприємствам використовувати аутсорцінг в значно більшій мірі, ніж це було можливо. Внаслідок цього, інтегровані ланцюги вартості почали підлягати швидкому фрагментуванню в різні види бізнесу. Такі початкові види бізнесу вертикально поєднують ланки різних галузей. Вагомості набувають горизонтальні стратегії, які поширюють уміння та ключові концепції ланок на попередньо виділені види бізнесу. Вони стають важливою альтернативою для стратегій, що спираються на вертикальну інтеграцію, та привілеїв покупців в окресленій галузі. Деконструкція дозволяє безпосередньо віділити дії, включаючи певні ділянки, які підприємство вважає фундаментальними елементами унікальності. Вона руйнує традиційну галузеву структуру, знищує старі і формує нові види бізнесу.

Представлена деконструкція світового бізнесу робить застарілим контекст аналізу середовища та конкуренції. Традиційно, згідно з економічною теорією організації підприємств вважається, що властивим контекстом є галузь. Щораз більше авторів піддають сумніву цей підхід і шукають альтернативні підходи.

В наведеному вище аналізі стверджується, що деконструкція і фрагментація вартісного ланцюга ведуть до концентрування конкретних переваг в його окремих ланках, які стають новими одиницями для стратегічного аналізу. Вона веде й до швидкого розвитку нових організаційних форм бізнесу, яким притаманний вільний і плинний зв’язок між підприємствами та напівпроникними межами. Це зумовлює розмивання меж між галузями і формує різноманітні нові види бізнесу. Таким чином, коло потенційних конкурентів стає необмеженим. Нові конкуренти можуть з’являтись непомітно і впроваджувати глибокі зміни основних дій на окремих ринках. Беручи це до уваги, можна сказати, що в умовах реконструйованого вартісного ланцюга відповідним контекстом для аналізу середовища та конкуренції стає група підприємств, що концентруються на певних ділянках вартісного ланцюга, володіють подібними засобами та вміннями, пропонують подібне розв’язання проблем та мають вигляд конкуруючих між собою організованих модулярних одиниць (рис. 2.8).

Представлена вище деконструкція стратегічного вертикально інтегрованого ланцюга вартості веде до узаконення нової парадигми конкурентної стратегії.

Натомість інформація другого виду стосується прихованих параметрів проектування, відноситься до проектування, що реалізується з допомогою локальної підсистеми. Приховані елементи можуть окреслитись (виявитись) потім, вони змінні і необов’язково поширюються за межі даної підсистеми.

Представлений вище поділ є дуже важливим, оскільки ефективне управління такими різновидами інформації може стати основою для існуючих чи потенційних джерел конкурентної переваги.

Важливим є факт, що бізнес спирається на підсистеми, які можуть створювати додану вартість і управляти, розпоряджатися зовнішніми діями, а також формувати меншу додану вартість (менш ефективні вартісно), хоч це не означає, що інші також не можуть стати конкурентоспроможними. Кожна підсистема є претендентом ринкової організації підсистеми.

Рис.2.8. Нова парадигма конкурентної стратегії

Ефективне управління прихованою інформацією та надзвичайні здібності наближення периферійної підсистеми до ринку, можуть привести до оточення системного архітектора. Дослідження показують, що подібні випадки не є рідкістю. Це дає підстави твердити, що контекстом аналізу середовища і конкуренції, є кожна ланка, виділена з вертикально інтегрованого ланцюга вартості, а не лише ті, які у даний момент є фінансово ефективними. Ці неінтегровані вертикально та незалежні підсистеми називають модулями, тому підхід до аналізу конкуреної стратегії, що спирається на контекст виділеної ланки вартісного ланцюга, можна назвати модульним підходом [13].

Формування в інформаційній сфері нового контексту для аналізу середовища та конкуренції призводить до появи нових видів конкурентних стратегій. Проведені емпіричні дослідження та спостереження за поведінкою підприємств у сучасній світовій економіці дозволяють виділити наступні три види конкурентних стратегій [13]:

• пристосування до модуля;

• освоєння модуля;

• формування модуля.

Залежно від того, як здійснюється фрагментація галузі на ряд окремих видів бізнесу, з’являється можливість модифікації певних сегментів ланцюга вартості замість володіння ними. Суть стратегії пристосування до модуля полягає в тому, що на одній чи кількох фундаментальних ланках ланцюга вартості концентруються дії. Концентрація має місце і на зовнішніх діях, що пов’язані з іншими ланками та координуються ними.

Позитиви застосування цієї стратегії зводяться до того, що вона дає змогу координувати виокремлені ланки ланцюга вартості краще, ніж це можна зробити в інтегрованому підприємстві. Контроль виділених ланок ланцюга дозволяє володіти сильною маркою, цінною інформацією чи іншими складними до імітування ресурсами.

Деконструкція у цій стратегії використовується для формування конкурентної переваги методом відмови від нестратегічних чи фінансових активів з метою концентрування на активах, які приносять найбільше коштів. Стратегічна зорганізованість дозволяє концентрувати капітал, час, знання і менеджерський досвід в галузях, на які підприємство має найбільший вплив. Потужне виробництво активів збільшує їх економіку і дозволяє одержувати великі доходи. Контролювання ключових ресурсів дозволяє зосередити в даній галузі архітектуру доданої вартості, навіть формувати її еволюційність.

Щоб ця стратегія була успішною, необхідними є надзвичайні вміння при координуванні диверсифікованої модульної організації. Повинна бути виявлена певна проблема ринку – реальна чи спостережувана. Наприклад, повинна існувати виняткової потужності торговельна марка, яку покупці купуватимуть, незважаючи на існування інших постачальників [42].

Пристосувальна стратегія успішно використовується фірмами Nike чи Adidas. Вони домінують у галузі виробництва спортивного взуття, завдяки вмінню концентрувати свої дії на креативному розвитку товару і маркетингу, в той час як оснащенням, продуктами і дистрибуцією розпоряджаються зовнішні виконавці. Їх успішність полягає в тому, що в надзвичайний спосіб відбувається координування пристосованої до основного модуля глобальної сітки постачальників з низькими коштами. Подібно і Dell Computer зайняв лідерську позицію в галузі постачання персональних комп’ютерів для бізнесу за допомогою перетворень постачальницького ланцюга у систему швидкого оснащення персональних комп’ютерів на замовлення [15, с. 132–173]. Так само і Hewlett-Packard досягнув успіху завдяки контролю своєї потужної марки і одночасною мінімізацією потужних активів.

Підприємство, що використовує стратегію пристосування до модуля не повинно бути пасивним, оскільки може втратити свою домінуючу у даній галузі позицію. Утримання контролю над реконструйованим ланцюгом вартості не є легким. Ці підприємства залежать від своїх постачальників. Вони виробляють так звані специфікати у сфері споживчих зразків та дистрибуції, співпрацюють з постачальником з метою належної реалізації цих специфікатів. Залежно від ступеня розвитку, постачальники набувають досвіду у своїй спеціалізації, їх продукти чи послуги стають стандартами. Це дозволяє їм пропонувати свої товари і послуги іншим підприємствам, часто конкурентам. Якщо галузь, у якій діє постачальник, є вразливою, то останній може це використати і у результаті вийти з-під контролю підприємства-постачальника й розвинути власний прибутковий бізнес, порушуючи рівновагу модульної організації не на користь контролюючого підприємства.

Пристосування підприємств повинно враховувати негативну конкурентну динаміку, до якої призводять їх власні стратегії. Одним із способів є розвиток комплексних умінь у сфері контролю створеної модулярної організації, наприклад належна охорона перед ризиком за угодою з постачальником чи введення удосконалень у сфері координування інформаційних потоків між усіма постачальниками у модульній системі. Скажімо, згадуваний раніше Dell Computer переміг своїх конкурентів за допомогою краще організованих інтеракцій, які були еластичними з точки зору виробництва, як для самого Dell Computer, так і для його партнерів [15, с. 132–173].

Ефективнішим є правильне встановлення прихованих активів чи складної для атак позиції. Dell, не зважаючи на значний рівень постачань та виробництва ланцюга доставок, змінив й удосконалив свою мережу за допомогою впровадженого управління цілісним процесом купівлі для своїх інституційних покупців. Таким чином, змінивши позицію управління ланцюгом постачань на позицію постачальника комп’ютерів, він піднявся вище своїх конкурентів. Через тісний зв’язок потреб покупців з надзвичайною продуктивністю ланцюга доставок підприємство може задовольнити яскраво виражену потребу покупця та потреби організації своєї структури, що даватиметься важче через суперників.

Суть стратегії освоєння модуля полягає в тому, що концентрація характерна для однієї ланки вартісного ланцюга, використовується діапазонна економіка та економіка надзвичайних умінь для перетворення певної ланки на домінуючу та її виділення з-під контролю інтегрованого вартісного ланцюга вартості й подальше вертикальне поширення її дій на інші галузі [13]. Така стратегія може легко поширюватись на галузі, які мають вразливі масштаби. Таке домінування дає всі підстави для отримання великих доходів. Класичними прикладами успішного застосування цієї стратегії є Microsoft та Intel, які звільнились від контролю аутосорцінгу IBM і зробили домінуючою свою продукцію операційних систем та мікро-процесорів для персональних комп’ютерів (ПК). Це домінування дозволило IBM одержувати левову частку доходів від продажу персональних комп’ютерів. Ця стратегія є однією з найперспективніших конкурентних стратегій в деконструйованій економіці. Щоб її використання приносило успіх, модуль, що є предметом керування, має характеризувати:

1) можливість до виділення;

2) бути вартим того, щоб його вивчати;

3) можливість контролювання;

4) можливість захисту;

5) можливість його розширення.

Поки DOS був лише операційною системою для комп’ютерів IBM, Microsoft був єдиним постачальником. Проте з того моменту, як DOS перетворився на стандартну операційну систему для зростаючої категорії компактних персональних IBM комп’ютерів, перед Microsoft відкрилась можливість освоєння модуля. Щоб ланка стала окремим бізнесом, товари чи послуги, які постачаються окресленим підприємством, повинні стати основними продуктами для одного чи багатьох вартісних ланцюгів і одночасно бути достатньо модульними, щоб сформуватись як незалежний бізнес.

Деконструкція, як зазначалось раніше, призводить до децентралізації економіки бізнесу. Деякі ланки є природно диверсифікованими, тому в них конкурентні переваги є не надто великими і вказують на притаманні їм тенденції. Інші мають дуже вразливі масштаби, що веде до конкурентної динаміки (лідер володіє усім). Підтверджено, що деконструкція призводить до поділу дій фізичних потоків від інформаційних дій, що робить можливим досягнення ефективності в останньому діапазоні. У ланках такого типу ефекти мереж формують зростаючу вартість для покупців у міру збільшення їх кількості, що дозволяє встановлювати стандарти так, щоб модуль був вартим освоєння. Це формує незвичну вартість для постійно зростаючої кількості покупців і цим самим формує методи збільшення доходів.

Щоб бути лідером в освоєнні зростаючих доходів на ринках, що також збільшуються, недостатньо просто бути першим у розвитку модульних ефектів. Значні доходи, одержані в результаті освоєння окремих ланок, призводять водночас і до внутрішньої напруги. Підприємство повинно забезпечити собі прихильність збоку покупців та зі сторони інших учасників галузі, що можуть одержувати доходи завдяки модулю, з іншого боку підприємство повинно утримати контроль над ними. Дві ситуації повинні проявлятись одночасно, при цьому часто одна відбувається за рахунок іншої.

Така ситуація мала місце у випадку з американською фірмою Intuit, яка намагалась встановити стандарти для електронного обміну фінансових даних [96]. Її зусилля, з метою контролю таких стандартів, викликали протест зі сторони банків та інших фінансових інститутів. Дійшовши консенсусу, вони поєднали зусилля з метою створення альтернативного стандарту, що робив можливим агрегування даних фінансових клієнтів на власних серверах. В результаті цього рішення Intuit втратила змогу повністю контролювати власні стандарти. Якби фірма змогла домовитися з цими партнерами раніше, то напевно б уникнула такої проблеми.

Якщо підприємство хоче освоїти модуль, вона повинно обережно ставитись до своїх кроків в напрямку усунення галузевих гравців – партнерів, конкурентів, покупців. Підприємство повинно завчасно визначитись, скільки можна втратити від потенційної майбутньої вартості. Оскільки важко повністю передбачити майбутнє, підприємству потрібно підготуватись до радикальних змін своєї стратегії в міру зміщення рівноваги конкурентних сил.

Навіть, якщо підприємство освоїло модуль, йому слід залишатись чутливим, оскільки освоєння дуже рідко є стабільним. Нові технології можуть перетворити існуючі форми та стандарти на застарілі. Покупці ж можуть проводити боротьбу навколо модуля, шукати нових партнерів або робити спроби самим увійти до сформованого бізнесу.

В реконструйованому середовищі оборона має динамічний характер. Якщо підприємство не готове до неї, то може втратити контроль над ланкою. Існує низка оборонних стратегій. Підприємство може впроваджувати великі доходні зміни до своїх послуг. Також воно може намагатись зробити покупців більш залежними від своїх товарів, може шукати імпульсів, стимулів для покупців з метою пошуку певної інформації, яку згодом можна використати для того, щоб адаптувати свої товари до потреб споживачів. Підприємство може розширювати модуль завдяки використанню новітніх технологій, формуванню нових функцій і дій.

Найефективнішим способом охорони модуля є його розширення. З метою утримання конкурентної переваги підприємства мусять шукати методи проникнення крізь кордони різноманітних галузей, щоб збільшити масштаб, утримати контроль над покупцями чи захиститись перед конкурентними небезпеками зі сторони інших галузей. Оцінюючи можливості розширення, слід докладно окреслити, наскільки треба при впровадженні модуля до іншого вартісного ланцюга галузі пристосувати товари чи послуги до нових вимог, потреб покупців, та якими будуть витрати. При окресленні можливостей нового модуля слід звернути увагу на майбутнє розширення і потім приготуватись до нього у такий спосіб, яким організовані інформаційні системи підприємства, якою є його норма, які стосунки існують між підприємством та покупцями.

Суть стратегії формування модуля зводиться до розвитку нового ринку між існуючими ланками вартісного ланцюга. В її основі лежить чинник деконструкції інтегрованого вартісного ланцюга, що представлений всеохоплюючою зміною. Як відомо, вона характеризує радикальні технологічні зміни, що ведуть за собою глибокі зміни в сфері виготовлення продуктів та їх продажу на ринку. Успіх підприємства залежить від розвитку піонерських (лідерських) інновацій, що стають галузевим стандартом.

На противагу підприємству, що освоює модуль і концентрує свою увагу на існуючій ділянці вартісного ланцюга, творці ринку за допомогою інновацій формують абсолютно новий модуль. Однак, подібно до підприємств, що освоюють модуль, творці модуля розвивають нові ринки, використовуючи інноваційні переваги та уміння, розвинені раніше в окресленій галузі. З моменту досягнення успіху у встановленні нової ланки доданої вартості підприємство робить спроби розширити його на інші ділянки вартісного ланцюга.

Щоб встановити, утвердити новий модуль, підприємство повинно насамперед, визначитись, чи дії та уміння, які традиційно були частиною його технологічного процесу, становлять вагомий елемент новоствореної сфери в бізнесі. Часто активи та навики є власне тим, що підприємство мало б продавати значній кількості споживачів (включаючи і конкурентів) з метою формування галузевих стандартів.

Застосування стратегії формування у стосунках між постачальником та покупцем стало можливим завдяки відокремленню інформаційного потоку від фізичного, які функціонували разом в традиційно інтегрованому вартісному ланцюгу. Це дозволило, як зазначалось вище, відділити інфор-маційний бізнес від речового та дало змогу кожному з них вільно досягати доходу. Ця стратегія успішно використовується при продажу книг в Інтер-неті, завдяки чому створено новий ринок та нову ланку в вартісному ланцюгу. Піонером галузі такого продажу, а одночасно й її лідером є Amazon.com. [97, с. 197–217]. Ця фірма досягла такого рівня продажу й здобула настільки позитивну репутацію, що легко розширила свою діяльність на інші галузі. Зараз вона успішно продає через Інтернет SD, відеокасети, електронні прилади, комп’ютерні програми, іграшки, домашні прилади. Ця стратегія використовується і при продажу автомобілів. Для прикладу можна розглянути Microsoft Carpoint чи Autobytel.соm, які розробили певний пакет досконалих послуг у сфері продажу автомобілів через Інтернет [98, с. 81]. Autobytel.соm. за три роки стала другою фірмою за продажем автомобілів у США.

Підприємства, що використовують стратегію формування ланок між постачальником і покупцем, називаються навігаторами. Вони контролюють дії у сфері пошуку покупцями товарів і послуг, порівнюють їх, обирають та закуповують. Поява таких ланок в ланцюгу становить велику загрозу для традиційних постачальників, унеможливлюючи їх повний контроль, послаблюючи відомі марки та сприяє становленню нових контактів з покупцями. Навігатори пропонують широкий вибір значній кількості покупців, дають їм більше інформації про продукти.