1.4 Методы анализа ассортиментной политики

Для проведения полного анализа ассортимента можно выбрать или совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа ассортиментной политики, полученные данными методами, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются идеи по формированию оптимального ассортимента.

Метод АВС анализа строится на основании принципа Парето: "небольшая доля выкладываемых средств преобразуется в наибольшую долю результатов", в настоящий момент более известного как "правило – 20 на 80". Данный метод универсален, прост и надежен, поэтому он достаточно популярен в использовании при проведении ассортиментной политики.

С помощью данного анализа группы продукции разбиваются по уровню влияния на общий результат. Чаще всего, принципом группировки является величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, так как она более показательна, чем другие способы группировки. В случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене, то группировка по объему продаж вполне может быть применима.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу "А" (позиции, выдающие 80% продаж при 20% в общем ассортименте товаров), группу "B" (товары, выдающие 30% от общей суммы параметров при 30% в общем ассортименте товаров) и группу "C" (товары, выдающие до 20% продаж о при 50% ассортимента).

Таким образом, розничному торговому предприятию необходимо постоянно контролировать наличие в ассортименте товарных позиций группы "А". По отношению к товарным позициям группы "B" контроль может быть переменным, а по отношению к позициям группы "С" – периодическим. В результате АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставить полученный результат с другими параметрами. Группа "С" может приносить 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако необдуманное снижение количества товаров группы "С" (20% дохода компании) может привести к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат деятельности для компании может снизиться. [5]

Таблица 1.4.1 – Матрица BKG

Темпы роста рынка	Высокие	«Дикие кошки» Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют большого количества ресурсов даже для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать, каких «кошек» стоит превратить в «звезды», а каких — поэтапно ликвидировать	«Звезды» Быстро развивающиеся элементы бизнеса, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Go временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров»
	Низкие	«Собаки» Элементы бизнеса с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода	«Дойные коровы» Элементы бизнеса с низкими темпами роста и большой долей рынка. Для поддержания их доли рынка требуется значительно меньше инвестиций. При этом часть высокого дохода, которые они приносят компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других своих бизнес-единиц
		Маленькая	Большая
	Относительная доля рынка, %

Анализ по матрице BCG (Бостонской Консалтинговой Группы) является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля предприятия (таблица 1.4.1). При построении данной матрицы часто испытываются некоторые трудности, в виду отсутствия данных, необходимых для работы и возникновения в определении доли рынка конкурентов каких-либо сложностей. В основе матрицы BKG лежат данные, полученные в результате поиска и анализа внутренней информации компании, и они позволят предприятию провести полноценный анализ и сделать на его основе определенные выводы [7, c.7].

Адаптированная матрица BCG строится по определенным правилам.

Ось X: доля в объеме продаж компании (определяется как отношение объема продаж продукта к объему всех продаж компанией за отчетный период).

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров по темпам роста определяется как средний темп роста всех продуктов компании за отчетный период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дикие кошки», «собаки» и «дойные коровы. Для каждой из этих групп существует своя определенная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка – «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют меньше инвестиций, однако они приносят много денег. Поэтому они становятся одним из источников средств и всего развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды». Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают наибольшую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и «Звезды». Рано или поздно рост «Звезд» начинает замедляться и тогда они превращаются в «Дойных коров».

«Дойные коровы». Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций «Дойные коровы» не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально «доят».

«Дикие кошки». Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли «Кошки» стать «Звездами», стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаях очень неясная, а ставки высоки.

«Собаки». Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От «Дохлых собак» следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для «Звезд», например).

Следует принять меры по формированию сбалансированного портфеля по матрице БКГ. В идеале такой портфель состоит из товаров 2 видов:

• товары, приносящие компании доход в настоящее время. Это «Дойные коровы» и «Звезды». Они приносят прибыль уже сегодня, прямо сейчас. Полученные от них денежные средства (в первую очередь от «Дойных коров») можно вкладывать в развитие компании.

• товары, которые обеспечат компании доход в будущем. Это перспективные «Дикие кошки». В настоящее время они могут приносить очень маленький доход, не приносить его вовсе или даже быть убыточными (из-за инвестиций в их развитие). Но в будущем, при благоприятных условиях, эти «Дикие кошки» станут «Дойными коровами» или «Звездами» и начнут приносить хороший доход. [2]