Вопрос 3.(у тани) 3. Современные школы и подходы к развитию научного менеджмента.(Количественных с-м и соц-х с-м)

ШКОЛЫ:1. Классическая шк. ТЕЙЛОР 1856-1915г- *разчлинение трудовых операций *Введ-е хромометража(фотографирование)д/увольнения *Появл-е тарифной сетки(увязка з/п с выручкой) *Возрастание роли контроля *Появление научного управления. 2.Административная шк. ФАЙОЛЬ нач.20в *Описание ф-й управ-я *Развитие принц-в управ-я *Рассм-я упр-я как процесса.3.Человеческих отнаш-й 1880-1949гМЭЙО*Испльз-е интел-го потенц-а раб-ка *Учет идивид-х особен-й раб-ка *прикладная мотивация *Преобл-е псих-х и соц-х факт-в, группов-х норм поведения *Профессион-е управление.ПОДХОДЫ:1.Процессный подход-ФАЙОЛЬ. Управление-процесс осн. Функ-ми кот. Явл. Предсказание, предвиденье, планирование, организация, Координирование, контроль. Ф-ии самостоятельные и не зависят др. от др. Управление рассм-ся как сумма всех ф-й упр-я. ПРИНЦИПЫ УПР-Я: Дисциплина, Справедливость(сочетание правоты и правосудия),порядок, инициатива, единство, разделение труда. 2.Системный подход. Орг-я- с-ма состоящая из взаимосвязанных элементов(подсис-м) вместе с их связями и отношениями обладающая целостными св-ми. Элементы вн. Среды: орг.ст-ра, цели и задачи, персонал, оборудование, технология, ресурсы. Внешняя среда: микро(среда прямого воздействия)-потреб-ли, кон-ты, поставщики, посредники. Макро(Косвенного возд-я) факторы: эконом-е, полит-е, клим-е. Суть: менеджеры должны рассматривать п/п как совок. Взаимос-х элемен-в, кот ориент-ны на достиж-е различ-х целей под влиянием внеш. Среды. Барнард. Менедж-у необх-мо учитыв-ть единство формальной (С-ма сознательна построена руков-м д/целенаправ-го объед-е идей, людей, ресурсов) и неформальная (Устойчивая сеть межлич-х и соц-х объедин-ий стихийно возникающих при объединении людей в их трудовой среде­). 3.Ситуационный под-д- Фоллет- различные ситуации требуют различных типов знаний. – это увязка конкретных приемов управления с реальными ситуациями д/достижения целей орг-и. Теория менедж-та явл. фундаментом на базе кот. Менеджер исходя из реальной сит-ии должен принимать решения в соот-ии с конкретной сит-ей. Прграмно-целевой подход – управление по целям.

Вопрос 4. Особенности американской, западноевропейской, японской моделей менеджмента организации.

Американский мен-т характеризуется жесткой организацией управления. Характерно:

- Индивидуальный характер принятия решений (сверху-вниз);

- Индивидуальная форма ответственности;

- Формализация отношений: «Бизнес и ничего личного»

- Четко формализованная процедура контроля

- Узкая специализация руководителей.

- Целевые формальные рабочие отношения с подчиненными

-Тесная связь размера оплаты с индивидуальными результатами и производительностью

- Наём работников на короткий срок

- Приоритетные качества руководителя: профессионализм и инициатива.

- Служебный рост: ускорение продвижения по службе и деловая карьера зависит от личных результатов отдельно взятых работников.

Эфф-ть работы конкретного руководителя определяется на основе того, смог ли он лично достигнуть тех целей, кот-е были ему поставлены. Ориентация управляющих на достижение индивидуальных результатов

Модель корпоративного управления построена на принципах развитого фондового рынка и низкой роли гос-ва, саморегулирование эк-ки. Главным оценщиком качества корпоративного управления выступает фондовый рынок. В структуре управления корпорацией выделяют 3 группы участников: Акционеры, Совет Директоров, Топ-менеджеры

Характерна распыленность акционерного капитала. В структуре владения акциями различают:

*мажоритарных акционеров – большие пакеты акций, способны влиять на решения. Определяют политику компании

* миноритарные акционеры – владельцы маленьких пакетов акций, кот не влияют на принятие решений.

Увеличение дивидендов на акцию привлекает мелких акционеров, но тормозит развитие компании. При увеличении нераспределенной прибыли стоимость текущий акций будет возрастать.

Характерно мобильное и гибкое перемещение капитала в сферы с оптимал. прибылью (включая сферу по пр-ву нов. знаний и технологий).

Повышение стоимости компаний, слияния и поглощения = традиц. элемент корпоративного развития, тк

1) развитый и гипертрофированный фонд.рынок

2) распыленность акц.капитала

3) культурные традиции корпораций=инструмент извлечения доп.дох.

Особенности в неукоснительном следование кодексу Корпоративного Управления, кодексы регулярно пересматриваются с целью их соответствия современным мировым реалиям; -стратег. ориентация деят-ти.

Недостатки корпоративной модели: -слишком ориентированна на краткоср. интересы инвесторов; -неоправданно быстрый рост вознаграждения мен-в; -легкость недружественных слияний и поглощений.

Европейский мен-т. Понятие европ. Менеджмента сформировалось в связи с образованием ЕС. Характерные черты:

- Принятие решений во многом индивидуально, но с опорой на мнение корпорации или коллектива.

- Индивидуальная форма ответственности

- Формализация системы управления: относительная и достаточно гибкая, использ ежличностная сфера.

- Форма контроля индивидуальная, но дополн общественным

- Распространено делегирование полномочий

- Относительная специализация руководителй

- Продвижение зависит от личных результатов и умение налаживать отношение с подчиненными

- Оплата труда в зависимости от достигнутого результата.

Характерна развитая система образования в области менеджмента, кот учитывает национальные традиции и черты.

Модель корпоративного управления основана на базе немецкой модели:

1. относительно высокая степень концентрации акционерного капитала

2. высокая роль банков в корпоративном управлении

3. двухуровневая структура совета директоров (наблюдательный совет и правление)

4. реальное участие наемного персонала в принятии управленческих решений

5. широкое использование холдинговых отношений

Значительная часть акций мелких собственников находится в оперативном управлении либо банков, либо институциональых фондовдочерние комп-ии сохр-ют замет. долю самост-ти. (в производ-х, финанс-х реш-ях, инновациях) В данной модели роль гос-ва весьма значит. Это проявл. в эффекив. работ. системе соц.защиты персонала и населения и значит удел весе гос.собст-ти.

Деят-ть корпорации – установление компромисса м/д человеком и финансовыми ресурсами => модель менее гибкая; механизмы, учитыв изменения конъюнктуры несовершенны. Это инсайдерская модель => основана на удовлетворении интересов всех участников корпорации, а не только акционеров Роль банка: доминир роль банков основана на системе делегирования банку права голосования на собрании акционеров др.владельцами акций

Плюсы модели: 1) нацеленность на достижение долгосрочных целей. 2) принцип соц взаимодействия, направленный на баланс интересов всех участников корп. 3) макс уст-ти корпор и стабильности межкорпоративных связей.

Недостатки: 1) негибкость Европ модели 2) замедление инновационных возможностей 3) акцентирование усилий на минимизацию рисков => снижение доходности. 4) невозможность быстро принимать важные для развития решения (сокращение штата, реорганизация).

На японский мен-т повлияла самобытная культура Японии и то, что на мир. рынок она вышла после Второй мир. войны. Япония переняла у Европы и США положит. аспекты опыта, прежде всего – ориент-ю на нов. техн-ии и психол. методы мен-та. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образ-е, поэтому рук-лей в Японии готовят непосредственно в проц-е работы. Для яп мен-та характерным является патернализм. Предприятие – это семья.

Характерные черты японского мен-та:

1. Принятие решений коллективно на основе единогласия и формируются снизу-вверх

2. Форма ответственности коллективная

3. Недостаточно гибкая система управления с широким использованием неформальных отношений

4. Форма контроля: неформальная организация с широким использованием коллективного контроля

5. Делегирование полномочий осуществляется в редких случаях

6. Специализация руководителей: менеджеры универсального типа.

7. Оплата труда определяется трудовым стажем и результатом труда

Качества руководителя: умение координировать и контролировать. Служебный рост замедленный, строится по старшинству и стажу работы. Участие подчиненных в управлении: основа существования и развития организации

Характерные черты японской модели корпоративного управления:

Государственная власть в различных формах поддерживает развитие частного бизнеса, уделяя особое внимание внешнеэкономической деятельности.

Основным звеном выступают крупные промышленно – финансов группы, представляющие экономические объединения, основанные на акционерном контроле и взаимном участие в капитале. Возникают холдинги «Кейрецу». Ключевую роль играют уполномоченные банки и торговые организации.

Советы директоров состоят из внутренних членов представителей корпорации. Главную роль играют инсайдеры, участники семейных кланов, исполнительные директора. Нет жесткого разделения собственности и управления. Компания может пригласить внешнего инвестора, но в этом случае он должен приобрести часть акций.

Особое значение придается налаживанию внутрикорпоративному взаимодействию менеджерами среднего звена.

Широко распространена ротация. На одном месте работник не может быть более 5-6 лет. Человек должен освоить 5-6 специальностей и быть универсалом.

Внутрикорпоративное отношение фирм, компаний, банков, высшего и среднего мен-та закреплено и усиливается системой пожизненного найма.

Вопрос 5. Основные исторические этапы в XX веке (досоветский, “новой экономической политики» и командно-административный периоды) и современные особенности развития российской модели менеджмента (экономические кризисы и развитие менеджмента в пореформенной России).

В начале XX в. в России складываются новые отрасли промышленности, основа – механический труд, возникают субъекты фабрично-заводской организации производства (Центральная Россия, Иваново – текстиль, СПб, Урал).

С 1910 года в России активно развивается машиностроение. С развитием промышленности возникает теория управления промышленными организациями, похожая на западную, но со своими особенностями. Постепенная модернизация производства и технический прогресс ставят вопрос о квалификации труда и совершенствовании управления (исследования в ВУЗах и НИИ).

1912-14гг. – в России переводятся труды Тейлора, Ганта, Гилберта. Образовалось 2 лагеря: сторонники идей Тейлора (Поляков, Железнов, Озеров), но они предостерегали от механического переноса идей Запада в Россию. Второй лагерь – противники (Воронцов, Маслов, Покровский) – видели менеджмент как средство усиления эксплуатации рабочих.

После 1917 г. – курс на новую нерыночную экономическую систему: на макроуровне – централизация и плановость, на микроуровне – выборность руководителей, система государственных закупок и др. С 1921 г. – система НИИ в области управления и приоритет на марксистско-ленинскую политическую экономику.

В период НЭПа (1921-29гг) – развиваются рыночные механизмы => необходимость обеспечения эффективности управления в этих условиях. Развивается теория НОТ с учетом достижений развитых стран.

С 1929г. сворачивается НЭП => сужалась роль экономических методов управления, хозяйственная самостоятельность. Начало эпохи жесткого командно-административного управления, теории планирования экономики, промышленности и с/х, а также экономики предприятия.

В советской школе научного управления выделяют 2 направления:

1. Организационно-техническая концепция управления. Богданов А.А. разработал всеобщую организационную теорию (Тектология), выделял общие черты и принципы в управлении, природе, технике, обществе (экономике). Гастев А.К. организатор Центрального института труда, концепции узкой базы НОТ, концепции трудовых установок, концепция содержала основы кибернетики, инженерной психологии и эргономики. Ереманский – концепция физиологического оптимума, методология рационализации машинного производства на основе комплексного подхода.

2. Социально-организационные концепции управления. Дунаевский – вопрос о нормах управляемости. Кержинцев выделил в НОТ 3 элемента: труд, производство и управление. Витке – социально-трудовая концепция управления производством состоит в рациональном сочетании людских воль. Струмилин С.Г. – политическая экономия социализма. Разрабатывал теории планирования. Вознесенский А.Н. – председатель Госплана, теоретик военной экономики СССР.

Во второй половине XX в. развитие и внедрение ЭВМ => разработка теории управления информацией, кибернетики, => развитие науки управления на базе теории систем и системного подхода (объект и субъект управления, связи управления, внутренняя и внешняя среда и т. д.).

В самом процессе управления выделяются общественно-организованная форма и информационное содержание. Появляются экономико-математические модели управления.

Выделяют также: 1. Процессный подход в управлении – процесс достижения целей путем совершенствования цепи событий. 2. Программно-целевой подход: разработка стратегических целей, разработка системы ресурсообеспечения достижения целей, система бюджетно-финансового обеспечения. Развитие процессного подхода дает толчок развитию теории организации, затем теории управления.

Современные особенности развития российской модели менеджмента.

Многие ученые спорят, какая модель ближе российскому менеджменту: американская, европейская или японская. Исследования показывают, что отдельные регионы РФ предрасположены к разным экономическим моделям. Европейская модель наиболее приемлема для Северо-Западного региона, в том числе С-Петербурга, Новгорода и для ряда районов Западной Сибири. А для Восточной Сибири, центра Урала и Московской обл. больше подходит американская модель хозяйствования. По мнению некоторых специалистов, в настоящий момент проявляется некая новая модель менеджмента под названием «менеджмент в глобальной экономике». На смену человеку экономическому (США) и социальному (Япония) приходит человек информационный или самореализующийся. Для него преобладающий мотив работать в компании – не деньги и не чувство долга, а совпадение его субъективных ценностей с ценностями коллег. Каждая компания в соответствии с задатками, пристрастиями и опытом своих руководителей, в зависимости от интеллектуального уровня персонала, финансовых возможностей и других причин реализует собственную, неповторимую модель управления.

Российская модель менеджмента только начинает складываться, она возникает на стыке старых и новых методов управления, восточной и западной модели менеджмента. Российская модель во многом оригинальна и становится все более действенной в настоящее время. Менеджмент в России характеризуется следующей особенностью – он почти всегда носит антикризисный характер. В нынешних условиях предприятие имеет большую свободу в принятии решений с одной сторона, а с другой не защищены государством от тяжелых последствий неправильных решений. Основной задачей многих предприятий является предотвращение и успешное преодоление кризисов в деятельности предприятия. Кризисы носят как общий, так и специфический характер. Задачей менеджера любого предприятия является решение проблем, связанных с определением объемов, источников и рациональным использованием финансовых ресурсов. В настоящее время в России менеджмент, соответствующий мировым стандартам, находится в стадии становления.

С точки зрения управления в России условно выделяют три основные модели менеджмента:

Модель «здравого смысла», наблюдаемая, прежде всего в последнем десятилетии XX века, во многих организациях так называемых «новых русских». Большая часть этих «менеджеров» до этого были кем угодно: инженерами, экономистами, юристами, программистами – только не профессионалами в управлении. Хорошо ещё, что бизнес в те годы, был достаточно простым, менеджмент на первой стадии развития бизнеса тоже был элементарным. Однако по мере роста организаций «здравого смысла» перестало хватать для замещения управленческого профессионализма;

Модель «западной культуры» представлена западными организациями стран зрелой рыночной экономики, работающими на российском рынке. Преувеличивать влияние западной культуры менеджмента на российские организации не следует, но нельзя и не замечать некоторых следов воздействия. Например, коренная реконструкция технологической базы менеджмента, которая произошла за последние годы. На вооружении у современного менеджера – персональные компьютеры, новейшие системы связи, базы данных с удаленным доступом, различные программные средства, Internet. Наряду с этим, многие организации восприняли и внешние атрибуты западного менеджмента: элегантность, вежливость, хорошую мебель. Но дальше внешней формы и технологического вооружения дело не шло. В последние годы продвижения в сторону собственно западных технологий корпоративного управления, межгруппового взаимодействия пошли быстрее. Менеджмент стран зрелой рыночной экономики заметно повлиял на форму, техническую сторону и оказывает существенное воздействие на культуру российского менеджмента.

Модель «традиционных (советских) методов управления» ещё продолжает функционировать в некоторых организациях Российской Федерации.

Вопрос 6. Менеджмент как социальное управление организацией. Базовые понятия системы и управления. Организация как самоуправляемая система: объект и субъект управления, предмет управления, открытая и закрытая система, внутренняя и внешняя среда.

Управление и производство с кибернетической точки зрения можно разделить на субъект управления (управляющая подсистема), объект управления (управляемая подсистема), а также каналы связи, которые соединяют их. Все они постоянно взаимодействуют для поддержания целостности и самоорганизации (самосохранения) организации. С точки зрения теории систем субъект управления называется системой управления.

Основополагающими понятиями системного подхода к ОС являются: вход, процесс (производство), обратная связь, управление и выход. Входом организационной системы может быть: цели, стоящие перед ОС, ресурсы, условия внешней среды. Входом субъекта управления ОС являются те же цели и условия внешней среды, а также информация о состоянии объекта управления, как результат деятельности внутренней среды системы. Входом объекта управления ОС – ресурсы, а также информация о том, что необходимо делать объекту управления (управляющее воздействие). Процесс – это производственная деятельность объекта управления, в результате которой появляются товары, услуги – то, ради чего и создается ОС. В процессе производства накапливается информация: о произведенной продукции, затратах, состоянии оборудования и т. п. (т. е. сведения о состоянии объекта управления - внутренняя среда); информация о внешней среде; сведения о состоянии субъекта управления. Эта информация в совокупности называется информацией о состоянии объекта управления или результирующей информацией. Обратная связь включает в себя канал прямой и обратной связи. Канал прямой связи, по которому передается информация управляющего воздействия, проходит от субъекта к объекту управления. Канал обратной связи, по которому передаются сведения о состоянии объекта управления, среды и других факторов внешней обстановки, проходит от объекта к субъекту управления. Управление - последовательность управляющих воздействий субъекта на объект управления и предназначено для обеспечения функционирования организационной системы в заданном режиме в соответствии с целями ее существования и развития. Управляющее воздействие разрабатывается на основе информации о состоянии объекта управления, условий внешней среды и целей организационной системы, получаемой по каналу обратной связи, и представляет собой информацию о том, что, как и когда надлежит сделать объекту управления (т. е. планы и контроль за их реализацией), ее часто называют командной информацией, передаваемую по каналу прямой связи. Управление – это внутреннее качество организационной системы и может рассматриваться как циклический информационный процесс, осуществляемый в замкнутом контуре для достижения конкретной цели. Выход ОС как и выход процесса производства - товары, услуги, а также информация о состоянии объекта управления. Выходом субъекта управления является управляющее воздействие.

Под способами достижения цели понимается технология производства, изготовления и выпуска продукции, изделий, услуг и т. п. Под средствами достижения цели - материальные, трудовые ресурсы, производственные мощности. Под воздействием понимается информационные воздействия (административные, моральные и т. п.).

Субъект управления - это лицо или группа лиц, которые могут принимать решение. Субъект управления должен обладать, с одной стороны, полномочиями (правом), с другой свойствами и способностями, необходимыми и достаточными для сознательного определения целей (Ц), для разработки и выбора способов и средств достижения выбранных целей (С), для регистрации факт достижения цели (Ф) и для осуществления процесса управления. В организационном плане субъект управления может быть представлен отдельной личностью (менеджер, директор), или коллективом (ученый совет, совет учредителей). На более высоком уровне иерархии – мэр, губернатор, законодательный орган (федеральное собрание) и т. д.

Объект управления предназначен для реализации командной информации (идущей от субъекта управления). Объекты управления могут быть представлены: техническими системами, к ним относятся управление машинами и механизмами, управление технологическими процессами и т. п.; организационными системами, к ним относятся управление фирмой, муниципальным образованием, регионом и государством в целом.

Организация как система, представляется в виде сложной иерархической системы, тесно взаимодействующей с окружением. Идея системного подхода к организации заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой. Ключевые факторы успеха организации находятся в двух сферах: во внешней (из которой она получает все виды ресурсов); внутренней (сильные и слабые стороны которой создают те или иные предпосылки для преобразования ресурсов в продукцию и услуги). Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за пределами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны его менеджмента. Внешняя среда делится на два вида: 1) внешняя среда прямого воздействия (поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, общества потребителей, правительственные органы и др.); 2) внешняя среда косвенного воздействия (социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные ее решения). К ним относятся: экономические, политические, правовые, социально-культурные, технологические, экологические, физико-географические факторы и переменные. Значение факторов внешней среды резко повышается с связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений (социальных, экономических, политических и пр.). Именно внешнее окружение диктует стратегию организаций. Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производство продукции, услуг). Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производство продукции, услуг). Во внутренней среде организации выделяют: Цели; Структура (состав и соотношение входящих в организацию подсистем по производству и (или) управлению); Задачи; Технология; Люди (персонал). В организации можно выделить (В.Томилов) три взаимосвязанные подсистемы: управляющая, управляемая и информационная. Управляющая система – это субъект либо орган управления, или система управления. Управляемая система – это объект (объекты) управления или сферы управленческой деятельности. Информационная система – информационные потоки, связывающие внутреннюю среду с внешней, а также субъект с объектом управления. Между компонентами организации как системы (структуры) могут устанавливаться разные связи: вертикальные связи (связи подчинения и возникают в том случае, если организация обладает иерархической структурой, т.е. содержит несколько уровней управления); горизонтальные связи (устанавливаются между компонентами системы, которые не подчиняются друг другу и каким-то образом связаны в процессе производства товара или услуги). Кроме того, между компонентами организационной структуры могут устанавливаться линейные и функциональные отношения. Линейные отношения – это отношения между руководителями и подчиненными, при которых руководитель принимает решения, касающиеся любых действий подчиненного. Руководитель при таких отношениях называется линейным. Функциональные отношения – это отношения, при которых руководитель принимает решения, касающиеся деятельности организации только водной из функциональных сфер (например, в финансовой, инновационной или производственной). У каждого работника, таким образом, оказывается несколько руководителей, которым он подчиняется лишь в вопросах, находящихся в их компетенции. Руководитель, выполняющий такие функции, называется функциональным. Различают системы открытые и закрытые. Понятие закрытой системы порождено физическим науками. Здесь понимается , что система является самосдерживаемой. Ее главная характеристика в том, что она существенно игнорирует эффект внешнего воздействия. Совершенной системой закрытого типа была бы та, которая не принимает энергии от внешних источников и не дает энергию своему внешнему окружению. Закрытая организационная система имеет малую применяемость. Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье и человеческие ресурсы из окружающего мира. Они зависят от клиентов и заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для подержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов. На схеме предусматривающей промышленную организацию как открытую систему (рисунок 1), можно видеть поступление материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс создается для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается заказчику. Финансовые учреждения, рабочая сила, поставщики и заказчики, правительство – все являются частью окружения. Рисунок 1 – Промышленная организация как открытая система Открытее системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремится к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

Вопрос 7.Управление как вид общественного труда и как системный процесс в организации. Основные принципы управления социальными системами. Разделение и специализация управленческого труда в системе менеджмента (вертикальная и горизонтальная). Основные функциональные роли менеджера.

Управление имеет место: 1) в технических системах (управление машинами, оборудованием); 2) в биологических системах (управление стаями птиц, стадами зверей); 3) в социально-экономических системах (управление коллективами людей). Причем только в третьей сфере возможно использование термина «руководство» вместо «управление».Управленческий труд давно выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду. В широком понимании управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.  Т.е. управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом.

Можно выделить следующие специфические особенности управленческого труда: 1) умственный характертруда работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности: организационно - административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения); аналитическая и конструктивная работа( восприятие информации и подготовка соответствующих решений); информационно - техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально - логические операции); 2) участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других людей); 3) предмет труда - информация; 4) средства труда - организационная и вычислительная техника; 5) результат труда - управленческие решения.

Социолог ТалкоттПарсонс выделяет 3 уровня управления: технический, управленческий и институциональный.  Пирамида уровней управления

Лица на техническом уровне, в основном занимаются ежедневными операциями. Лица на управленческом уровне согласовывают усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне вырабатывают цели организации, разрабатывают долгосрочные планы.

Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет последствия для всей системы. 

Внешняя среда бизнес-организации включает:

потребителей ее товаров (заказчиков, покупателей);поставщиков всех необходимых для работы ресурсов;

конкурентов, мешающих ей работать «в свое удовольствие»; органы государственной и муниципальной власти, издающие законы, распоряжения, определяющие правила работы на рынке;достижения научно-технического прогресса. Вертикальные связи управленческого характера со стороны государственных и муниципальных органов, формирующих определенную экономическую политику, а также горизонтальные «партнерские» связи с поставщиками, потребителями, конкурентами. Внутренняя среда бизнес-организации многогранна и включает материально-технические, организационные, социально-бытовые, санитарно-гигиенические, социально-психологические, информационно-коммуникативные факторы, которые должны быть учтены в процессе управления.Управление – непрерывный процесс принятия и реализации управ решений на всех уровнях организации. Объектом выступают структурные и функциональные характеристики организации как системы. Субъект – индивид(ы) деятельность которых влияет на структурные и функциональные параметры организации как системы. Основные принципы управления:

единоначалие в принятии решений и коллегиальности при их обсуждении;

единство административно-государственного, хозяй­ственного и социально-культурного менеджмента;

сочетание отраслевого и территориального социаль­ного управления;

научность социального управления;

прогнозирование социального управления;

мотивация (стимулирования) труда;

ответственность за результаты социального управ­ления;

рациональный подбор кадров, их подготовки, расста­новки и использования;

экономичность и эффективность управления;

системность (рассмотрение объекта или субъекта управления как системы, состоящей из различных звеньев);

иерархичность (рассмотрение систем как многосту­пенчатых, многоуровневых, которые требуют деления на эле­менты.При этом каждая ступень управляет нижестоящей ступе­нью и одновременно является объектом управления по отноше­нию к вышестоящему уровню);

необходимость разнообразия (управляющая система должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем управляемая система);

обязательность обратной связи (получение информа­ции о результатах воздействия управляющей системы на управ­ляемую систему путем сравнения фактического состояния с за­данным).

Одна из проблем менеджмента — повышение результативности труда управляющих. Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности.Разделение и специализация труда должны применяться, чтобы предоставить возможность организации произвести большее количество продукции лучшего качества, затратив при этом столько же усилий. Это возможно за счет того, что разделение труда позволяет сократить число объектов, на которых необходимо сосредоточиться работнику.Виды разделения труда: 1. функциональное; 2. структурное; 3. техническое; 4. профессионально-квалифицированное. 1. Разделение основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами. 2 Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления — низового, среднего и высшего.К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.Средний уровень (50—60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.Высший уровень (3—7%) — администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы). 3. Учитывает виды и сложность выполняемых работ. Выделяют руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

На основе выделения управленческих (функциональных) ролей выделяются следующие роли руководителей:

	Описание действий	Примеры из практики управления, требующие активизации соответствующей роли
Предприниматель (инициатор)	Ищет возможности для совершенствования как процессов внутри организации, так и системы взаимосвязей с другими подразделениями и структурами, является инициатором внедрения новшеств, направленных на улучшение положения дел и работников.	Участие в заседаниях с обсуждением и принятием перспективных решений, совещания, посвященные ходу внедрения тех или иных новшеств.
Устранитель проблем (стабилизатор)	Заботится об организации, вносит коррективы в действия, берет ответственность на себя, когда возникают факторы, угрожающие существованию и нормальной деятельности организации.	Обсуждение и принятие решений по стратегическим текущим вопросам, связанным с поиском путей выхода из кризисных ситуаций.
Распределитель ресурсов	Определяет, как будут расходоваться материальные, финансовые и трудовые ресурсы организации.	Составление и утверждение графиков, планов, смет, бюджетов, контроль за их исполнением.
Ведущий переговоры (посредник)	Представляет организацию на всех значительных переговорах.	Ведение переговоров, установление официальных контактов между организацией и другими фирмами.