Вопрос 8.

Основные методологические подходы к разработке менеджмента организации: системный, процессный, ситуационный и программно-целевой. Менеджмент как система и вид деятельности, как наука и как искусство.

(Интернет + Лекции Прудского)

4. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.

Системные концепции

Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.

• Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.

Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы – знакомый пример закрытой системы.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.\

Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления – главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.

Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют – какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.

Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.

2) Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций.

Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции менеджера. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Функции процесса управления

Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планированчия отвечает на три следующие основные вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время?

2. Куда хотим двигаться?

3. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Ораганизация. Организовывать – значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование – это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль – это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Связующие процессы

Четыре функции управления – планирование, организация, мотивация и контроль – имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Приниятие решений. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация. Коммуникация – это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

3) Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.

Ситуационный подход и процесс управления

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.

Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые скорее всего могут повлиять на ее успех.

4) Из программно-целевого подхода вытекает система (концепция) управления по целям. Эта концепция строится на идее использования ресурсов. Для соединения разрабатывается матрица анализа ситуаций и позиций. Вырабатывается модель для достижения целей. Далее проект использования ресурсов, в основе которого управленческие решения.

Может рассматриваться как зваимосвязанная система управления, направленная на достижение всех целей и задач.

На каждую цель и заадчу определяется соответствующий руководитель и исполнитель.

Все цели и задачи согласуются между собой.

Первичные цели на достижение стратегий.

Формирование целей процесса управления можно разделить на 4 этапа:

1. Круг полномочий и ответственности.

2. Разработка и согласование целей и задач организации в рамках установленных организацией.

3. Разработка реальных согласованных планов всех звеньев.

4. Внедрение системы контроля за деятельностью всех подсистем и элементов систем, механизмов корректировки.

Преимущества:

1. Повышенная эффективность управления.

2. Усиливается мотивация исполнителей в результате согласования всех уровней.

3. Появляется возможность пошагового продвижения к достижению целей.

4. Благоприятный моральный климат в коллективе способствует налаживанию отношений между руководителями и подчиненными.

Ограничения:

1. Если цели рассогласованы, то падает эффект применения системы.

2. При плохо разработанной системы мотивации возникают трудности в использовании.

3. Непродуманные объемы работ или недостаток ресурсов снижает.

4. Внимание руководителя акцентируется на достижении текущих результатов в ущерб долгосрочных.

5. При отсутствии соответствующих условий использование этой концепции может подавлять творчество и инициативу.

Разработка целей предполагает учет следующих моментов:

1. Цели должны выводиться из реальности, не должны быть абстрактными.

2. Цели должны быть операционными, то есть связанными с решенем конкретных задач, обеспечением затрат ресурсов и мотивации персонала.

3. Цели должны быть ориентированы на концентрацию ресурсов и усилий.

4. Цели должны быть множественными, то есть решать большое количество проблем.

5. Формирование целей должно быть ориентировано на выживание организаций в конкурентной среде.

Типология целей:

1. По периоду установления: стратегические, тактические и оперативные.

2. По приоритету: особо приоритетные и прочие.

3. По среде ориентированности: внутренние и внешние.

4. По измеримости: количественные и качественные.

5. По повторяемости: постоянные и единичные.

6. По иерархии: всей организации и подразделение, элементов.

7. По стадиям жизненного цикла: проектированныя и создания организации; роста организации; зрелости организации; завершения экономического цикла; преодоление стогнации.

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь их, работая по найму на должности менеджера. Труд менеджера – это производительный труд, возникающий в условиях комбинирования высокотехнологичного производства с высоким уровнем специализации работников. Обеспечивая связь и единство всего производственного процесса, менеджмент объединяет работников различных специальностей: инженеров, проектировщиков, маркетологов, экономистов, статистиков, психологов, плановиков, бухгалтеров и др., работающих под руководством менеджера, управляющего предприятием, производственным отделением или фирмой в целом.

Системный подход в управлении основывается на том, что всякая организация представляет собой систему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственными целями. Руководитель при принятии управленческих решений должен исходить из того, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать ее как единую систему. При этом следует выявить и оценить взаимодействие всех ее частей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целом эффективно достичь ее целей. Однако достижение целей всех подсистем организации — явление желательное, но почти всегда нереальное.

Как уже говорилось, менеджмент выделился в самостоятельную область человеческих знаний — науку, имеющую свой предмет изучения, свои специфические проблемы и подходы к их решению, в XX в.

Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, устанавливает связи между причиной и следствием, выявляет факторы и условия, при которых совместный труд людей оказывается и более полезным, и более эффективным.

Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и представленная в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления.

В определении менеджмента как науки подчеркивается важность упорядоченных знаний об управлении, которые позволяют не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию и политику организаций. Они служат опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики. Поэтому наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы целенаправленной деятельности людей в процессе управления [34].

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что организации – это сложные социально-технические системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и многообразные факторы как внешней, так и внутренней среды. Люди, работающие в организациях и с организациями, — это самый главный фактор, учет которого требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях — ведь каждый работник обладает своим особенным характером, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т. д.

Поэтому нередко менеджмент рассматривается как искусство, которое, подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы.

Современный менеджмент соединяет науку и искусство управления в единый процесс, в основе которого — личностный талант профессиональных управляющих по использованию научных и практических знаний и постоянный механизм их пополнения и обновления. Другими словами, это развитие качеств и способностей менеджеров, направленных на достижение целей организации, применение ими профессиональных знаний в практической работе на основе постоянного взаимодействия с работниками и создание среды для наиболее полного раскрытия их потенциала (под средой понимается чаще всего организационная культура).

Вопрос 9. Основные методические инструменты анализа проблемных ситуации в менеджменте организации: эк. моделирование (сущность, содержание,виды моделей), «черный ящик организации», организационный механизм самоуправления системы, структурно-функциональная декомпозиция(дерево целей), комплексный анализ функц.структуры проблемной ситуации организации( матрица)

Моделирование - это создание модели, т. е. образа объекта, заменяющего его, для получения информации об этом объекте путем проведения экспериментов с его моделью.

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект, отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом.

Модели объектов являются более простыми системами, с четкой; структурой, точно определенными взаимосвязями между составными частями, позволяющими более детально проанализировать свойства реальных объектов и их поведение в различных ситуациях .

 К моделям выдвигается ряд обязательных требований. Во-первых, модель должна быть адекватной объекту, т. е. как можно более полно соответствовать ему с точки зрения выбранных для изучения свойств.

Во-вторых, модель должна быть полной. Это означает, что она дол-жна давать возможность с помощью соответствующих способов и методов изучения модели исследовать и сам объект

Виды моделей

По способу моделирования различают следующие типы моделей:

· аналитические, когда поведение объекта моделирования описывается в виде функциональных зависимостей и логических условий;

· имитационные, в которых реальные процессы описываются набором алгоритмов, реализуемых на ЭВМ.

По характеру моделируемой системы модели делятся

·1. на детерминированные, в которых все элементы объекта моделирования постоянно четко определены;

·2. на стохастические, когда модели включают в себя случайные элементы управления.

В зависимости от фактора времени модели делятся на статические и динамические. Статические модели (схемы, графики, диаграм-мы потоков данных) позволяют описывать структуру моделируемой системы, но не дают информации о ее текущем состоянии, которое изменяется во времени. Динамические модели позволяют описывать развитие во времени процессов, протекающих в системе. В отличие от статических, динамические модели позволяют обновлять значения переменных, сами модели, динамически вычислять различные пара-метры процессов и результаты воздействий на систему.

Также, Модели можно делить на следующие виды:

1) Функциональные модели - выражают прямые зависимости между эндогенными и экзогенными переменными.

 2) Модели, выраженные с помощью систем уравнений относительно эндогенных величин. Выражают балансовые соотношения между различными экономическими показателями (например, модель межотраслевого баланса).

 3) Модели оптимизационного типа.

 4) Имитационные модели - весьма точное отображение экономического явления. Имитационная модель позволяет отвечать на вопрос: «Что будет, если…».

Сам процесс моделирования может быть представлен в виде цик-ла, в котором можно выделить пять этапов:

1. Постановка проблемы и ее анализ -- выделяются важные черты и свойства объекта, исследуются взаимосвязи элементов в структуре объекта, формулируются гипотезы, объясняется поведение и разви-тие объекта.

2. Построение модели -- выбирается тип модели, оценивается возможность его применения для решения поставленных задач, уточняется перечень отображаемых параметров моделируемого объекта и связи между ними.

3. Подготовка исходной информации -- осуществляется сбор дан-ных об объекте (на основании изучения модели). Затем происходит их обработка с помощью методов теории вероятности, математичес-кой статистики и экспертных процедур.

4. Проведение расчетов и анализ результатов эксперимента -- производится оценка достоверности результатов.

5. Применение результатов на практике -- работа с моделируемым объектом с учетом его предполагаемых свойств, полученных при изу-чении моделей. Если полученные на пятом этапе результаты недостаточны, изме-нился сам объект или его окружающая среда, то происходит возврат к первому этапу и новое прохождение цикла моделирования

Черный ящик:

Первым наиболее простым и абстрактным уровнем описания системы является модель “черного ящика”. В этом случае предполагается, что выделенная система связана со средой через совокупность входов и выходов. Выходы модели описывают результаты деятельности системы, а входы - ресурсы и ограничения. Модель в этом случае отражает два важных и существенных ее свойства: целостность и обособленность от среды

В обобщенном понимании подход с позиции черного ящика предполагает то, что в определенных рамках и границах происходит соединение набора воздействий, факторов, ресурсов и т. д. В конечном итоге данного соединения возникает определенный результат деятельности, под которым понимается все то, что можно количественно измерить и сопоставить. Черный ящик представляет собой совокупность знаний, практических навыков, опыта и так далее, необходимых для получения определенного результата.

Совокупность направленного воздействия и ресурсов должны производить определенный результат

Самоуправление:

Саморазвитие — это развитие организационной системы за счет внутренних ресурсов и источников в соответствии с собственной программой. Саморазвитие предполагает наличие в организации собственных механизмов.

1. Механизм целеполагания, при котором организационная система сама вырабатывает цели своего развития, формирует стратегию и тактику, вполне определенную программу. Вся дальнейшая деятельность организации представляет собой реализацию целей.

2. Механизм самоорганизации, или процесс создания связей между элементами, формирования организационных структур, распределения функций и т.п. Самоорганизация выступает важнейшим фактором образования качественно новых структур, нарастания их упорядоченности, снижения энтропии. Результатом самоорганизации является порядок в системе, необходимый для достижения поставленных целей.

3. Механизм саморегуляции, который включает в себя субъект собственной жизнедеятельности и систему механизмов регулирования его деятельности. Под регулированием понимается процесс, который обеспечивает требуемый уровень существенных для функционирования объекта переменных Системы, в которых так строится регуляция, получили название систем автоматического регулирования. Это свойственно, например, рыночной саморегуляции.

4. Механизм самоуправления как процесс и система превращения объекта управления в субъект предполагает наличие в системе двух подсистем: управляемой и управляющей, выработки и реализации управляющих воздействий, использование принципа обратной связи.

Дерево целей :

Это структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей социально-экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель; подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней. Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня — функциями.

  Дерево целей представляет собой связный граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги – как связи между целями. При этом в понятие целей на разных уровнях вкладывается различное содержание: от объективных народнохозяйственных потребностей и желаемых направлений развития на верхнем уровне дерева до решения конкретных практических задач и осуществления отдельных мероприятий на нижних уровнях. Основным требованием к дереву целей является отсутствие циклов. В остальном метод достаточно универсален. Дерево целей является главным инструментом увязки целей высшего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем производственном уровне через ряд промежуточных звеньев. 

  Концепция «дерева целей» впервые была предложена Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году и представляет собой упорядочивающий инструмент, используемый для формирования элементов общей целевой программы развития компании  и соотнесения со специфическими целями различных уровней и областей деятельности. 

  Метод дерева целей ориентирован на получение относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений.

  При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

  Алгоритм построения «дерева целей» следующий:

  1. Определение генеральной (общей) цели;

  2. Разделение общей цели на подцели (подцели 1-го уровня);

  3. Разделение подцелей 1-го уровня на подцели 2-го уровня;

  4. Разделение подцелей 2-го уровня на более детальные составляющие (подцели 3-го уровня); 

  Существует четыре вида взаимосвязей между целями:

  1. Взаимодополнение целей: первая цель достигается только в случае достижения второй и наоборот.

  2. Индиферентность целей: первая цель достигается независимо от достижения второй.

  3. Антогонизм целей: достигается либо первая, либо вторая цель.

  4. Конкуренция целей: ограниченное количество ресурсов может быть направлено на достижение либо первой, либо второй цели.

  В процессе построения дерева целей проводятся следующие действия:

  - анализ целей на их совместимость, взаимодополняемость конкурентность и установление окончательной структуры дерева целей;

  - определение относительной важности целей по их логическим связям и оценкам экспертов;

  - определение окончательных значений числовых показателей целей в соответствии с обработанными оценками экспертов;

  - оценку имеющихся ресурсови их предварительное распределение на достижение отдельных целей;

  - отказ от всех целей, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие экспертные оценки.

 

  Элементы формулировки целей: 

  - содержание цели (что должно быть достигнуто?);

  - масштаб цели (в каком объеме должна быть достигнута цель?);

  - срок выполнения цели (за какое время должна быть достигнута цель?). 

  Виды целей: 

  - гибкие;

  - достижимые;

  - конкретные;

  - приемлемые;

  - совместные;

  - измеримые.

 

Вопрос 10. Основные методы управления социальными системами: Виды методов - экономического, административно – правового и социально – психологического субъектно – объектного воздействия, типы методов – прямого (персонального) и косвенного (организационного) воздействия.

Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

Административные методы – способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируется на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга стремление человека трудиться в определённой организации и т. д. Эти методы воздействия имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Способы административного воздействия:

1. Организационные воздействия: 1) штатное расписание; 2) положение о подразделениях; 3) должностные инструкции; 4) организация рабочего места; 5) коллективный договор; 6) правила трудового распорядка; 7) организационная структура управления; 8) Устав предприятия.

Эти документа (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия.

2. Распорядительные воздействия: 1) приказы; 2) распоряжения; 3) указания; 4) инструктирование; 5) наставления; 6) целевое планирование; 7) нормирование труда; 8) координация работ; 9) контроль исполнения.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования.

3. Материальная ответственность и взыскания: 1) ответственность за задержку трудовой книжки; 2) добровольное возмещение ущерба предприятию; 3) удержания из заработной платы; 4) депремирование; 5) полная материальная ответственность; 6) коллективная материальная ответственность.

4. Дисциплинарная ответственность и взыскания: 1) замечание; 2) выговор; 3) строгий выговор; 4) понижение в должности; 5) увольнение.

5. Административная ответственность: 1) предупреждения; 2) штрафы; 3) возмездное изъятие предметов; 4) административный арест; 5) исправительные работы.

Административные методы управления – мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности – высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

Экономические методы – способ осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий. Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики.

Норматив – параметр, показатель, в соответствии с которым производится какая-либо работа, выполняется какая-либо программа.

Норма – регулирующее правило, указывающее границы своего применения.

Классификация экономических методов управления:

1. Плановое ведение хозяйства: 1) свободное предпринимательство; 2) план экономического развития; 3) портфель заказов; 4) критерий эффективности; 5) конечные результаты.

Плановое ведение хозяйства – главный закон функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. Предприятие – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития – основная форма обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

2. Хозяйственный расчёт: 1) самостоятельность; 2) самоокупаемость; 3) самофинансирование; 4) экономические нормативы; 5) фонды стимулирования.

Хозяйственный расчёт – метод ведения хозяйства, основанный на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка) полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников.

3. Оплата труда: 1) должностной оклад для служащих; 2) тарифная ставка для рабочих; 3) дополнительная зарплата; 4) вознаграждение; 5) премия.

Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы; обеспечивает связь между результатами труда, его процессом, отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

4. Рабочая сила: 1) рынок труда; 2) спрос (потребность); 3) наличие (численность); 4) стоимость рабочей силы; 5) уровень жизни.

Рабочая сила – главный элемент любого трудового процесса, обеспечивающий переработку предметов труда с помощью средств труда в конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или организации.

5. Рыночное ценообразование: 1) стоимость; 2) цена; 3) себестоимость; 4) доход; 5) прибыль.

Рыночное ценообразование – регулятор товарно-денежных отношений и важный экономический инструмент в соизмерении расходов и доходов, цены и себестоимости продукции

6. Ценные бумаги: 1) акции; 2) облигации; 3) векселя; 4) кредитные карты; 5) дивиденды.

Ценные бумаги – главный инструмент фондового рынка. Неденежный эквивалент имущественного права на собственность, реализация которого осуществляется путём их предъявления к оплате или продажи.

7. Налоговая система: 1) на фонд оплаты труда; 2) подоходный налог; 3) НДС; 4) налог на прибыль; 5) прочие.

Налоговая система – важный экономический механизм пополнения казны государства путём взимания налогов с предприятий и граждан. Она задаётся государством, существует вне предприятия, оказывает непосредственное воздействие на персонал, но всегда оставляет руководителю поле для манёвра даже в условиях фискальной системы налогообложения.

8. Формы собственности: 1) государственная (федеральная); 2) муниципальная; 3) частная; 4) общественная; 5) интеллектуальная.

Формы собственности – важная экономическая категория, определяющая характер взаимоотношений внутри предприятия.

9. Фазы воспроизводства: 1) производство; 2) обмен; 3) распределение; 4) потребление.

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров.

Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально-психологические методы – способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, – группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы:

социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека);

психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических метолов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

1. Социальное планирование: 1) цели; 2) методы; 3) критерии; 4) нормативы; 5) результаты.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

2. Социологические методы исследования: 1) анкетирование; 2) интервьюирование; 3) социометрия; 4) наблюдение; 5) собеседование.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения.

3. Личностные качества: 1) деловые качества; 2) моральные качества; 3) достоинства; 4) недостатки.

Вопрос 11. Планирование как функция менеджмента: виды и формы. Сущность планирования (система пропорций распределения ресурсов) и содержание планирования (система показателей распределения ресурсов) по целям и по времени. Стратегическое и оперативное планирование

Планирование – использование ограниченных ресурсов. Эти ограниченные ресурсы для достижения поставленных целей должны быть структурированы во времени и пространстве в виде соответствующих пропорций. Планирование тесно связно с программированием.

Планирование – процесс оформления конкретных решений, позволяющих обеспечить развитие. В широком смысле слова, план – разработка пропорций использования ресурсов в виде соответствующих плановых решений и постановки соответствующих целей и задач. В узком смысле – составление специальных документов и планов.

Планирование прошло 4 этапа:

1. 19 – нач. 20 века – менеджмент строился в относительно устойчивой среде, планирование было текущим и краткосрочным

2. НТР сер. 20 века дает импульс в развитии менеджмента, возникают проблемы прогнозирования будущей динамики

3. 70е гг. - 2 этап НТР – долгосрочное планирование переходит в стратегическое

4. Кон. 20 в. – переход к 5 технологическому укладу – внешняя среда стремительно развивается. Планирование развития самой организации.

Рассматривают 3 типа планов:планы – цели, планы для повторяющихся действий, для неповторяющихся действий (креативных).

Планы:

1. Краткосрочные – до 1года (бюджеты и сетевые графики)

2. Среднесрочные – до 5 лет

3. Долгосрочные – более 5 лет (планы-цели)

Принципы планирования:принцип участия максимального числа сотрудников в разработке плана,непрерывное планирование, гибкость планирования, согласованность планов, принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять, исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью.

Планирование осуществляется 3 способами:

1. При высокой централизации – единоличное принятие решений;

2. При среднем уровне централизации: вверху – стратегические решения, с возможностью согласования на среднем и первом уровне;

3. Децентрализованное – планы снизу – вверх.

Методы планирования:

- теория и методология философии планирования;

- система общенаучных методов планирования (анализ, синтез, дедукция, индукция);

- локальная система конкретных методологий планирования (программно-целевой подход).

Итак, план есть система распределения ограниченных ресурсов для достижения поставленных целей. Содержание плана составляет система сбалансированных пропорций. Планирование всегда связано с решением качественной задачи. Степень ее достижения определяется в виде критериев. В соответствии с критериями разрабатываются показатели плана:

- утверждаемые и рассчитываемые

- натуральные и стоимостные

- абсолютные и относительные

- количественные и качественные.

Методы планирования:балансовый,нормативный,экономико-математический, аналитический.

Стратегическое планирование – представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того чтобы помочь организации достичь своих целей (выявление главных целей, задач, приоритетов использования ресурсов). Главный ориентир – миссия. Служит ориентиром для других планов операционных и тактических. На основе стратегического планирования разрабатываются стратегии: -генеральная общая стратегия (миссия, цели); - корпоративные стратегии (маневрирование финансовыми и производственным ресурсами); - конкурентная стратегия (поведение на отраслевом рынке); - функциональная страт (использование отдельных ресурсов); - операционные стратегии. Стратегические планы оформляются как: стратегии планы, прогнозы; стратегические программно-целевые планы.

Тактическое планирование – система способов и методов маневрирования ресурсов в направлении поставленной цели (освоение нов товаров и услуг, выход на новый рынок, мероприятия по ликвидации подразделений) Бизнес-планы.

Операционное планирование – процесс использования и реализации ресурсов, набор конкретных действий и решений, ведущий к реализации стратегического плана (мероприятия по выпуску товаров и услуг). Кто разрабатывает, тот и исполняет. Сетевые планы, календарные, табличные.

Планирование дополняется прогнозированием – попытка предвидеть будущее, понять будущие тенденции.

Виды прогнозов: 1. текущие, среднесрочные, долгосрочные; 2. пессимистические, оптимист-е; 3. точечные (моментные), интервальные (периодические).