Рекомендация 3. Сосредоточьте внимание на ключевых факторах успеха

Слишком часто драгоценное время тратится на обсуждение «составляющих», их названий и структуры сбалансированной системы показателей. Команда высших руководителей обожает подобный вид интеллектуальной деятельности, однако он не создает ощутимой ценности. Действительно, очень легко увязнуть в дебатах, тратя месяцы на уточнение составляющих и почти не продвигаясь в формулировании критических факторов успеха. Критические факторы успеха определяют состояние и жизнеспособность организации, а также самые важные направления ее деятельности. Ключевые показатели результативности, производственные показатели и ключевые показатели эффективности — это реальные критерии функционирования предприятия, которые естественным образом вытекают из CSF. Исключительно важно, чтобы топ-менеджмент сосредоточил свои усилия на предоставлении критических факторов успеха проектной группе по внедрению KPI. Если этот этап пройден успешно, выявить решающие показатели эффективности уже не так сложно.

Итак, каковы же составляющие ССП? Можно бесконечно спорить о том, сколько (четыре, пять, шесть?) их должно быть всего и как они должны называться. Разрешите избавить вас от этих проблем. Вам понадобятся:

• составляющая по финансам — назовем ее «Финансы»;

• составляющая по обучению и развитию (персонала) — «Обучение и развитие»;

• составляющая, которая отражает ориентированность на потребителя, — «Клиенты»;

• составляющая по внутренним бизнес-процессам — «Внутренние бизнес-процессы»;

• составляющая по удовлетворенности сотрудников — «Удовлетворенность сотрудников»;

• составляющая по вопросам окружающей среды/сообщества — «Окружающая среда/сообщество».

Задача внешнего координатора — подвести высших руководителей организации к принятию данных составляющих ССП.

Принятие предложенных в этой книге названий шести составляющих означает, что вы воспользовались шаблоном, составленным на основании наилучших практик, проанализированных нами. Они будут действовать на первых порах (от 6 до 12 месяцев). А затем, когда и руководство и персонал приобретут достаточный опыт, знания и понимание проблемы, можно будет уже более точно определить названия составляющих применительно к конкретным нуждам организации.

Выгоды от этих действий. Члены команды высших руководителей смогут более плодотворно использовать то недолгое время, что отпущено на проект, и добьются хороших результатов.

Рекомендация 4. Следуйте правилу «10/80/10»

Каплан и Нортон рекомендовали иметь не более 20 KPI, Хоуп и Фрейзер[2] — не более 10. Нам представляется разумным правило «10/80/10» — 10 KRI, до 80 PI и 10 KPI.

Внешнему консультанту необходимо проследить, чтобы проектная группа и высшее руководство сконцентрировались на выявлении действительно значимых 10 KRI, 80 PI и 10 KPI. Кроме того, он должен добиться, чтобы члены проектной группы научились понимать, чем эти три вида показателей отличаются друг от друга.

Выгоды от этих действий. Команда по внедрению KPI сразу же сосредоточится на конечном продукте («10/80/10») и не будет пытаться выбрать 80 KPI из 200 с лишним показателей производственной деятельности организации.