Документирование изменений

Изначально управление изменениями должно работать по следующей схеме: «размораживание — изменение — замораживание», причем с четким документированием каждого изменения. Вот почему одним из основных вопросов при управлении изменениями является документирование существующей и целевой ситуации при изменении, а также формирование плана перехода между ними.

Поскольку изменения внедряются в бизнеспроцессы, то важным моментом является описание бизнес-процессов с помощью специализированных средств, таких, например, как система ARIS. Подобные средства являются в своем роде базой данных о текущей ситуации в компании. Любое изменение в ее деятельности должно отражаться в этой базе для обеспечения возможности управления изменениями. Многие компании уже сейчас используют средство описания для формализации изменений в бизнес-процессах и обеспечивают автоматизированное получение сформированных моделей бизнес-процессов.

Анализ эффективности изменений

Основное преимущество в управлении изменениями как процессом заключается в возможности анализа ключевых показателей результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен таким образом, чтобы риски сократились до приемлемого уровня, но попытка внедрить процесс с целью полного избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат не может быть гарантирован.

Для обеспечения контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать следующие ключевые показатели результативности:

• число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;

• классификация причин изменений;

• число успешных изменений;

• число неудачных изменений с разбивкой по причинам;

• число запросов на изменения (RfC): отклоненных и тренд;

• число рассмотренных и внедренных изменений;

• длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

После проведения каждого изменения необходимо оценивать его, отвечая на следующие вопросы:

• Привело ли изменение к достижению намеченной цели?

• Удовлетворены ли пользователи результатом?

• Возникали ли какие-либо побочные эффекты?

• Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам?

Такой анализ статистики процесса управления изменениями нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине были пропущены и привели к неудаче введенных изменений.

Использование референтных моделей для построения процесса управления изменениями

Правильность построения процесса управления изменениями может быть обеспечена, как уже сказано, использованием библиотеки ITIL, но детальное описание процесса с указанием бизнес-ролей и информации по нему библиотека не содержит. В данной работе, мы рассмотрим референтную модель компании IDS Scheer — ARIS ITIL Reference Model, которая помимо моделей процесса содержит основные данные, использующиеся при управлении изменениями.

Описание процесса в графической форме позволяет находить общий язык между IT-специалистами и бизнес-экспертами, а использование референтных моделей предполагает взятие за основу эталонного представления процесса и формирование варианта, наиболее подходящего для конкретной компании. Но недостаточно только описать бизнес-процесс, необходимо определить его окружение, которое включает в себя бизнес-роли, информацию, обрабатываемую в процессе, экраны информационных систем. Присутствие в референтных моделях моделей структур данных для разработки экранных форм и документов по процессу обеспечивает простоту разработки окружения процесса.

Необходимо также использовать отдельный сценарий для срочных изменений, который предусматривает следующие действия:

• Специальное совещание (возможно, телефонная конференция по утверждению изменения).

• Принятие решения владельцем процесса.

• Упрощенное согласование изменения.

• Минимальное документирование изменения на этапе выполнения.

• Максимальный ресурс проектных групп.

• Последующее документирование.

• Формализованное понятие срочного изменения и определенный механизм принятия решения для его активизации.

В соответствии с данной схемой можно привести основные активности, специфические для процесса Управления изменениями:

1. Проводим обследование существующего процесса – как происходит регистрация, авторизация, внедрение, контроль, проверка результатов изменений, кто за что отвечает, как построены линии коммуникаций в процессе, какие изменения несут наибольший риск, какие слабые места существуют в процессе.

2. Составляем модель «как есть» процесса.

3. Определяем категории изменений.

4. Составляем таблицы согласования и утверждения по категориям изменений.

5. Принимаем решение по системе автоматизации процесса – в частности, будет ли система, автоматизирующая жизненный цикл прохождения изменения, интегрирована с CMDB или нет.

6. Определяем границы процесса, проводим разделение с процессами Управления релизами, разработки, закупок и т.п. Документируем процесс (модель «как будет»), составляем требования к отчетности по процессу.

7. Разработку, развертывание, тестирование системы привязываем по срокам к аналогичным активностям по Управлению конфигурациями.