Раздел 8. Анализ и конструирование организации

Тема 8.1. Современные способы построения организации

Миссия организации, философия организации.

Как мы знаем, человек и его потребности и предпочтения лежат в основе деятельности деловых организаций. В настоящее время можно утверждать, что мотивирующей силой существования организации является реализация ее миссии. В.Н. Глумаков считает, что она:

1. - обеспечивает направления и ориентиры для выработки стратегий, целей и задач на различных уровнях структуры организации;

2. - содействует росту имиджа организации благодаря информированию потребителей, партнеров, работников и общество в целом об организации, ее целях и ценностях;

3. - придает организации определенность и уникальность и

4. - является основой организационной культуры.

Миссия – это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде.

Значение миссии:

- миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации;

- миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые цели;

- миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении;

- миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации.

Миссия – маяк, но чтобы идти к маяку, нужно посмотреть:

- где мы находимся сейчас (АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ СРЕДЫ);

- спланировать следующий шаг (ЦЕЛИ НА БЛИЖАЙШИЙ ГОД, КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ);

- приблизительно наметить дальнейшие шаги (СРЕДНЕСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ).

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Дракер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства – создание клиента». Если предпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получает прибыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление при осуществлении этой миссии.

Поскольку миссия разрабатывает направление фирмы на 50 – 100 лет вперед, она формулируется в качественных, этических категориях. А вот цели, которые вытекают из миссии, имеют очень конкретный, количественный характер.

Например, мы можем сформулировать миссию «Сделать землян здоровее», цели на 2012 год – «К 1 апреля 2015 года начать выпуск экологически чистого молока», а сред-

несрочные цели – «К 2018 году контролировать 34% молочного рынка России».

Конечно, задача высшего руководства фирмы не сводится только к написанию красивых, благозвучных фраз (формулировка миссии). Следующий этап работы – определение краткосрочных целей и анализ рыночной среды.

Цели деятельности, их доведение до исполнителей, восприятие целей деятельности работниками организации.

На основе миссии определяются конкретные цели организации. В число признаков, на основе которых формируются типологии целей, можно включить такие концепты, как:

– «срок действия»;

– «содержание»;

– «функциональная структура организации»;

– «среда»;

– «приоритетность»;

– «измеримость»;

– «иерархия» и

– «повторяемость».

Так, например, признак «срок действия» обусловливает такие таксоны (классификационные единицы), как долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели. Признак «содержание» содержит экономические, социальные, организационные, научные, технические, политические цели. Признак «функциональная структура» детерминирует маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные цели и др..

Учеными и специалистами разработаны следующие требования к разработке и формулированию целей:

1. - конкретность и измеримость;

2. - соотнесенность по времени;

3. - достижимость;

4. - взаимообусловленность и взаимосвязанность (для множественных целей).

Вполне очевидно, что на основе целей организации разрабатываются цели ее подразделений, групп и отдельных сотрудников. Из этого следует, что организации важно в целях самоорганизации и саморазвития стимулировать коллективное и индивидуальное творчество.

Цели выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Они:

• являются фундаментом для процесса менеджмента в целом;

• определяют способы повышения эффективности организации;

• лежат в основе принятия любого делового решения;

• служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цель – те конечные рубежи, на достижение которых через выполнение конкретных задач, функций направлена деятельность коллектива, подразделения. В ходе выполнения целей в процессе управления производством, достигается воздействие на коллективы подразделений, отдельных работников посредством реализации функции управления.

Основными функциями управления организацией являются:

• организация;

• нормирование;

• планирование;

• координация;

• мотивация;

• контроль;

• регулирование.

Организация как функция управления находит свои проявление через организационные структуры, организационные процессы (функционирования, развития), организационные законы, организационную культуру.

Организация как система, строение организации.

В ходе изучения организаций в рамках системного подхода выяснилось, что социальная организация как система обладает рядом специфических свойств, которые отличают ее от других систем (биологических, технических и т.д.). Но системнотеоретические исследования организаций и процессов управления с позиций общей теории систем оказались неэффективными в силу отвлеченного характера общесистемных концепций.

Рассматривая организацию в целом с привлечением системного подхода, действительно можно сказать, что она, как и всякая система, представляет собой порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в целом, определенным взаимосвязями частей. Однако организация обладает специфическими, присущими только ей свойствами. В связи с этим возникла необходимость разработать специальную теорию систем применительно к организациям. Американский ученый Дж. Миллер определил следующие главные элементы системной модели организации:

· организация представляется как «упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени»;

· организация может рассматриваться как сложный процесс, основой которого являются все изменения материальных объектов и информации;

· в организациях присутствуют подсистемы, которые являются составными частями системы (управленческая, экономическая, технологическая и др.);

· в организациях возникают организационные отношения (по поводу целей, межличностные, властные, информационные и т.д.);

· в организациях протекают системные подпроцессы (властные, материально-энергетические и т.д.).

Основными отличиями организации от других систем (например, от биологических) Миллер считает наличие самостоятельных целей системы и сложной управленческой подсистемы, которая представляется как многоуровневая и организованная по иерархическому принципу.

Миллер описывает главную, управленческую подсистему как некоторое решающее устройство, которое состоит из личностей, находящихся на высшем уровне власти и принимающих ответственные для организации решения.

Таким образом, любая организация состоит из подсистем, каждая из которых может рассматриваться как система более низкого уровня. В то же время сама организация, имея некоторое количество уровней подсистем, в свою очередь может рассматриваться как подсистема в системе более высокого порядка (например, предприятие, выступая как самостоятельная система, делится на ряд цехов подсистем и одновременно как подсистема входит в производственное объединение). Свойство объекта быть одновременно и подсистемой, и сложной системой с наличием элементов подсистем определяется как свойство рекурсивности.

Итак, при изучении организации с позиций системного подхода на первом плане выступают: а) деление организации на подсистемы; б) вертикальные и горизонтальные связи организации.

Применение системного подхода к исследованию организаций возможно в двух различных вариантах, когда организация рассматривается как закрытая или как открытая система.

Обычно исследователи считают организацию закрытой системой, хотя декларируют необходимость изучения организации в тесном взаимодействии с внешней средой. Как правило, исследователи и практики, рассматривая отдельные структурные единицы организации, занимаясь проблемами управления и применения властного воздействия руководителей и подчиненных и др., лишь частично учитывают влияние внешнего окружения, не задумываясь о том, что организация является неотъемлемой частью внешней среды. Но в случае подхода к организации как к закрытой, самодостаточной системе влияние внешнего окружения учитывается в виде действия отдельных факторов, возмущающих и даже изменяющих внутреннюю структуру организации.

Если организация рассматривается как открытая система, она органично вписывается во внешнее окружение и считается ее подсистемой. При этом границы системы представляют собой замкнутую кривую, проходящую по периметру исследуемых объектов (по периметру организации) так, что она разграничивает область с меньшей интенсивностью взаимодействий вне этой кривой от области с высокой интенсивностью внутри нее. Здесь окружение организации не является пассивным и его можно определить как совокупность объектов, внешних по отношению к организации, которые связаны с одним или более системными единицами организации так, что изменение одного или нескольких свойств внешних объектов изменяет поведение системы, что в свою очередь приводит к изменению одного (или более) свойства внешних объектов.

Для поддержания организационной системы в рабочем состоянии необходимо взаимодействие ряда внутренних компонентов организации, или ее структурных составляющих.

При этом системное взаимодействие внутри организации следует рассматривать как взаимозависимость четырех внутренних подсистем (компонентов): целей организации, социальной структуры организации, технологий и персонала, или членов, организации.

Все компоненты организации достаточно автономны, и их слабая взаимозависимость обусловлена тем, что число коммуникаций, через которые осуществляется влияние одних компонентов на другие, ограничено. Так, изменение целей организации изменяет не всю организационную структуру, а только ее отдельные составляющие (структурные единицы).

Все четыре основные компоненты организации могут эффективно взаимодействовать только в рамках определенных культурных норм и ориентироваться на определенную систему ценностей. Другими словами, субкультура организации, или организационная культура, оказывает существенное влияние на ее деятельность. Культура организации - это совокупность принятых и усвоенных норм, правил поведения, обычаев, традиций, характерных для данной организации. Было бы ошибкой считать субкультуру организации оторванной от других культур, прежде всего культуры общества. Напротив, корни культуры организации - в культуре общества, но в ходе осуществления своей деятельности культура организации приобретает специфические черты, отличающие ее от культур других организаций. Например, сравнение бюрократической культуры министерства или органа законодательной власти и обладающей многими свободами академической культуры университета показывает, что представители этих культур проявляют различные образцы поведения, придерживаются различных норм и ориентированы на различные ценности.

Следует также отметить, что основные компоненты организации невозможно рассматривать изолированно, без учета контекста внешнего окружения. Современные исследователи в области социологии организаций полагают, что организацию (выделенную как единое целое и обладающую четкими границами) следует представлять только в виде открытой системы. Это означает, что руководству организации недостаточно наладить взаимосвязи между ее отдельными внутренними компонентами; в организации нужно применять определенные виды стратегии относительно различных составляющих внешней среды.

Таким образом, основные взаимосвязанные компоненты организации определяют базовые направления и особенности ее деятельности.

Классическая теория строения организации: бюрократическая модель М.Вебера.

В рамках данной модели организацию можно рассматривать как своеобразную машину, работающую по строго установленному порядку: использование формальных правил и процедур, централизованное принятие решений, узко определенная ответственность за операции в работе и жесткая иерархия власти в организации.

Разработку этой модели ученые связывают с концепцией бюрократии известного немецкого социолога М. Вебера, согласно которой бюрократическая структура превосходит любую другую по следующим характеристикам: точность, стабильность, дисциплина и надежность. Отметим также и такие ее преимущества, как универсальность, предсказуемость и производительность, которые, как и характеристики, можно воплотить в жизни при следующих условиях:

1. - наличие общих целей и задач в организации, достаточно простых для использования централизованного управления;

2. - специализация и разделение труда, что делает возможным установить функции и полномочия работника для выполнения его обязанностей, а также использовать меры принуждения;

3. - выполнение задач согласно установленным правилам, которые содействуют достижению единства и координации усилий, а также и преемственности;

1. - выполнение работ на каждом уровне организационной структуры под руководством менеджера, власть которому передана верхним уровнем управления (управление «сверху вниз»);

2. - образование связи каждого работника организации со своими подчиненными, клиентами и заказчиками безличным, формальным способом;

3. - профессиональная квалификация как основание замещения вакантных должностей, в этом случае она является защитой от произвольного увольнения работника;

4. - осуществление карьерного роста происходит по старшинству или в зависимости от трудовых достижений;

5. - достоверное измерение выполненной субъектом работы;

6. - признание власти руководителя как законной.

Весьма интересны результаты исследований американского ученого Р. Ликерта относительно воздействия механической модели на работника по восьми параметрам (лидерство, мотивация, связь, взаимодействие, принятие решений, постановка целей, контроль, осуществление цели). Было соответственно установлено, что:

1. Подчиненные не ощущают свободы в обсуждении рабочих проблем руководителями, которые, в свою очередь, не интересуются их идеями и мнениями.

2. Модель включает только физические, гарантированные и экономические мотивы при наличии чувства страха и опасения наказания. Неблагоприятные отношения между рабочими относительно организации, ее целей и внутренней направленности.

3. Информация движется сверху вниз и имеет склонность к искажению и неточности.

4. Взаимодействие закрытое и ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели управления, методы и активность.

5. Принятие решения относительно централизованно;

6. Постановка цели осуществляется руководством организации, исключается групповое участие.

7. Контроль централизован. Акцент на фиксировании ошибок и виновных в них.

8. Пассивное участие менеджеров, которым не доверяют развитие человеческих ресурсов организации.

Нетрудно прийти к выводу, что механическая модель направлена на достижение максимальной эффективности и производительности труда.

Как показала практика на протяжении почти целого столетия, бюрократическая (механическая) модель хорошо подходит к организациям со стабильной внутренней средой, технологиями с низкой неопределенностью и несложным и нединамичным внешним окружением.

Организационная структура как фактор организационного поведения.

«Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

ОСУ определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технический прогресс и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые – это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархическом построении системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который, в свою очередь, может состоять из нескольких уровней.

В ОСУ различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать баланс, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, – сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям.

Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих; крупных, средних и малых; находящихся на разных стадиях жизненного цикла; имеющих разный уровень разделения и специализации труда; его кооперирования и автоматизации; иерархических и «плоских» и т.д.

Сетевые организации, виртуальные, горизонтальные организации.

Концепция штабного персонала организации.

Органические структуры и их влияние на организационное поведение личности и организации.

Органический тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю. Он возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; эта модель проводит радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

1. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть; убеждение, а не команда; работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.

3. Главные интегрирующие факторы – миссия и стратегия развития организации.

4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.

5. Правила работы формулируются в виде принципов, а не установок.

6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.

7. Существует постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.