2. Реалії, що погрожують існуванню бізнесу

Задумайтесь на хвилину, на які головні десять питань необхідно відповісти, щоб ваш бізнес успішно розвивався. Наприклад, «Хто наші найбільші клієнти і як ми можемо вдосконалити взаємини з ними?», «Які з здійснюваних зараз інфраструктурних проектів дадуть найбільшу віддачу на вкладений капітал?», «Які справжні витрати, пов'язані з основними бізнес-процесами, і які з цих процесів неекономічні?»,«Як узгодити поставлені перед підрозділами завдання, щоб вони найкращим чином відповідали завданням, які стоять перед компанією в цілому? »,« Чи можу я ставити своє добре ім'я під фінансовими звітами, поданими до Комісії з цінних паперів та біржових операцій?»

А тепер подумайте про всі ті дані, які необхідно врахувати, відповідаючи на кожне із зазначених питань. Чи повністю ви впевнені в тому, що кожен значущий байт представлених вам даних достовірний, що всі фактори враховані належним чином, що всі, хто брав участь в зборі інформації для вас, дивилися на речі однаково?

Якщо ви відповісте: «І так, і ні – по-різному», – ви солідарні з більшістю. Незважаючи на технічний прогрес кількох останніх десятиліть, близько 70% підприємств все ще керують інформацією на досить примітивному рівні – першому або другому за п'ятибальною шкалою. Проблема в тому, що нові реалії бізнесу неухильно підвищують очікування від вас і вимагають більш ефективного управління інформацією.

Зараз в бізнесі клімат більш, ніж будь-коли раніше, суворий до повільних і нераціональних. Стійке зростання – тепер не перевага, а одна з мінімальних вимог.

Розглянемо деякі з сучасних реалій ділового життя.

ПЕРША реалія бізнесу: цикли ділового життя скорочуються

Засоби для підвищення продуктивності, що дозволяють вашій організації проектувати, розробляти і випускати продукцію швидше, ніж будь-коли в минулому, ті ж, що й у ваших конкурентів. Автоматизоване проектування, команди, які співпрацюють в глобальному масштабі, інтернет-маркетинг – переваги, подібні вказаним, що базуються на високих технологіях, вносять свою ложку дьогтю, в кілька разів скорочуючи цикли ділового життя. Процеси, що раніше укладались в семирічний цикл, зараз можуть бути стиснуті до півтора років і менше. Сьогоднішній унікальний продукт або послуга вже завтра стають товаром широкого споживання, оскільки конкуренти швидко виводять на ринок свої версії і змушують вас конкурувати в ціні, а не в інноваціях.

Скорочення циклів бізнесу серйозно ускладнило життя багатьом солідним організаціями, які звикли працювати не поспішаючи. Перегляньте колонку курсів акцій на Нью-Йоркській фондовій біржі, порівняйте максимуми річної давності і нинішні мінімуми для лідерів американської промисловості. Ви побачите, що багато стійких ветеранів, десятиліттями входили в індекс Доу-Джонса і давали стабільні доходи, балансують на межі, ризикуючи перейти в розряд «непридатних» цінних паперів. Шляхи, які приносили успіх у минулому, не обов'язково приведуть до нього в майбутньому. Дорога консервативної визначеності виявляється більш ризикованою, ніж незвідані стежки інновацій та реструктуризації.

Час виведення нового продукту на ринок колись вимірювалося роками, зараз це – тижні. На висококонкурентному ринку, що підтримується Інтернетом, сьогоденне вікно в новий світ легко може завтра стати упущеною можливістю. Поворотні моменти вимагають негайних рішень. Щоб вижити і процвітати, потрібно з точністю до хвилини уявляти собі всю картину в цілому і постійно оновлюватися. Глобальним компаніям зі складною структурою необхідно багатовимірне бачення.

Наблизившись до підрозділів, зайнятим поточною операційною діяльністю, процеси прийняття рішень спростилися, але їм часто бракує загальної перспективи ( тобто рівня всього підприємства), необхідної для прийняття високоякісних рішень, і якісної інформації, що зачіпає кілька бізнес-функцій і відображає критично важливі взаємозалежності. Яким чином ті, хто приймає рішення, зможуть гарантувати, що їхні рішення відповідають корпоративної стратегії, а керівництво – упевнитися, що відповідність дійсно є?

ДРУГА реалія бізнесу: з апельсина вичавиш лише певний обсяг соку

У минулому компанії витрачали значні кошти і час на оптимізацію своїх поточних процесів і впровадження систем управління підприємством, щоб отримати колосальне зниження витрат і домогтися конкурентної переваги на ринку. Їхні конкуренти, природно, поступали точно так же.

Зрештою оптимізація операційної діяльності з метою підвищення ефективності подібна до витискання соку з апельсина. Вичавивши його в перший раз, ви отримуєте відчутну віддачу, а потім – все менше і менше. А оскільки ваші головні конкуренти поступають аналогічним чином, все швидко закінчується війною товарів широкого споживання. У самому кращому випадку система управління підприємством може дати вам рівність з конкурентами. У виграші виявляється той, хто розуміє: стандартизована система управління підприємством – це благо, але сама по собі вона не є панацеєю.

Можливо, відповідь полягає не в тому, щоб вичавити з апельсина ще декілька крапель соку, а в тому, щоб задати собі питання, чи дійсно трішки апельсинового соку дасть вам додатковий прибуток. Не виключено, що краще підвищувати ефективність за рахунок інновацій, урахування вимог ринку і коригування цілей на рівні підприємства.

ТРЕТЯ реалія бізнесу: правила змінилися, «звичайного» бізнесу більше немає

Колись керівництво підприємств було впевнене, що діловий світ влаштований, як чесна гра в «монополію»: треба накреслити собі твердий план обходу ігрового поля, нарощувати обсяги та підвищувати доходи. Злиття та поглинання принесуть незчисленне багатство. А всим на світі заправляють магнати і гігантські імперії.

Правила змінилися. У грі в «монополію», що представляє сьогоденну реальність, виграє не той, хто накопичить більше всіх нерухомості та залізниць, а той, хто першим придумає трансатлантичні перельоти, таймшери (Таймшер (англ. timeshare, «разделение времени») – право одного из владельцев многовладельческой собственности на использование самой собственности в отведённые ему или ей участки времени. Чаще всего применяется на рынке недвижимости как международная система обмена отдыхом среди совладельцев курортных отелей клубного типа. Время использования измеряется в неделях, которые сгруппированы в 3 цвета: красный (самый дорогой), белый, голубой.), закладні зі змінною ставкою, премії постійним клієнтам авіакомпаній, замовлення квитків через Інтернет та космічний туризм. (І при цьому обов'язково потрібно бути першим, тому що будь-яку інновацію швидко скопіюють інші гравці.)

Втім, часом створюється враження, що сучасний бізнес менше схожий на «монополію», а скоріше нагадує гру «причепи хвіст віслюку», в якій гравець із зав'язаними очима повинен правильно докласти хвіст до зображення віслюка, але тільки на відміну від дитячого варіанту віслюк при цьому біжить, куди захоче. У сучасному бізнесі ви навряд чи досягнете успіху, граючи з зав'язаними очима або дотримуючись заданого маршруту – або володіючи гігантської корпоративною структурою, що виникла в результаті численних злиттів і повільно реагує на ринкову динаміку.

Старі правила бізнесу діють як і раніше: гроші люблять рахунок, рентабельність дуже важлива, головне – це клієнти, всім правлять акціонери, конкуренти завжди готові вас з'їсти. І в той же самий час обоюдогострі тенденції, що одночасно дають шанс і ставлять складну проблему, додали старими правилами бізнесу нову форму. Однак нові перспективи породили нові завдання:

• диверсифікація бізнесу, викликана злиттями й поглинаннями, не тільки допомогла розширити сферу діяльності підприємств і підвищити їхні доходи, а й ускладнила досягнення маневреності корпорації та визначення її перспектив;

• підвищення продуктивності праці, завдяки якому за менший час стало випускатися більше продукції, призвело також до стрибкоподібного росту всіх вихідних очікувань з боку керівництва і клієнтів (причому ці сподівання можуть як направляти компанію до успіху, так і відводити її в протилежну сторону);

• прогрес в області інформаційних технологій привів до того, що системи, призначені для збору та обробки інформації, з головою потонули у даних, підготовлених для кожної фази виробничого процесу;

• технології, що вважалися ліками від усіх бід, не змогли вирішити корінні проблеми бізнесу, оскільки взаємозалежності між людьми, процесом і культурою часто втрачалися.

Тим самим старі правила діють, але це не зовсім ті правила, що пам’ятні нам з минулого тисячоліття. У ті далекі часи багаторічного спаду ділової активності кожна організація відчувала необхідність прискорення відповіді (перше) на постійно мінливі вимоги ринку (друге) підвищенням якості продукції (третє) і скороченням людських ресурсів, відходів та фінансових витрат (четверте). За старих часів говорили: «Швидко, дешево і якісно – вибери два з трьох», а тепер: «Забезпеч всі три».

Насправді їх чотири – додалася адаптованість, що підводить нас до наступного реалії бізнесу.

ЧЕТВЕРТА реалія бізнесу: незмінна лише постійна нестабільність

З першої реалії природно випливає, що зміни внутрішньо притаманні бізнесу, а також те, що вони відбуваються частіше і швидше, ніж будь-коли раніше. Нестійкі ринки знищують підприємства з неоптимальними бізнес-моделями, суворо карають за нерішучість і в той же самий час заохочують маневреність компаній та їх готовність до розвитку.

І все-таки як компанії розпізнати значиме зміну і перебудувати під неї свою корпоративну стратегію? Як визначити, чи слід шукати для себе особливі риси в рамках існуючої ринкової ніші або визначити нову? Як організувати грандіозну перебудову корпорації, мінімізувавши ризик і максимізувавши доходи акціонерів?

У конкурентному середовищі, яке може бути яким завгодно, але не статичним, успішним підприємствам потрібно щось більше, ніж стаціонарні процеси. У світі, де з минулих результатів неможливо з упевненістю вивести майбутні тенденції, компаніям необхідно щось більше, ніж планування, що озирається назад. Їм потрібно не реагувати на зміни, а запрягти і поганяти їх, необхідно зосередитися не на підрахунку результатів, досягнутих у минулому, а на тому, що в майбутньому принесе організації додаткову користь. І все це потрібно здійснити зі швидкістю Інтернету.

П'ЯТА реалія бізнесу: глобалізація допомагає і шкодить

Завдяки Всесвітній павутині і підтримуваним нею корпоративним віртуальним приватним мережам зовсім невеликі організації стали глобальними підприємствами, а найбільші компанії стали «локальними», обзавівшись віртуальними командами і процесами, які охоплюють весь світ. Глобалізація має ряд позитивних сторін:

• ваш потенційний ринок простягається всюди, куди можуть дотягнутися глобальні мережі комунікацій;

• виходячи зі стратегічної перспективи, можна вибрати собі постачальників та інших зовнішніх партнерів в тих країнах, де їх послуги обійдуться дешевше за все;

• можна залучити до спільної роботи в команді найяскравіших і талановитих фахівців, не змушуючи їх до переїзду.

Є у глобалізації і негативні сторони:

• ваші клієнти все частіше перетинають кордони і чекають, що ви відповісте на їх потреби в кожній країні, де вони роблять операції;

• питання управління процесами і якістю ускладнилися через необхідність охопити різні континенти, мови, міжнародні стандарти та культу-ри;

• поява нових можливостей для організації аутсорсингу (аутсорсинг – передача компанією неосновних бізнес-процесів стороннім виконавцям зметою зменшення витрат (рідше для покращення якості результату)), партнерства і маркетингу в міжнародному масштабі, розширюючи вибір та підвищуючи гнучкість, збільшує в той же час складність ведення бізнесу.

Сам Інтернет виявився прискореним випробувальним стендом для необґрунтованих ділових пропозицій. Крах «дот-комів» кінця 1990-х рр. показав, наскільки швидко настає розплата за слабке обґрунтування ідей у наше століття високошвидкісного бізнесу.

ШОСТА реалія бізнесу: незнання карається суворіше, ніж раніше

Після низки скандалів, що виникли на ґрунті корпоративного обліку і викликали великий резонанс, Комісія США з цінних паперів і біржових операцій (US Securities and Exchange Commission – SEC) прийняла їх близько до серця. Це означає, що тепер генеральні директори публічних корпорацій персонально відповідальні перед SEC за достовірність поданої фінансової звітності – а також за засоби управління процесами підготовки звітності та забезпечення гарантій їх правильності.

Закон Сарбейнса-Окслі вимагає, щоб вище керівництво публічних компаній особисто ручалося за свої фінансові документи – а також за засоби управління фінансовою звітністю і процедури її отримання. Тим керівникам, хто навмисне завірить завідомо неправдиві звіти, можуть бути пред'явлені звинувачення в скоєнні злочину, що карається штрафом до 5 млн. дол. і тюремним строком до 20 років.

Запитайте хоча б колишнього главу компанії WorldCom Бернарда Ебберса. У липні 2005 р. його засудили до 25 років в'язниці за ту роль, яку він зіграв в скандалі, пов'язаному зі звітністю на 11 млрд. дол., – найбільшій в історії країни справі про шахрайство в корпоративному бізнесі.

Це стосується навіть найбільш бездоганних у моральному плані керівників. Чи можете ви дійсно поручитися за цілісність процесів управління даними у всіх допоміжних системах, інформація з яких переноситься в звіти для SEC? Чи можете ви бути впевнені, що всі підрозділи і всі співробітники знають і враховують передовий досвід роботи?

По суті закон Сарбейнса-Окслі не вимагає нічого, окрім етичної поведінки в бізнесі. Він забезпечує дотримання прийнятих принципів сумлінного ведення справ – у першу чергу того, що організації повинні чесно і точно повідомляти акціонерам і широкій громадськості про фінансове становище компанії. Однак, у міру того як корпорації ускладнюються в глобальному масштабі і діють зі швидкістю Інтернету на багатьох ринках у віртуальному просторі, в силу численних причин, що не мають відношення до зловживання влади, стає все важче отримати чіткий знімок стану фінансових справ.

Звідси випливають глибокі висновки для керівників фінансових служб і генеральних директорів підприємств. Перед ними і так стояли дуже непрості задачі з отримання запланованих доходів та підвищення коефіцієнта прибутковості в бурхливому морі економіки. Тепер вони ще й зобов'язані заявити під присягою, що цифри, наведені в їхніх зведених фінансових звітах і обчислені на основі даних, які надійшли з сотень і навіть тисяч первинних джерел, що знаходятся у різних країнах світу, де діють їх глобальні організації, вірні та отримані відповідно до вимог міжнародної системи ведення бухгалтерського обліку GAAP (Generally Accepted Accounting Principles - Загальноприйняті принципи бухгалтерського обліку). Крім того, закон вимагає більш широкого, ніж раніше, розкриття інформації і ставить більш жорсткі терміни подання звітності.

Якби світ був досконалий, корпорації давали б бездоганні відповіді на всі нові вимоги законодавства. Однак у реальному світі акт Сарбейнса-Окслі ставить ряд жорстких запитань, на які багато існуючих інформаційні інфраструктури можуть дати лише невпевнені або тимчасові відповіді.

СЬОМА реалія бізнесу: інформація – не побічний продукт бізнесу, вона - джерело його життєвої сили

Природним результатом реалій з першої по шосту є те, що компанії повинні стати розумнішими і працювати швидше, бути більш передовими і адаптивними. Вони повинні досягати більшого меншими засобами – більшого росту при меншому обсязі ресурсів і більшого прибутку за той короткий термін, що вони утримують лідерство.

Загальним фундаментом, необхідним для придбання всіх зазначених якостей, є інформація. Особи, що приймають рішення, повинні мати доступ до найостанніших даних щодо всіх питань, що впливають на їх рішення, – і всіх питань, на які їх рішення впливають. Клімат «нової економіки» вимагає автономії на рівні організаційних підрозділів, в основі якої лежить як можна більш широке уявлення про стан справ як всередині, так і за межами компанії. Компанії повинні отримувати максимальну користь з наявної у них інформації про постачальників, клієнтів, конкурентів і глобальних ринках. Така інформація обов'язкова для того, щоб дізнатися, чого хоче ринок, забезпечити якомога більш оперативну поставку цього і просувати це так, щоб добитися максимальної частки на ринку.

Інформація – більше не побічний продукт операційної діяльності бізнесу, вона – джерело його життєвої сили. Закрита інформація про ваших клієнтів, стратегії та обсяги продажів складає основу вашого успіху. Саме вона показує, як отримати ще більшу віддачу від усього, що ваша компанія і так добре робить.