3. Планове удосконалення

Наступний принцип політики змін: планове, організоване поліпшення (яке японці називають "кайзен").

Все, що підприємство робить у внутрішньому і зовнішньому середовищі, повинно систематично і безупинно вдосконалюватися: товари та послуги, виробничі процеси, маркетинг, обслуговування, технології, підготовка і навчання кадрів, використання інформації. Удосконалення повинно проводитися відповідно до запланованого річного процентного показника: у більшості напрямків діяльності, як показує досвід японців, реальним і оптимальним є щорічне поліпшення на 3%.

Однак безперервне вдосконалення потребує принципового вирішення по одному важливому питанню: що означає "ефективність" у даній галузі виробництва? Якщо необхідно підвищити ефективність, а саме в цьому, звичайно, і полягає мета безперервного покращення, спочатку слід чітко визначити, що ховається за цим терміном.

Якщо розглядати як приклад виробництво комплексних та складних товарів, при виготовленні яких великий відсоток браку, то зниження відсотка браку кінцевої продукції з 40 до 35 %, очевидно, суттєво підвищить ефективність. У даному випадку воно означає підвищення якості. Але в більшості інших галузей відповідь одержати набагато складніше. Що таке "якість" товару? Що під цим розуміє виробник, а що – споживач? У сфері обслуговування визначення ефективності отримати ще важче. Ось ще один приклад: Один великий комерційний банк визнав, що підвищення ефективності полягає в розширенні товарної номенклатури і вирішив впровадити у філіях нові й більш "передові" фінансові послуги, зокрема продаж облігацій державної позики та консультування з погашення заборгованості. Банк витратив чимало часу та коштів на визначення спектру послуг, найбільше потрібних споживачам, на розробку методики їх надання та на підготовку персоналу. Але після того, як філії банку приступили до надання нових послуг, число клієнтів несподівано стало зменшуватися. Тільки тоді керівництво усвідомило, що ефективність роботи банку з точки зору споживачів вимірюється тим часом, який клієнту доводиться проводити в черзі для здійснення звичайних банківських процедур. З точки зору клієнта, чим менше черга, тим вища ефективність. Додаткові "товари" у вигляді нових послуг – це чудово, вважають клієнти, але ними мало хто користується.

Тоді банк прийняв рішення удосконалити надання стандартних послуг, які не вимагають ні високого рівня підготовки, ні великої кількості часу. Для цього провели спеціальну роботу з касирами, а нові фінансові послуги передали спеціальній групі службовців. Їм виділили окремі столи, поряд з котрими були встановлені інформаційні щити, що рекламують ці нові послуги. Після цього показники знову різко пішли вгору, причому як в традиційному наборі послуг, так і в нових видах. Але через те, що не було проведено попереднього випробування – не було пілотного проекту, в ході якого нововведення були б випробувані на одній-двох філіях, – банк втратив майже два роки і солідну суму грошей.

Безперервні покращення в будь-якій області в кінцевому рахунку перетворять всю систему роботи, викликають появу нових товарів, нових послуг, нових процесів і нових видів бізнесу. У кінцевому рахунку, безперервне вдосконалення викликає фундаментальні зміни.