Контрольные вопросы

1. Что отличает работу от события?

2. Какую связь целесообразно использовать, если работы должны закончиться одновременно?

3. В каких случаях необходимо применение задержек (опережений) в сетевом графике?

4. Как на основании оценки ресурсов определяется продолжительность работ?

5. Какие оценки продолжительности используются в методе PERT?

6. Как используя сетевой график определить критический путь проекта?

7. Чем отличаются общий и свободный резерв?

8. В каких форматах может быть представлено расписание проекта?

9. Чем отличаются методы «Калибровки», «Сглаживания» и «Сжатия»?

10. Какую информацию о проекте можно получить на основании плана по вехам?

Литература

1. Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK). Пятое издание// Project Management Institute, 2013. – 614 с.

2. Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET National Competence Baseline Version 3.0) //Сертификационная комиссия СОВНЕТ. М,: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010 – 256 c.

3. .Математические основы управления проектами: Учебное пособие/ С.А.Баркалов, В.И.Воропаев, Г.И. Секлетова и др. Под ред. В.Н. Бурков а – М.: Высшая школа, 2005. – 423 с.

4. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами / Драган З. Милошевич; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Неизвестного С.И. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2008. – 729 с.

5. Ларсон, Э. У. Управление проектами : учебник : перевод с английского третьего, полностью переработанного издания / Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон ; [науч. ред. пер. В. М. Дудников]. - [3-е издание, переработанное]. - Москва : Дело и Сервис, 2013. - 597 с.

6. Управление проектом. Основы проектного управления : учеб. для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Менеджмент орг.", "Гос. и муницип. упр.", "Маркетинг", "Упр. персоналом", "Упр. инновациями", "Нац. экономика" / [М. Л. Разу (рук.) [и др.]; под ред. М. Л. Разу ; Гос. ун-т упр. - 2-е изд., стер. - Москва : КноРус, 2007. - 760 с.

7. Официальный сайт Project Management Institute – www.pmi.org.

8. Сообщество менеджеров Е-xecutive – www.e-xecutive.ru.

9. Официальный сайт Московского отделения Project Management Institute – www.pmi.ru.

10. Сообщество «Профессионал управления проектами» – www.pmprofy.ru.

4. Управление стоимостью и финансированием проекта

Управление стоимостью и финансированием проекта – раздел управления проектами, включающий задачи и процедуры, необходимые для наиболее эффективного управления проектом по стоимостным параметрам [2].

Стоимость проекта определяется на основе суммарной стоимости ресурсов необходимых для выполнения работ проекта.

Управление финансированием — это ответственность за своевременное и рациональное предоставление необходимых средств для осуществления проекта.

Следует отметить расхождение, существующее между двумя основными стандартами по поводу того, что должно входить в этот раздел управление проектами.

Так, в стандарте PM BOK5 [1] отмечается, что «во многих организациях прогнозирование и анализ предполагаемого финансового результата продукта проекта выполняется вне рамок проекта. В других, как например, в проектах капитального строительства, управление стоимостью проекта может включать в себя данную работу. В том случае, управление стоимостью проекта может обращаться к дополнительным процессам и множеству общепринятых методов финансового управления, таким как анализ окупаемости инвестиций, дисконтированного потока денежных средств и периода окупаемости инвестиций». Следовательно, оценка окупаемости инвестиций и выбор источников финансирования находятся за рамками ответственности руководителя проекта.

Согласно стандарту NCB SOVNET 3.0 [2] «руководитель проекта должен для организации финансирования определять инвесторов, анализируя преимущества получения финансовых средств для проекта в своей стране или за ее пределами».

Процесс управления предметной областью в соответствии со стандартом ICB SOVNET 3.0 представлен в таблице 5.1.

Таблица 5.1. Стадии процесса управления стоимостью и финансированием проекта

Инициация	Планирование	Организация и контроль	Анализ и регулирование	Закрытие
Выработка стратегии управления стоимостью и финансами проекта; Проведение экономического анализа и обоснования проекта; Общая экономическая оценка проекта; Разработка укрупненного графика финансирования; Определение требований к системе управления стоимостью н финансированием проекта; Утверждение концепции.	Планирование ресурсов и определение их количества, необходимого для успешного выполнения проекта; Оценка стоимости проекта; Формирование бюджета проекта; Разработка плана финансирования, который должен соответствовать сформированному бюджету проекта; Разработка плана управления стоимостью в проекте.	Распределение функциональных обязанностей и ответственности в соответствии с планом управления стоимостью и финансированием в проекте; Введение в действие системы управления стоимостью и финансированием в проекте; Учет фактических затрат в проекте; Формирование отчетности о состоянии стоимости и финансирования проекта.	Текущий аудит состояния проекта по стоимости и финансам; Определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям; Анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы н бюджета; Анализ различных факторов, влияющих на позитивные и негативные отклонения; Подготовка и анализ корректирующих воздействий; Прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости; Принятие решений о регулирующих воздействиях.	Экономический анализ и оценка результатов проекта; Разрешение претензий и конфликтов; Подготовка исполнительной сметы и финансового отчета; Окончательные расчеты и закрытие финансирования; Формирование архива.

На стадии планирования определяются стоимости работ и сроки их финансирования

Планирование ресурсов и определение их количества, необходимого для успешного выполнения проекта осуществляется на основании ресурсных календарей, календарных планов проекта и ограничений на использование ресурсов. Для определения стоимости проекта могут быть использованы натуральные характеристики ресурсов проекта.

К ресурсам, необходимым для выполнения работ проекта относятся:

- денежные средства;

- трудовые ресурсы;

- сырье и материалы;

- покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты;

- топливо, электроэнергия, теплоэнергия;

- информационные ресурсы;

- вычислительная техника;

- помещение и др.

Расчет потребности в ресурсах для каждой работы проекта может определяться на основе экспертной оценки, аналогичных работ в предыдущих проектах либо на основе нормативов, принятых в организации. Например, на составление технического задания на средний проект выделяется 40 нормо-часов.

Оценка стоимости (Cost Estimating) представляет собой процесс разработки приблизительной оценки стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

Рассчитать полный перечень затрат на выполнение работ проекта не всегда представляется возможным. Например, некое лицо в течение длительного времени контролирует строительство нескольких объектов, между которыми перемещается на автомобиле, заполняет определенные формы документов шариковой ручкой. Очевидно, что детально рассчитать трудозатраты, износ автомобиля, затраты на бензин, стоимость бумаги, количество израсходованных чернил в ручке и добавить к контролируемых работ процедура долговременная и не нужная.

В этом случае принято делить затраты на проект на основные и накладные (часто используется словосочетание накладные расходы), прямые и косвенные.

Основные -затраты, непосредственно связаны с выполнением работ проекта как правило затраты производственных ресурсов. Рассчитываются (калькулируются) постатейно.

Накладные расходы – расходы, которые образуются в связи с организацией, обслуживанием выполнения работ и управлением проектом (управленческие расходы). Задаются в процентах от суммы некоторых статей основных затрат. Например, 25% от суммы заработной платы исполнителей.

Норматив накладных расходов может определяться политикой организации и должен быть указан в плане управления стоимостью.

Прямые затраты - затраты, связанные с выполнением работ определённого проекта. Косвенные затраты - это затраты, которые невозможно непосредственно отнести к конкретному проекту, и, следовательно, они аккумулируются и распределяются пропорционально либо равномерно между несколькими проектами с помощью одобренной и документированной процедуры учета. Зачастую, в допущениях проекта указывается, что косвенные затрат не рассчитываются отдельно, а включаются в состав накладных, поэтому некоторые авторы рассматривают накладные и косвенные затраты в качестве синонимов [6], что представляется нам не совсем верным.

Результатом процесса оценки является сметная документация проекта. Точность зависит от фазы жизненного цикла проекта, поскольку оценки стоимости работ являются прогнозами, основанными на информации, известной в конкретный момент времени. Таким образом, оценка стоимости является итеративным процессом, повторяющимся от фазы к фазе.

Например, в фазе инициации проекта может быть получена оценка приблизительного порядка величины (rough order of magnitude, ROM) в диапазоне от -25 % до +75 % (предварительная смета). В дальнейшем, по мере поступления информации, окончательные оценки могут сузить диапазон точности до от -5 % до +10 % (сводная смета). В некоторых организациях действуют руководящие указания относительно того, когда такие уточнения следует производить и какая точность или степень достоверности при этом ожидается [1].

Для оценки стоимости необходимы следующие данные:

- структура работ проекта (СДР) – нужна для определения перечня работ, подлежащих оценке;

-потребности в ресурсах;

- стоимость ресурсов - может быть определена на основе нормативной стоимости, принятой в организации, опубликованных прайс-листов организаций-продавцов, информации о тарифах стоимости ресурсов часто доступной в коммерческих базах данных, содержащих сведения о квалификации и стоимости человеческих ресурсов, а также сведения о стоимости стандартных материалов и оборудования;

- сметная нормативная база - при необходимости используется при разработке и контроле отдельных смет. Например, при строительстве используются государственные элементные сметные нормативы (ГЭСН);

- историческая (архивная) информация о проектах-аналогах.

Существует два основных подхода к составлению смет: «сверху-вниз» или нисходящая оценка и «снизу-вверх» - восходящая оценка, каждый из которых предполагает использование ряда методических инструментов. При оценке проекта целесообразно использовать комбинацию методов.

При составлении смет «сверху-вниз» проект рассматривается как нечто цельное, имеющее определенные характеристики. Например, количество строк кода, площадь и пр.

Методы нисходящего подхода:

• экспертная оценка;

• оценка по аналогам;

• параметрическая оценка;

• анализ предложений исполнителей.

Экспертная оценка, как правило, проводится на начальных фазах жизненного цикла проекта. Проводится специалистами консалтинговых компаний, профессиональных ассоциаций и др. Точность оценки зависит от профессионализма экспертов.

Оценка по аналогам заключается в получении оценки текущего проекта, называемого целевым, на основе фактической стоимости одного или нескольких предыдущих проектов (аналогичных или исходных) близкого размера, сложности и содержания. Оценка по аналогам базируется на исторической информации и позволяет использовать опыт команды, компании, конкурентов.

Схема реализации метода:

1. Найти объект-аналог (проект, задачу, ресурс и т.д.) похожий на оцениваемый объект.

2. Выделить существенные отличия оцениваемого объекта от объекта-аналога.

3. Оценить отличия.

4. Зная фактическую стоимость объекта-аналога оценить объект с учетом отличий.

Например, при строительстве индивидуального жилого дома в качестве аналога используется дом, построенный ранее по идентичному типовому проекту, но в этом нужно разделить кухню со столовой и объединить санузел. Оценив стоимость различий можно дать оценку стоимости дома.

Как правило, оценка стоимости по аналогам обходится дешевле и занимает меньше времени, чем другие методы, но при этом она обычно оказывается и менее точной. Оценка по аналогам оказывается наиболее достоверной в тех случаях, когда предыдущие проекты подобны по сути, а не только по форме, а члены команды проекта, подготавливающие оценки, обладают необходимым опытом [1].

Стоит отметить, что на концептуальной фазе проекта требуется проводить оценку проекта в условиях отсутствия информации, например, перечень работ и ресурсов еще не известен, а оценка стоимости проекта уже должна быть составлена, поскольку она является основанием для подготовки контракта. В этом случае при наличии репрезентативных аналогов данный метод позволит получить необходимый результат.

Параметрическая оценка использует математические модели для соотнесения стоимости с одной или несколькими физическими характеристиками или параметрами производительности проекта, подлежащего оцениванию [5].

Например, расчет стоимости нового дома при условии, что для домов площадью от 500 до 1000 квадратных метров, стоимость квадратного метра равна 30 000 д.е., то соответствующее уравнение может быть выражено формулой: у = 30000(х).

Для разработки математической модели используется регрессионный анализ данных о множестве проектов, реализуемых, а данной предметной области.

Например, модель COCOMO (COnstructive COst MOdel), позволяет оценить трудоемкость и время разработки программного продукта. Впервые была опубликована Бари Боэмом в 1981 году в виде результат анализа 63 проектов компании «TRW Aerospace». В 1997 методика была усовершенствована и получила название COCOMO II [9]. Калибровка параметров производилась по 161 проекту разработки. В модели используется формула регрессии с параметрами, определяемыми на основе отраслевых данных и характеристик конкретного проекта. Главной особенностью методики является то, что для того, чтобы оценить трудоемкость, необходимо знать размер программного продукта в тысячах строках исходного кода (KSLOC, Kilo Source Lines Of Code).

При наличии достоверной математической модели параметрическая оценка позволяет получить быстрый результат, однако процесс разработки модели весьма трудоёмок. Параметрическую оценку также целесообразно применять на ранних фазах жизненного цикла проекта.

Анализ предложений исполнителей используется при наличии внешних исполнителей работ проекта. Техническое задание, тендерная или иная документация рассылается по исполнителям-претендентам с просьбой предоставить свои оценки стоимости (а зачастую — и продолжительности) выполнения данных работ.

При использовании метода анализа предложений исполнителей следует придерживаться простых правил [6]:

• не принимайте первое предложение;

• не принимайте самое дешевое предложение;

• не принимайте слишком дорогое предложение;

• не используйте стоимость предложения в качестве единственного критерия при принятии решения.

Оценка «Снизу-вверх» подразумевает индивидуальную оценку каждой работы с последующим суммированием всех полученных результатов для определения стоимости проекта. Восходящая оценка составляется в соответствии со структурной декомпозицией работ (СДР) проекта (рисунок 5.1).

Достоверность стоимости данного подхода определяется размером рассматриваемых элементов работы: чем мельче элементы, тем выше временные затраты на составление сметы и надежность расчетов.

При расчете восходящей оценки используются следующие основные методы [7]:

1. Ресурсный метод определения стоимости проекта представляет собой калькулирование в текущих (прогнозных) ценах затрат ресурсов, необходимых для выполнения всех работ проекта и последующее их суммирование.

2. Базисно-компенсационный метод определения стоимости базируется на использовании сметных норм. При этом методе стоимость определяется в два этапа:

1) на этапе разработки делается ориентировочный прогноз удорожания базисной стоимости в связи с ожидаемыми инфляционными процессами;

2) на этапе реализации при оплате работ, услуг, оборудования и т.д. производится расчет дополнительных затрат, вызванных реальными изменениями цен определенными на первом этапе.

Итоговая стоимость проекта складывается из базисного уровня и дополнительных затрат, вызванных повышением цен.

Рисунок 5.1. Пример восходящей оценки

3. Базисно-индексный метод основан на использовании системы текущих и прогнозных индексов по отношению к стоимости, определенной в базисном уровне или в текущем уровне предшествующего периода. Приведение к уровню текущих (прогнозных) цен производится путем перемножения базисной стоимости элементов сметы на соответствующие индексы.

Применение базисно-индексного метода целесообразно при наличии релевантной статистики изменения цен на ресурсы.

При восходящей оценке стоимость отдельных работ также может определяться по методу PERT, рассмотренному в предыдущей главе.

Оценка стоимости проекта может включать в себя резервы на возможные потери (иногда называемые «средствами на возможные потери») для учета неопределенности стоимости. Резервы на возможные потери — это суммы, выделенные для идентифицированных рисков, в отношении которых разработаны меры реагирования с целью их снижения или меры реагирования на возможные потери, а также управленческие резервы для минимизации неизвестных рисков. Резерв на возможные потери может выражаться в процентах от стоимости проекта или оценен с помощью методов количественного анализа.

По мере поступления более точной информации о проекте резервы на возможные потери могут быть использованы, сокращены или исключены.

Смета — документ, содержащий список затрат проекта, полученных на основе объемов работ проекта, требуемых ресурсов и цен.

Как правило сметы структурированы по статьям затрат, принятым в родительской организации. Например, оплата труда (ФОТ), сырье и материалы, услуги сторонних организаций, накладные расходы.

Однако сметы также могут быть структурированы и по работам, а внутри работ по статьям, этот способ более удобен для последующего составления бюджета. Например, работа «рытье котлована», а к ней относятся статьи затрат оплата труда, материалы и пр.

В случае если проект небольшой составляется только одна смета, в случае большого числа работ и/или статей затрат сметная документация проекта может включать несколько видов смет.

По содержанию сметы подразделяют на:

• локальные;

• объектные;

• сметы на отдельные виды затрат;

• сводный сметный расчет.

Локальная смета – первичный документ, содержащий расчеты и оценки стоимости конструктивных элементов и видов работ по проекту в текущих или прогнозных ценах.

Локальная смета обычно включает:

1. Прямые затраты, в состав которых входит:

   1. Заработная плата;

   2. Стоимость сырья и материалов;

   3. Стоимость машин и оборудования (не общая стоимость, а только стоимость на период выполнения проекта).

2. Косвенные затраты (накладные расходы):

   1. Расходы на управление проектом и организацию работ;

   2. Командировочные расходы;

   3. Представительские расходы;

   4. Транспортные расходы и пр.

3. Сметную прибыль - доход подрядчика (как правило определяется как процент от суммы прямых и косвенных затрат);

4. Сметную стоимость, представляющую собой сумму первых трех пунктов.

Объектная смета - документ, который составляется на основе локальных смет и содержит расчеты и оценки стоимости по объекту (объектам) в целом в базисных или текущих ценах.

На основании сметы могут быть получены показатели единичной стоимости объекта. Например, стоимость 1 кв. м площади при строительстве здания, стоимость 21м длины при прокладке коммуникаций и пр.

Текущая цена подразумевает цену, действующую в данный момент времени, она отличается от базисной, установленной для некоего стандартного товара или услуги (базы) на основе которой делается перерасчет для конкретного проекта.

Сметы на отдельные виды затрат - документы, содержащие расчеты и оценки стоимости по затратам, не учтенные сметными нормативами.

К отдельным видам затрат можно отнести [6]:

• премирование за досрочное завершение проекта;

• оплату консультационных, аудиторских услуг;

• выплаты льгот и компенсаций;

• оплату непредвиденных командировок, деловых поездок;

• оплату транспорта для сотрудников (доставку к месту работы);

• расходы на рекламу;

• страховые взносы на добровольное страхование;

• оплату услуг операторов мобильной связи, интернет - провайдеров;

• другое.

Сводный сметный расчет - документ, определяющий стоимость всего проекта, обобщающий данные всех рассмотренных ранее смет, в базисных и текущих ценах или в базисных и прогнозных ценах.

К сводному сметному расчету (сводной смете), как правило, прилагается пояснительная записка, которая содержит сопутствующую информацию, необходимую для понимания документа и облегчения работы с ним.

Структура и состав сводного сметного расчета приведены на рисунке 5.2.

Рисунок 5.2. Структура сводного сметного расчета проекта [6]

Следующим процессом планирования управления стоимостью является формирование бюджета проекта.

Бюджет проекта – директивный документ, содержащий сметную стоимость и доходы проекта, распределенные по временным периодам в течение времени осуществления проекта.

Для составления бюджета необходима следующая информация:

• сметные стоимости работ;

• календарный график выполнения работ (диаграмма Ганта), необходим для определения работ и затрат по ним в периоды времени, когда эти затраты будут произведены;

• ограничения - наличие денежных средств для погашения предполагаемых затрат.

На различных фазах жизненного цикла проекта формируются разные виды бюджетов. Их точность и назначение приведены в таблице 5.2.

Составление бюджета проекта рекомендуется проводить в несколько этапов:

1. Идентификация типа бюджета и элементов стоимости. Это зависит от типа разрабатываемого плана:

• бюджет расходов;

• бюджет доходов;

• бюджет доходов и расходов (БДР);

• бюджет движения денежных средств (БДДС).

Бюджет расходов содержит сметную стоимость работ проекта, распределенную по временным периодам. Это самый распространенный тип бюджетов проекта, поскольку руководитель проекта в первую очередь контролирует соответствие плановых затрат фактическим.

В основном бюджет расходов составляется в виде календарного плана-графика затрат (таблица 5.3).

Таблица 5.2 Виды бюджетов по времени осуществления [7]

Работы проекта (подфазы жизненного цикла)	Вид бюджета	Назначение бюджета	Допустимая погрешность, %
Разработка концепции проекта	Бюджетные ожидания	Предварительное планирование платжей, определение потребностей в финансировании	25-40
Обоснование инвестиций	Предварительный	Обоснование статей затрат, обоснование привлечения инвестиций, планирование использования финансовых средств	15-20
Технико-экономическое обоснование
Тендеры и заключение договоров	Уточненный	Планирование расчетов с подрядчиками, субподрядчиками и поставщиками	8-10
Разработка рабочей документации	Окончательный	Директивное ограничение привлечения и использования ресурсов	5-8
Реализация проекта	Фактический	Учет и контроль стоимостных показателей проекта, мониторинг и управление стоимостью проекта	0-5
Сдача объекта и эксплуатация
Завершение проекта		Архивирование результатов проекта, анализ фактической стоимости проекта

Кроме того, бюджет расходов также может быть представлен в виде:

-матрицы распределения расходов;

- столбчатых диаграмм затрат;

- столбчатых и линейных диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат.

В случае если длительность проекта составляет менее одного планового периода, например, месяца, форма бюджета расходов может быть аналогична смете.

Бюджет доходов содержит план денежных поступлений проекта, распределенных во времени. Это наиболее редко используемый тип бюджета.

Таблица 5.3 Фрагмент бюджета расходов проекта в виде календарного плана-графика затрат, д.е.

Название задачи	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
1. Разработка программы	8000	32000	12000	85000
1.1 Определение темы Заработная плата	5000
1.2 Приглашение ключевых спикеров Заработная плата Оплата услуг связи Командировочные расходы Накладные расходы	2500 500	7000 1000 20000 4000
1.3 Подготовка рабочих материалов 1.3.1 Получение материалов от спикеров Заработная плата Оплата услуг связи Расходные материалы Накладные расходы 1.3.2 Подготовка и издание сборника Заработная плата Оплата редакционно-издательских услуг Накладные расходы			8000 1000 2200 800	20000 63000 2000
…
Итого	137000	85000	40000	115000

Примеры элементов, которые допустимо включить в такой план:

• выплаты от заказчиков за поставленное оборудование, материалы и услуги;

• займы (ссуды) от финансовых учреждений;

• гранты, налоговые вычеты и т. д.

Бюджет доходов и расходов (БДР) содержит перечень доходов и расходов проекта, распределенных во времени. Бюджет доходов и расходов показывает за счет каких поступлений будут порываться расходы проекта. Бюджет доходов и расходов позволяет планировать прибыль (убытки) от реализации проекта.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) содержит притоки и оттоки проекта, распределенные по временным периодам. Базой для расчета является денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью.

Между бюджетом доходов и расходов (БДР) и бюджетом движения денежных средств (БДДС) могут возникать вследствие кредиторской задолженности, бартерных платежей и пр.

2. Установление критериев формирования бюджета, в первую очередь следует установить время между событиями и соответствующими им выплатами. Например, оплата по счетам за материалы осуществляется в течение 2 недель после поставки.

3. Распределение статей расходов (доходов) по временным периодам.

Распределение статей расходов по периодам должно максимально соответствовать реальному распределению доходов и расходов в проекте. Например, если счёт за материалы был выставлен 20 января, а в критериях предусмотрена двухнедельная задержка, сумма по выплаченному счеты должна бать учтена в феврале.

Распределение затрат в работах, длительностью более одного бюджетного периода может быть в начале работы, по окончании или пропорционально продолжительности работы.

4. Суммирование оценочных значений расходов (доходов) по временным периодам;

5. Создание базового плана выполнения стоимости (графическое отображение базового плана стоимости).

Базовый план выполнения стоимости – это санкционированный распределенный по времени бюджет расходов, по которому производится сверка, мониторинг и контроль общего выполнения стоимости проекта.

Он разрабатывается путем суммирования одобренных бюджетов расходов на конкретный период времени и, как правило, изображается в виде S-образной кривой (рисунок 5.3 и таблица 5.4).

Таблица 5.4 Расчет планируемых расходов проекта

	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Расходы, д.е.	137000	85000	40000	115000
Расходы нарастающим итогом. д.е.	137000	222000	262000	377000

Рисунок 5.3 Пример базового плана выполнения стоимости

Базовый план выполнения стоимости позволяет измерять эффективность и ход исполнения проекта, привлекая внимание руководства к любым отклонениям фактического хода исполнения и фактических расходов от запланированных.

Организация и контроль выполнения проекта по стоимостным параметрам проводится посредством текущего аудита состояния проекта. В результате будут получены фактические данные о затратах в проекте, которые могут быть представлены в различных отчетных формах.

Анализ состояния и регулирование проекта по стоимостным параметрам базируется на методе освоенного объема (чаще всего встречается название Earned Value Analysis (EVA), однако есть и другие – Earned Value Management (EVM), Earned Value Management System (EVMS), Earned Value Project Management (EVPM), Earned Value Project Management System (EVPMS)).

Метод освоенного объема позволяет объединять для целей оценки состояния проекта содержание, сроки и стоимость проекта, а также прогнозировать будущее состояние проекта.

Объемы работ в данном методе могут быть выражены в денежных единицах, а также в часах, единицах продукции и т.д.

Базовыми показателями метода освоенного объема являются:

Плановые объемы (ПО, Planned Value – PV) показывают, сколько работ должно быть выполнено в конкретный момент времени в соответствии с планом проекта, т.е. это численное выражение объемов работ, запланирован­ных к выполнению в соответствии с графиком на текущую дату.

Плановые объемы представляют собой официально установленную базу для сравнения всех фактических, показателей и берутся из графика базового плана выполнения стоимости (рисунок 5.3.).

Общая величина планового объема проекта также известна как бюджет по завершении (БПЗ, Budget at Completion - BAC), показывает общую сметную стоимость проекта.

Освоенные объемы (ОО, Earned Value - EV) показывают фактически выполненные объемы работ, выраженные в показателях плановой стоимости этих работ, на контрольную дату. Другими словами, освоенный объем это факт, выраженный в плановых объемах.

Фактическая стоимость (ФС, Actual Cost – AC) показывают фактическую (реально сложившуюся) стоимость выполненных объемов работ, т.е. совокупность всех затрат, возникших в ходе выполнения работ на текущую дату.

Например, показатели проекта через три месяца после начала реализации следующие (нарастающим итогом) ПО=262 тыс.д.е., ОО=180 тыс.д.е., ФС=310 тыс.д.е., очевидно, что поскольку выполнено работ меньше чем запланировано (262-180), проект отстает от графика, а поскольку потрачено больше чем запланировано (180-310), проект реализуется с превышением бюджетных затрат. Этот же пример в графическом исполнении представлен на рисунке 5.4.

Рисунок 5.4 График освоенного объема

При расчете освоенного объема могут возникнуть сложности с работами, которые длятся более одного бюджетного периода. Например, Вы делаете ремонт в квартире и хотите прикрепить 4 полки, но у Вас нет дрели. Вы решили ее приобрести и включили в стоимость проекта, длительность работы составляет 2 дня, затраты распределяются равномерно, стоимость дрели 90% стоимости работы, которые вы тратите сразу же как приступаете к исполнению, после первого дня вы применяете метод освоенного объема и получаете превышение бюджета, хотя на самом деле его нет.

Для работ, которые занимают более одного бюджетного периода, существует ряд методов измерения освоенного объема:

Метод процента выполненной работы использует периодическую, например, выполняемую или раз в месяц, оценку процента выполнения работы нарастающим итогом в сравнении с планом. Метод процента выполнения можно назвать наиболее простым и легким, но при этом самым субъективным из возможных методов оценки освоенного объема.

Метод фиксированной формулы предполагает различные варианты выбора: 25/75, 50/50, 75/25. Например, формула 50/50 означает, что 50% работы считаются выполненными на момент начала планового периода, в котором работа начинается независимо от того, сколько фактически выполнено. Оставшиеся 50% добавляются, когда работа заканчивается.

Метод взвешенных вех основан на делении долгосрочной работы на несколько частей, завершаемых вехой в требуемые сроки, каждой из которых назначается своя доля бюджета, которая считается выполненной, когда данное событие наступает. Этот метод весьма объективен, однако, успех его применения в значительной степени зависит от того, удастся ли определить значимые вехи – материальные, поддающиеся бюджетированию и календарному планированию.

Метод пропорциональных работ может быть использован, если работа напрямую связана с другой работой, у которой есть свой освоенный объем. Значение освоенного объема для обеих работ определяются пропорционально. Примерами пропорциональных работ могут быть контроль качества продукции (который зависит от количества проверяемой продукции) или инспекции (которые зависят также от количества проверяемых объектов или продолжительности инспектируемых работ).

Метод уровня усилий заключается в разбиении всей работы на части, соответствующие каждому плановому периоду, и определении для них соответствующих значений плановых объемов. Плановые объемы автоматически превращаются в освоенные объемы в конце контролируемых периодов.

На основе базовых показателей освоенного объема рассчитываются отклонения, индексы и прогнозы - таблица 5.5.

Пример. Расчет основных показателей освоенного объема на данных, представленных ранее. ПО=262 тыс.д.е., ОО=180 тыс.д.е., ФС=310 тыс.д.е., БПЗ=377 тыс.д.е (рисунок 5.4).

ОСТ=180-310=-130. (7)

Таблица 5.5. Основные показатели метода освоенного объема [1]

Название	Сокращение	Определение	Примеры использования	Формула	Интерпретация результатов
Отклонение по стоимости	OCT	Сумма дефицита или излишка бюджета в определенный момент времени, выражаемая как разница между освоенным объемом и фактической стоимостью.	Разница между объемом работ, выполненным к какому-либо моменту времени, обычно к отчетной дате, и фактической стоимостью на этот момент времени.	ОСТ=ОО-ФС	Положительное = меньше, чем запланированная стоимость Нулевое = в соответствии с запланированной стоимостью Отрицательное = больше, чем запланированная стоимость
Отклонение по срокам	ОСР	Количество времени на которое проект отстает от запланированной даты поставки или опережает ее в определенный момент времени	Разница между работами, выполненными к какому-либо моменту времени, обычно к отчетной дате, и работами, запланированными к выполнению к тому же моменту времени.	ОСР = ОО-ПО	Положительное = с опережением расписания Нулевое = в соответствии с расписанием Отрицательное = с отставанием от расписания
Отклонение по завершении	ОПЗ	Прогноз размера дефицита или излишка бюджета, выражаемый в виде разницы между бюджетом по завершении и прогнозом по завершении.	Оцениваемая разница в стоимости по завершении проекта.	ОПЗ=БПЗ-ППЗ	Положительное = меньше, чем запланированная стоимость Нулевое = в соответствии с запланированной стоимостью Отрицательное = больше, чем запланированная стоимость
Индекс выполнения стоимости	ИВСТ	Показатель эффективности ресурсов, включенных в бюджет, по стоимости, выражаемый как соотношение освоенного объема к фактической стоимости.	ИВСТ, равный 1,0, означает, что фактически выполненные работы точно соответствуют стоимости. Другие значения указывают на процент стоимости, которая больше или меньше суммы, предусмотренной бюджетом на выполненные работы.	ИВСТ=ОО/ФС	Больше 1,0- меньше запланированной стоимости Равен 1,0 = в соответствии с запланированной стоимостью Меньше 1,0 = больше запланированной стоимости

Окончание таблицы 5.5

Название	Сокращение	Определение	Примеры использования	Формула	Интерпретация результатов
Индекс выполнения сроков	ИВСР	Показатель эффективности расписания, выражаемый как соотношение освоенного объема к плановому объему.	ИВСР, равный 1,0, означает, что проект точно соответствует расписанию, что фактически выполненные работы точно соответствуют запланированным работам.	ИВСР=ОО/ПО	Больше, чем 1,0 = с опережением расписания Равен 1,0 = в соответствии с расписанием Меньше, чем 1,0 = с отставанием от расписания
Прогноз по завершении	ППЗ	Ожидаемая общая стоимость выполнения всей работы	Если ожидается, что ИВСТ будет одинаковым для оставшейся части проекта, показывает прогнозируемую стоимость проекта на момент окончания	ППЗ=БПЗ/ИВСТ
Прогнозируемый перерасход бюджета	ПДЗ	Ожидаемая стоимость выполнения оставшейся части работ проекта.	Если работы выполняются в соответствии с планом, стоимость оставшейся части работ	ПДЗ = ППЗ - ФС
Индекс производи­тельности до завершения	ИПДЗ	Расчетный показатель эффективности выполнения проекта по стоимости, который необходимо достичь с оставшимися ресурсами, чтобы добиться установленного управленческого показателя	Эффективность, которую следует соблюдать для выполнения плана.	ИПДЗ=(БПЗ-ОО)/(БПЗ-ФС)	Больше, чем 1,0 = сложнее выполнить Равный 1,0 = соответствует прежнему выполнению Меньше, чем 1,0 = легче выполнить

Полученный результат говорит о том, что проект отстает от графика, для большей информативности этот же показатель рассчитан в относительных единицах:

ОСТ=(ОО-ПО)/ПО=(180-310)/310=-0,42. (8)

Из расчета видно, что 42% работ отстают от срока.

ОСР = 180-262=-82. (9)

Полученный результат говорит о том, что расходы проекта на текущую дату на 82 тыс.д.е. превышают плановый бюджет.

ИВСТ=180/310=0,58. (10)

Полученный результат говорит о том, что 58 копеек из каждого рубля реально обеспечивают результаты проекта.

ИВСР= 180/262=0,687. (11)

Индекс выполнения расписания показывает, что в среднем работа по проекту выполнялись с эффективностью 68,7%.

ППЗ = 377/0,58=650. (12)

При условии, что тенденции выполнения проекта, отраженные в индексе выполнения бюджета, сохранятся на всех дальнейших этапах выполнения проекта, прогнозный бюджет составит 650 тыс д.е.

Подобным образом может быть рассчитано расписание по завершении (SAC).

Расписание по завершении == первоначальная длительность / ИВСР = 4 месяца / 0,687 = 5,82 месяца. (13)

ПДЗ = 650 – 310=340. (14)

Ожидаемая стоимость выполнения оставшейся части работ проекта составит 340тыс.д.е.

ИПДЗ=(377-180)/(377-310)=2,94. (15)

Полученный результат говорит о том, что для выполнения бюджета дальнейшие работы по проекту должны производиться с ППЗ, равным 2,94.

Достаточно часто в практике оперативного управления проектом на стадии реализации используется так называемый критический коэффициент (Critical Ratio — CR), который представляет собой произведение индекса выполнения расписания и индекса выполнения бюджета:

CR = ИВСР * ИВСТ = 0,58 • 0,687 = 0,398. (16)

Этот коэффициент является обобщающим показателем текущего состояния проекта и позволяет сравнивать проекты между собой.

На основании приведенного выше примера можно утверждать, что использование метода освоенного объема позволяет составить подробный отсчет о ходе реализации проекта.

Принятие решений о регулирующих воздействиях предусматривает коррекцию стоимостных показателей с целью приведения в соответствие с плановыми, пересмотр сметы затрат и модификацию бюджета.

При закрытии управления проектом по стоимостным параметрам формируется исполнительная смета и финансовый отчет, в которых фиксируются отклонения фактических показателей от плановых.