Управление ростом бизнеса и управление изменениями в бизнесе

Управление ростом бизнеса

Основные параметры стратегического развития предприятия:

1) темп роста продаж;

2) рентабельность и реализация продукции;

3) структура и затраты на капитал;

4) инвестиции в оборотный капитал;

5) инвестиции в основные фонды.

Данные параметры являются основными, поскольку они влияют на

операционную деятельность компании, ее финансовый результат, свободный

денежный поток

Такие параметры, как темп роста продаж и рентабельность и реализация

продукции влияют на операционную прибыль предприятия (EBIT); структура и

затраты на капитал оказывают влияние на средневзвешенную стоимость всего

капитала (WACC); инвестиции в оборотный капитал и основные фонды – на

структуру капитала.

Определение стратегических показателей развития компании проходит

в три этапа:

1) разработка параметров;

2) разработанные параметры подставляются в доходную модель оценки

стоимости компании;

3) если рассчитанная оценка стоимости предприятия устраивает нас, то

выбранные на первом этапе параметры стратегического развития

утверждаются. Если оценка стоимости компании не устраивает, то выбранные

стратегические параметры пересматриваются.

Впоследствии все долгосрочные управленческие решения, которые

принимает руководитель предприятия, должны соответствовать выбранным и

утвержденным параметрам стратегического развития.

Что такое сбалансированный темп роста?

Сбалансированными (устойчивыми или стабильными) темпами

роста (sustainable growth rate) называются темпы роста, которые не истощают

финансовые ресурсы и увеличивают стоимость бизнеса.

Примерами темпа роста, не истощающего финансовые ресурсы

компании, являются:

1) поставщики продолжают отгружать сырье и материалы с отсрочкой

платежа,

2) банки предоставляют кредит на обычных условиях,

3) акционеры принимают решения о реинвестировании прибыли и т.д.

Устойчивый рост – это рост, который компания может поддерживать

без снижения доходности и изменения финансовой политики.

Он определяется в первую очередь величиной и рентабельностью

собственного капитала. Используя модифицированную формулу «Дюпон»,

можно представить факторы устойчивого роста более детально, выделив среди

них операционные (рентабельность продаж и оборачиваемость активов) и

финансовые (долю реинвестированной прибыли и отношение активов к

собственному капиталу на начало года).

Каковы индикаторы роста компании?

Стоимость не создается автоматически в случае роста активов, продаж

или прибыли компании. Рост прибыли может не увеличивать стоимость

компании, если:

 увеличивается риск;

 ожидания прибыли были выше.

Важнейшими показателями роста компании (ее ценности) являются:

1) Рыночная добавленная стоимость (Market Value Added – MVA) –

это величина добавленной за период стоимости (разность между рыночной

стоимостью собственного капитала и вложенными акционерами средствами).

Величина MVA измеряет эффект от работы компании за определенное время. 2) Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added –

EVA) – это показатель, позволяющий учесть, насколько увеличивается

стоимость компании в результате привлечения капитала (инвестиций) в данном

году

для увеличения рентабельности инвестированного капитала необходимо повышать рентабельность продаж и оборачиваемость капитала (активов) предприятия.

Для повышения оборачиваемости оборотного капитала необходимо увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности, осуществлять отсрочку платежей по минимальной сумме и в минимальные сроки

Реструктуризация как инструмент управления ростом компании. Внутренний рост компании происходит за счет правильного сочетания инвестиционной, финансовой и текущей хозяйственной деятельности. Внешний рост происходит, когда компания меняет структуру собственности, капитала и текущую хозяйственную деятельность (слияния, распродажи финансов, выкуп контрольного пакета акций за счет кредита). Основной идеей корпоративной реструктуризации является создание и увеличение стоимости бизнеса.

Классификация сделок: 1. С точки зрения сферы бизнеса: а) горизонтальная – когда объединяются фирмы одной сферы бизнеса с целью расширения сферы бизнеса; б) вертикальная – расширение влияния на последующую или предыдущую стадию производства; 2. По отношению к менеджменту компании:

а) дружественная – добровольное объединение двух или более компаний. Фактически акционерам добровольно предлагают передать свои акции определенному финансовому институту для переоформления права собственности в пользу приобретающей компании (это компания, которая ищет, что и как купить). Затем акционеры целевой компании (это компания, которая выбрана для покупки) получают в соответствии с договоренностью причитающееся им возмещение в виде:

 обыкновенных акций приобретающей компании (в этом случае акционеры целевой компании становятся акционерами приобретающей фирмы);

 денежной компенсации;

 облигаций;

 или некоторой комбинации денежных средств и ценных бумаг;

б) жесткая (враждебная) – поглощение фирмы путем покупки акций. Очень часто управляющие целевой компании сопротивляются слиянию. Вероятно, они полагают, что предложенная цена слишком низка, или просто хотят сохранить свою работу. В этом случае приобретающая фирма вынуждена сделать прямое обращение к акционерам целевой фирмы. При враждебном слиянии приобретающая компания также будет делать предложение о покупке акций и также будет просить акционеров целевой фирмы продать свои акции по предложенной цене. Тем временем управляющие целевой фирмы будут настаивать на том, чтобы акционеры не выставляли на продажу свои акции, заявляя обычно, что предложенная цена (денежная наличность, облигации, акции приобретающей фирмы) слишком мала;

 Слияние – любое объединение компаний, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур. Это возникновение новой компании на базе двух или нескольких ранее самостоятельных. При слиянии, за счет экономии (устранение дублирования работ, выпуск дополняющей продукции, увеличение производства), стоимость образованной компании значительно превышает сумму стоимостей ее составных частей (эффект синергизма).

 Присоединение (объединение) – прекращение деятельности одной или нескольких компаний и передача прав на имущество и ведение деятельности другой фирме.

Критерием оценки целесообразности слияния или присоединения является установление максимального времени, в течение которого компания должна достичь некоторых показателей

управление изменениями в бизнесе

Компании либо стараются стабилизировать внутренние процессы, либо наоборот постоянно их меняют. Первый вариант практически исключает возможность роста. Второй путь сложен, но дорога изменений приводит компанию к новым горизонтам развития.

это, в настоящее время, одна из наиболее востребованных технологий управления бизнесом. Часто управление изменениями называют самым сложным искусством руководителя, которое требует огромного мастерства. Особенную актуальность это приобретает в контексте современного бизнеса, когда глубинные, почти постоянные изменения в принципе считаются фактором, который очень важен для того, чтобы компания могла адаптироваться к переменчивым требованиям рынка и общемировой экономической ситуации.

управление изменениями – это прикладная дисциплина, которая существует «на стыке» психологии, социологии, менеджмента и экономической теории. Можно выделить несколько основных групп компонентов, которые «составляют» успешное управление организационными изменениями: необходимые инструменты и процессы; управленческие и лидерские компетенции на всех уровнях руководства; потенциал адаптивности организации относительно внешних факторов влияния. При этом управление изменениями подразумевает работы в двух основных направлениях:

Техническая сторона – цели и пределы изменений, стороны, отвечающие за реализацию, поддержку, финансирование проекта изменений, и т. д.;

Работа с людьми – это меры, направленные на то, чтобы сотрудники поняли и приняли необходимость изменений, и чтобы пробудить в них желание поддерживать эти изменения.

Важно отметить, что существует немало статистических исследований, которые подтверждают существование корреляции между наличием в организации управления изменениями и ее бизнес-результативностью. Рассмотрим конкретные преимущества, которые организация может получить от эффективного управления изменениями:

Формирование единого организационного подхода к изменениям – налаживание необходимых процессов, применение подходящих инструментов, создание единого контекста, системы целей, видения.

Смягчение сопротивления изменениям и, как следствие, избежание таких факторов, как падение производительности, конфликты между руководством и сотрудниками, профессиональное выгорание сотрудников, саботаж изменений, уклонение от работы, высокая текучесть кадров и так далее.

Последовательность и устойчивость изменений, ускоренное обучение, возможность постоянно совершенствовать процессы внедрения изменений и развивать стратегию организационного развития.

Основные подходы к управлению изменениями

Существует несколько подходов к управлению изменениями, и еще больше практических моделей изменений, каждая из которых имеет свои преимущества. Мы опишем здесь далеко не все популярные модели изменений, сосредоточившись лишь на тех, которые, на наш взгляд, наиболее интересны тем, что представляют в корне различные точки зрения на важнейшие аспекты организационных изменений.

Модель организационных изменений Курта Левина

Курт Левин стал основателем всей дисциплины управления изменениями еще в середине XX века, создав трехэтапную модель процесса изменений «размораживание – движение – замораживание». На стадии размораживания руководитель действует так, чтобы сотрудники признали необходимость изменений; им необходимо дать гарантии безопасности, несмотря на изменения, предоставить необходимую поддержку и продемонстрировать выгодность изменений. В фазе движения происходит непосредственное внедрение изменений, а стадия замораживания подразумевает установление и подкрепление новых норм поведения.

Именно эта концепция заложила основы управления изменениями, и базовые представления о процессе изменений. Однако на сегодняшний день она может выглядеть несколько устаревшей – изменения в ней мыслятся как конечный процесс, в то время как в современном бизнесе фаза «замораживания», если и присутствует в явном виде вообще – в том смысле, что подразумеваются длительно актуальные результаты изменений – то, как правило, вскоре сменяется новыми изменениями.

Модель изменений ADKAR

ADKAR – это очень практически ориентированная модель изменений, описанная в работе «ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community», Jeff Hiatt, 2006. Она ориентирована на работу с изменениями на индивидуальном уровне, и предполагает проведение каждого сотрудника через несколько последовательных состояний: Awareness – осведомленность о необходимых изменениях и понимание их сути, цели и выгодности для самого сотрудника и организации; Desire – желание и готовность поддерживать изменения; Knowledge – как именно должны протекать изменения и в чем они состоят; Ability – знания и умения, которые необходимы сотруднику, чтобы пройти через изменения; и Reinforcement – позитивное подкрепление изменений.

Яркое достоинство этой модели состоит в том, что она предельно конкретно описывает, как изменения происходят на индивидуальном уровне. Однако организационный уровень изменений в ней почти не затрагивается, поэтому лучше всего использовать модель ADKAR совместно с другими подходами.

Концепция организационного развития (Хьюз, Френч, Белл)

Концепция организационного развития предполагает системное и постоянное развитие и усовершенствование, направленное, прежде всего, на организационную культуру, сложившиеся номы и ценности, с целью повышения общей эффективности компании. Для этого проводятся контролируемые изменения организационных структур и процессов, определяющих деятельность организации, и непрерывное обучение сотрудников; организация становится обучающейся.

Такой подход требует вмешательств со стороны специально подготовленных специалистов – консультантов по организационному развитию, «агентов изменений», который, вместо того, чтобы предлагать компании готовые решения, помогает ей в развитии способности самостоятельно решать проблемы оптимальным образом. Для подхода важна ориентация на баланс между организационными потребностями и потребностями сотрудников, и стремление к максимальному взаимному доверию внутри организации.

Таким образом, подход ориентирован на эволюционное развитие организации и постепенные, но постоянные изменения – для этих целей он подходит едва ли не идеально. Что же касается революционных, кризисных изменений, то в подобных случаях может возникнуть необходимость в применении иных моделей.

Реинжиниринг (Майкл Хаммер, Джеймс Чампи)

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BRP) предполагает «фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компании», ориентированное на быстрый и выраженный рост важнейших показателей эффективности – расходы, качество, скорость и так далее.

Самая суть этого подхода состоит в том, чтобы ставить абсолютно все сложившиеся практики под сомнение, чтобы найти действительно оптимальное положение вещей и провести самые коренные изменения. При этом реинжиниринг нацелен именно на радикальный рост показателей, то есть применяется в таких ситуациях, когда у организации серьезные проблемы, которые можно решить только самыми крайними методами – иными словами, реинжиниринг – это революционный подход к изменениям.

Именно такой подход может стать настоящим спасением для компаний, оказавшихся в трудном положении, но тем организациям, которые успешно идут по пути эволюционного развития, он не подходит. Кроме того, следует учитывать, что одна из самых частых причин неудачного реинжиниринга – это недостаточное внимание к потребностям сотрудников, что вызывает очень сильное сопротивление изменениям. В то же время, авторы подхода специально указывают, что провести реинжиниринг к удовлетворению всех сотрудников нельзя, и потому надо прилагать усилия, чтобы сопротивление не помешало успеху.

«Теория О» и «Теория Е» (Майкл Бир, Нитин Нория)

Тогда как два предыдущих подхода хорошо иллюстрируют разделение моделей изменений на эволюционные и революционные, «Теория О» и «Теория Е» отражают другой водораздел – между подходами к изменениям, ориентированными либо на системы и структуры, либо на обучение и развитие организационной культуры. Эти диаметрально противоположные теории показывают, как могут выглядеть типичные подходы к изменениям в своем предельном выражении. «Теория О» видит в организации обучающуюся, развивающую систему, и ориентирована на работу с культурой, ценностями и целями сотрудников; главная цель изменений – развитие организационных компетенций и способностей. «Теория Е» направлена на предписанные, вертикальные изменения, которые затрагивают в основном системы и структуры организации, и нацелены на экономическую результативность.

Обе теории могут применяться вполне успешно, но в разных обстоятельствах. «Теория О» подходит для высококвалифицированного, интеллектуального, креативного персонала, в отсутствие глубинных и срочных проблем, стоящих перед организацией, и в случае, если бизнес требует инновационных, творческих и оригинальных подходов.

Но если требуется незамедлительное решение серьезных проблем, если сотрудники не инициативны и неквалифицированны, а работа в организации рутинна и регламентирована, то «Теория Е» может сработать куда лучше.

Конечно же, напрашивается идея о попеременном применении методов обеих теорий, в зависимости от ситуации, однако это требует большого лидерского и управленческого мастерства, так как неудачные комбинации подходов могут привести к тяжелым последствиям.