3. Использование scor/apqc pcf в преобразовании цепочек поставок

В данном разделе поэтапно демонстрируется использование поддерживаемых SCPM моделей SCOR и APQC PCF в проектах преобразования цепочек поставок.

Применение мощных инструментов очень способствует успеху проекта преобразования. Однако инструмент становится решением только при наличии всеобъемлющей поддерживающей методики. Эта методика указывает пользователям, когда и как использовать инструмент, например, определяя подходящие сценарии и этапы для использования инструмента, выбирая правильные функции на конкретном этапе проекта и иллюстрируя использование инструмента и его функций на каждом этапе проекта.

На рис. 8.2 показана методика использования эталонных моделей процессов, таких как SCOR и APQC PCF, в проектах преобразования цепочек поставок. Данная методика включает пять фаз этапа поставки. Обратите внимание, что для клиентских и внутренних проектов этапу доставки предшествует этап реализации.

Рис. 8.2. план преобразования цепи поставок.

Фаза 0. Создание организационной поддержки

Главная цель этой фазы – найти в компании сторонника, который поверит в проект и сможет возглавить его. Для успеха проекта также необходимы привлечение на свою сторону и поддержка руководящих лиц компании. Имея лидера и спонсора, можно приступать к созданию основной бизнес-группы из лиц, готовых участвовать в проекте и согласных с подходом. Получение признания, вероятно, потребует, чтобы участники имели общее представление о методике проекта (например, SCOR или APQC PCF) и ее применении конкретно для данного клиента.

Фаза I. Поиск возможности

В фазе I создается бизнес-сценарий для обоснования участия. В этой фазе бизнес-группа определяет возможности выполнения. Исследование цепочки поставок можно изобразить в виде трехмерной матрицы вопросов. Первое ее измерение – это вопросы об уровне эффективности функционирования цепочки поставок. Второе измерение – это вопросы о наличии соответствующих стратегии, информационных и материальных потоков для обеспечения требуемого уровня эффективности. Третье измерение – это вопросы о других факторах эффективности (таких как организационные, технологические и технические проблемы, которые могут повлиять на цепочки поставок), а также о факторах, связанных с людьми (таких как квалификация, знания и возможности), которые будут иметь решающее значение для успеха проекта.

Главным результатом фазы I является устав проекта, который оформляет возможность в подход, бюджет, организацию, мероприятия для достижения успеха и план коммуникаций.

Фаза II. Анализ основы для конкуренции

На этапе анализа бизнес-цели (показатели и возможности) сравниваются с существующими возможностями и эксплуатационными характеристиками. В зависимости от типа проекта для анализа корневой причины можно применить один или несколько проверенных методов:

• Имитация процесса – проверка влияния ключевых факторов производительности на модели процесса. Этот подход также можно использовать на этапе проектирования для проверки допущений проекта и гипотетических ситуаций.

• Бенчмаркинг (определение базового уровня) – сравнение качественных или количественных оценок текущего состояния с эффективностью аналогичных систем.

• Зрелость процесса – качественный анализ процессов в сравнении с моделью CMMI.

• Шесть сигм / Бережливое производство – временные карты, анализ потерь, диаграммы Парето и т.д.

• Тестирование проблем – проверка проблем начального этапа проекта с учетом вновь приобретенных знаний о процессе. Хотим ли мы достичь того, что планировали?

После анализа на основании корневых причин определяются возможности. К числу возможностей относятся прерывание/настройки процессов, автоматически повторяющиеся транзакции, централизация информации, аутсорсинг, консолидация процессов и т.д. Возможности можно классифицировать на основе воздействия и соотношения затрат и риска, а затем использовать для определения приоритета проектов.

Фаза III. Проектирование материального потока

Фаза проектирования делится на проектирование материального потока (фаза III) и проектирование потока работ и информационного потока (фаза IV). На фазе проектирования возможности преобразуются в процесс планируемого (будущего) состояния. Материальный поток и поток работ / информационный поток – это два ключевых компонента для определения имеющихся потоков, для выявления разрывов в процессах и создания карт планируемых потоков, заполняющих эти пробелы. Здесь возникает два основных вопроса. Какие существуют проблемы с материальным потоком и какова цена их решения? Насколько эффективны поток работ и информационный поток и какова цена их изменения?

Фаза проектирования состоит из двух шагов: as-is (как есть) и to-be (как будет). Документирование состояния as-is используется для понимания того, что уже существует, а состояние to-be описывает все активы, которые определяют следующие аспекты:

• процесс (что и как выполняется);

• люди (кто выполняет и кто владеет);

• технология (что поддерживается);

• показатели (как это работает);

• причина (зачем это делается).

В зависимости от проекта могут использоваться дополнительные аспекты: навыки и архитектура.

Эталонные модели процессов предоставляют стандарты для процессов и показателей, которые гарантируют возможность повторного использования, согласованность и повторяемость работы на этой фазе.

Фаза IV. Проектирование потока работ и информационного потока

Фаза III фокусируется на проектировании высокоуровневых моделей процессов цепочек поставок, т.е. на логистической сети. В свою очередь, в фазе IV поток работ и информационный поток проектируются как процессы на уровне транзакций.

Как и при проектировании материального потока, в фазе IV также необходимы модели as-is и to-be.

Фаза V. Реализация изменений цепочки поставок

В фазе реализации состояние to-be представляется в соответствующих форматах. Виды изменений определяют формат выходной информации; это могут быть планы проектов (бизнес или ИТ), документы бизнес-требований, последовательность операций (уровень заданий), обучающие материалы и т.д.

Фаза реализации интегрирована с подготовительной фазой изменения бизнес- или ИТ-проектов.

Лекция 9. Контроллинг ключевых бизнес-процессов в цепях поставок

1. Задача контроллинга деятельности в цепи поставок. Общая схема процедуры контроллинга ключевых бизнес-процессов цепи поставок.

2. Алгоритм контроллинга логистики в цепях поставок.

3. Проведение экспертизы процессов цепи поставок.

Начнем с предпосылок развития спроса на логистический контроллинг. На современном этапе развития рыночного хозяйства в России значительная часть предприятий, стремится строить свою деятельность на основе логистики, иногда бессознательно, чтобы достигать свои рыночные цели с минимальными затратами времени и ресурсов. Учитывая темпы роста отечественной экономики, очевидным становится тот факт, что с течением времени возникнет необходимость использования новейших логистических технологий современными предприятиями. В жесткой конкурентной среде возникает интерес сохранить конкурентоспособность при постоянных изменениях в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов, что вынуждает непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику. Но для этого во многих случаях не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения, что диктует необходимость обращения за помощью к квалифицированным консультантам или компаниям, специализирующимся на предоставлении консалтинговых услуг, и, в частности, - на логистическом консалтинге. Так чем же является логистический контроллинг и каковы его задачи?