2.2. Новое видение организаций

У взрослых людей практически третья часть их жизни непосредственно связана с работой. Время, отданное труду, рассматривается в теории менеджмента не столько в качестве способа зарабатывания денег, сколько самореализации и жизненного удовлетворения. Отсюда интерес теоретиков и практиков к профессиональной жизни людей и ее качеству.

Профессиональная жизнь людей протекает в организациях. И ее качество зависит от внутренней среды организации, царящей в ней атмосферы профессионального творчества и конструктивного взаимодействия сотрудников.

Современный взгляд на место и роль организации в жизни общества в конце 2-го тысячелетия претерпел существенные изменения.

Новое видение организации заключается в том, что она создается для людей и существует ради людей. Новое видение организации можно изложить в следующих трех современных взглядах:

1. новая цель – создание условий для самореализации сотрудников;

2. новые способы управления – раскрытие внутреннего потенциала;

3. новые подходы в построении – опора на людей.

Новая цель – создание условий для самореализации сотрудников – существенно отличается от провозглашаемой ранее. В совсем недавние времена целью организации считалось получение прибыли.

Несколько более общей, даже философской, выглядела миссия организации. В центре миссии, как правило, оказывался человек. Обычно это был потребитель, реже – сотрудник фирмы.

Современная цель не отказывается от идеи прибыли. Вовсе нет. Она лишь ставит прибыль в подчиненно-зависимое положение. Если организация сумеет создать условия для самореализации своих сотрудников, то она гарантированно будет экономически эффективной.

Создание условий для самореализации сотрудников как новая цель может быть достигнута следующими путями: поощрение инициативы и творчества, проявление доверия вместо контроля.

Поощрение инициативы сотрудников может активно способствовать их самореализации. Использование идей, знаний и опыта персонала, в свою очередь, может эффективно содействовать общим интересам.

Высказанная идея принципиально расходится с зацикленностью на достижениях прошлого, пассивному следованию установленным процедурам и правилам, формальным прочтениям директив и инструкций. Внимание к человеческому фактору и уважение к личности представляется для организаций тем ориентиром, которые сулят им большое будущее.

Потребность личности направить свою энергию и силы на выполнение профессиональных задач является одной из психологических черт любого нормального человека. Чем больше поощряется развитие этой потребности, тем сильнее ее реализация позволит личности почувствовать ответственность за плоды собственного. Чем сознательнее работник относится к качеству своей работы, тем в большей степени он будет осознавать свою важность как члена коллектива.

Активная профессиональная позиция сотрудника положительно воздействует на его психологическое и физическое здоровье. Осознавая свою принадлежность к коллективу, работник стремится своей инициативной деятельностью завоевать авторитет у коллег по работе.

Поощрение инициативы, возможность трудиться творчески, с выдумкой составляет глубинную основу психологической мотивации личности. Она заставляет сотрудников поддерживать цели организации, постоянно стремиться увеличить свой вклад в общее дело.

Свежие идеи, и оригинальность подходов можно ожидать только от тех, кто чувствует себя свободным. Инициатива исходит от тех, кто уверен в ее поддержке со стороны руководства и коллектива.

Поощрение творчества как второй путь создания условий для самореализации означает поддержку менеджментом и коллективом нестандартных способов выполнения профессиональных заданий.

Так, юмористический управленческий закон Хлейда гласит: «Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику – он найдет легкий путь».

Любая работа обычно строится на выверенных опытом операциях, конкретных действиях, стандартных усилиях. Однако при этом практически всегда есть место для творчества, нестандартного подхода, креативности. Результат может оказаться значительно выше, чем это достигалось обычными способами.

Для поощрения творчества сотрудников можно использовать следующие подходы:

1. постановка общих задач с предоставлением сотрудникам права самостоятельно находить способы их решения;

2. создание такой организационной структуры предприятия, которая не зажимает сотрудников в «рамки», а предоставляет почву для творчества;

3. поощрение инакомыслия, предоставление всем свободы для выражения собственных мыслей и идей;

4. внесение в профессиональную работу эмоциональной составляющей;

5. поощрение готовности брать на себя ответственность и самостоятельность в организации труда.

Так, в немецком подразделении IBM 450 менеджеров работают дома. В американской компании Apple присутствие на рабочем месте большинства инженеров ограничивается одним-двумя днями в неделю.

Особая роль в современных международных корпорациях отводится командному творчеству. Для его развития нужна атмосфера раскованности, свободных контактов с другими командами, современное оборудование. Эффективные команды вообще целесообразно не ограничивать кругом задач, а предоставить им право самостоятельного профессионального поиска.

Проявление доверия вместо контроля и надзора составляет третий путь создания условий для самореализации. Психологические законы действуют так, что нормальный человек на доверие к нему отвечает стремлением его оправдать. И наоборот, недоверие порождает неискренность и недобросовестность.

Доверившись непосредственно исполнителям, дав им почувствовать себя лично ответственным за конечный результат, можно добиться многого. Облеченные доверием люди делают свою работу несравненно ответственнее и эффективнее.

Так, одно из предприятий фирмы L^,Oreal расположенное во французском городе Орлеане, в конце 1990-х годов провело реформу организации труда. В новых условиях каждый работник получил свою зону ответственности, при высокой степени самостоятельности. Были сформированы небольшие профессиональные команды, каждая со своими задачами. Уровень оплаты труда был приведен в зависимость от достигнутых конечных результатов, без промежуточного надзора и контроля. В течение двух лет фирме удалось удвоить получаемую прибыль.

Раскрытие внутреннего потенциала сотрудников и фирмы в целом названо новой целью в рамках нового видения организации. Любой человек или система обладают определенным внутренним потенциалом. Надо лишь уметь высвободить потенциальные силы и направить их на созидание. Пути раскрытия внутреннего потенциала коллектива и отдельных сотрудников могут быть следующими: делегирование властных полномочий; децентрализация функций; разрушение внутрифирменных барьеров.

1. Делегирование властных полномочий позволяет приблизить выбор способов решения профессиональных задач и ответственности к исполнителю. Как правило, это существенно повышает эффективность работы.

Делегирование властных полномочий является одной из важнейших проблем теории управления. Какие управленческие функции и в каком объеме можно передать вниз, увеличив при этом эффективность работы и не потеряв управляемости?

Японский теоретик менеджмента Мацушита следующим образом сравнивает западный и восточный менталитет и стиль управления: «Типичная западная организация строится на убежденности, что эффективное управление лежит в разграничении на тех, кто думает, и тех, кто исполняет. Искусство менеджмента понимается как донесение идей высшего руководства до непосредственных исполнителей. Для нас менеджмент – это искусство мобилизации и концентрации всего интеллектуального потенциала персонала».

Делегирование полномочий позволяет, кроме прочего бороться с рутиной. Можно отметить, что в каждом человеке есть как мужское, так и женское начало, хотя и в разных пропорциях. Так и в рутинном производстве может быть элемент творчества, а в исследовательской работе, рутинные действия. Задача состоит в том, чтобы выделить и усилить желаемое, и уменьшить роль скучного.

Так, работа на конвейере эксцентричного изобретателя-фантазера, витающего в облаках, имела бы, скорее всего, опустошительные последствия. С другой стороны, в проектно-исследовательском коллективе его встретили бы с большой радостью.

Большое значение в борьбе с рутиной уделяется в американском менеджменте. Специальные исследования показывают, что в этом деле сохраняется устойчивая положительная динамика. Соотношение творческого и рутинного характера работы в ведущих американских компаниях приведено в таблице 7.1.

Таблица 7.1. Соотношение творческой и рутинной работы в США

Годы	1990	2000	2005
Творчество: рутина (%)	34:66	45:55	55:45

Проблема рутины присутствует как в управленческой, так и в исполнительской деятельности. Значительную часть рутинных задач менеджмента, которые внешне выглядят столь внушительно, можно безболезненно передать исполнителям. За счет этого у менеджеров высвободится время для творческой работы. А подчиненные получат дополнительный стимул за счет расширения своей самостоятельности и ответственности.

Известный французский практик и теоретик менеджмента Р.Салмон указывает, что «менеджеры могут, ничуть не опасаясь за последствия, делегировать до 70% рутины» [7, с.248].

Часто сотрудники и руководители отдают приоритет текущей, «срочной» работе. Иными словами, они сосредоточиваются на второстепенном. В то же время действительно важные направления, по которым следовало бы поискать принципиально новые решения, остаются «в тени».

Делегировать можно ту работу, которая при всей ее срочности, не является жизненно важной для организации. Можно делегировать и достаточно важную работу, если ее исполнение не является срочным. Непосредственного внимания менеджмента заслуживают только те направления, которые одновременно являются и принципиально важными, и требуют быстрого решения.

Залогом успеха в деятельности организации является поиск оптимального баланса между творческой и рутинной частью профессиональной деятельности. Практика менеджмента подсказала теории управления оригинальное решение проблемы творческой и рутинной части. Предлагается просто разделить их между разными людьми.

Так, некоторые американские компании ввели в штат должности «директора по творческим проектам» и «директора по оперативному управлению». Последний фактически занимается рутиной, освободив от нее первого.

Равный статус менеджеров по творчеству и по рутине указывает на то, что оба вида данной управленческой деятельности имеют для фирмы одинаковый вес. Это просто разные задачи, поэтому уместна их специализация.

2. Децентрализация функций названа вторым путем в раскрытии внутреннего потенциала персонала и фирмы.

Одной из основных функций управления является принятие решений. Часто их приходится принимать в тесном контакте с непосредственным исполнителем, образуя автономные, но взаимосвязанные системы контактов. Это позволяет достигать как высокой оперативности, так и необходимого качества решений.

Участие исполнителя и соисполнителей в принятии решений сегодня широко используется в организации различных видов деятельности. Такой подход основывается на известном принципе «дополняющей зависимости». Суть его сводится к передачи части управленческих функций на максимально низкий уровень, то есть непосредственному исполнителю.

Впервые принцип «дополняющей зависимости» был реализован католической церковью. Здесь каждый приходской священник признается важнейшим элементом целого – церкви. Он имеет всю полноту прав по принятию решений в вопросах веры, обрядов, действий.

В практике менеджмента принцип «дополняющей зависимости» показал себя чрезвычайно эффективным в управлении персоналом. Он создает обстановку уважения и доверия к сотрудникам. В свою очередь, они стремятся оправдать это доверие, быть его достойными. Результатом становится уверенность исполнителей в себе. Менеджеры же уверены в своих подчиненных.

Децентрализация функций и делегирование полномочий адекватно отвечают условиям для раскрытия потенциала. На вызовы сложной меняющейся обстановки, турбулентной среды облеченный доверием человек отвечает самостоятельностью и инициативностью

По мнению французского теоретика менеджмента Мишеля Грозье, в сложных динамичных ситуациях невозможно предусмотреть инструкции на все случаи. И только человек обладает той гибкостью, которая позволяет компенсировать влияние отрицательных непредвиденных факторов, обеспечивая устойчивость и эффективность деятельности.

В компьютерную эру децентрализация фирмы становится необходимостью. Распространение информационных технологий не принесет ожидаемого эффекта, если не может активно задействовать интеллектуальный потенциал. Фирма должна быть построена по принципу информационной сети. Каждый сотрудник должен иметь возможность свободно высказывать любые идеи и отстаивать свою позицию. Это позволит не потерять важные крупицы интеллектуальных находок и подсознательных озарений.

Децентрализация поощряет личную ответственность и мотивацию. Она предполагает ясное распределение ролей в соответствии со способностями и подготовкой сотрудников. Постоянный информационный обмен и консультации в рамках команды могут многократно повысить общую вооруженность и использование знаний, в которых возникает необходимость. И хотя каждый вносит свой вклад в общее дело, организовать и направить творческий потенциал сотрудников может только сплоченная команда.

3. Разрушение внутрифирменных барьеров является третьим путем раскрытия внутреннего потенциала.

Можно сказать, что раньше фирмы сосредотачивались на трех направлениях деятельности: производство, сбыт и административно-финансовое управление. Развитие глобальных рынков и ужесточение конкуренции усложнили деятельность фирм. Появились три новых направления: исследования и разработки, маркетинг, управление человеческим ресурсом.

Новые направления деятельности имеют принципиальное отличие от старых. Они обязаны предугадывать и четко отслеживать важные тенденции в самом начале их развития. Они должны совершать прорывные открытия в развитии технологий и рынков. Наконец, они обязаны уметь эффективно использовать «человеческий фактор».

Старый «производственный уклад» фирм вполне обеспечивался научным менеджментом Тейлора. Ставились и решались задачи высокой производительности, поддержание необходимого уровня качества, минимизации брака и т.д. Основу персонала составляли узкие специалисты, хорошо знающие свое дело.

Современный мир вступил в эпоху «нематериальных ценностей». Здесь все тесно переплетено. Основным условием успешности становится сосуществование и взаимодействие разных команд, решающих очень непохожие задачи. Их решение требует от команд собственной модели поведения и командной психологии. Однако им необходимо взаимодействовать, подстраиваться друг под друга, чтобы добиться общего результата.

Весь персонал в составе различных команд должен понимать и принимать общую стратегию фирмы. Каждый сотрудник должен четко осознавать не только свои обязанности, но и свое место в общей деятельности фирмы.

Время ограничения интересов сотрудника кругом своих функций прошло. Общая задача, понимаемая только менеджером, создавала ему иллюзию силы. Теперь это становится барьером. Исполнитель, не зная общей задачи, не в состоянии правильно скорректировать свою деятельность при неожиданном изменении ситуации.

Менеджеры должны дать полное, детальное пояснение задуманного. Это дает возможность каждому сотруднику понять свою роль в общих делах и осознать личную ответственность за успешную деятельность фирмы. Иначе говоря, смысл предопределяет эффективность.

Значимость осознания личного и общего высоко ценил еще великий полководец генералиссимус А.В. Суворов. Он учил, что каждый солдат должен не только хорошо «знать свой маневр, но и чувствовать плечо товарища».

Принципиально важно не допускать неинформированности, недопонимания роли различных людей и команд в общей деятельности фирмы. Именно это может создать внутрифирменные барьеры, внести рассогласованность в общую картину деятельности.

Цель любой фирмы должна состоять в том, чтобы практически реализовать морально-этическую позицию, направленную на поддержание личного развития своих сотрудников. Это будет предпосылкой не только раскрытия творческого потенциала, но и обязательным условием благополучия фирмы.

Опора на людей составляет принципиально новый подход в построении фирмы. Считаться с «человеческим фактором» призывал еще научный менеджмент. Однако поставить человека в центр деятельности всей фирмы позволил только современный менеджмент.

Опора на людей может быть реализована следующими путями: достижение конкурентных преимуществ за счет сотрудников; забота о благополучии персонала; переход от механических структур к органическим.

Достижение конкурентных преимуществ за счет сотрудников предполагает максимальное использование их квалификации и самостоятельности. Раскрытие творческого потенциала возможно на основе патриотизма сотрудников к своей фирме.

Только люди – от рабочих до топ-менеджеров – способны создать и поддерживать конкурентные преимущества фирмы. Без них не сработают самые современные технологии, лучшее оборудование и материалы. Зато профессионализм и креативность персонала способны творить чудеса.

Забота о благополучии персонала является вторым путем реализации опоры на людей. Чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, были патриотами фирмы, последняя должна, в свою очередь, проявлять к ним заботу. Более того, забота о персонале является первичной. Если фирма изначально во главу угла ставит заботу о людях, то только в этом случае она может рассчитывать на адекватную ответную позицию сотрудников. Она действительно может опереться на своих людей.

Сравнение образцов поведения эффективных и неэффективных менеджеров было проведено еще в 1980-е годы в Мичиганском университете США. Исследование установило, что неудачные руководители все свое время уделяли производственным заданиям. Их приоритетами являлись деловые совещания, повышение производительности труда, снижение затрат и т.д.

Успешные же менеджеры отличались вниманием к людям. Они заботились о сплочении коллективов, психологическом климате, внутреннем комфорте сотрудников.

Переход от механических структур к органическим является третьим путем реализации опоры на людей как нового подхода в построении организаций.

В экономике, где нематериальная составляющая приобретает решающее значение, остро стоит вопрос оперирования и интеграции сложных систем. Секрет эффективности во многом связан с подходами в строительстве фирм. Реальная проблема состоит в том, чтобы связать в единое, динамично развивающееся целое динамичные потоки, производственную и маркетинговую деятельность, творческий потенциал рабочих и менеджеров. В связи с этим уместно предположить, что системное управление будет наращивать свою актуальность на новом уровне понимания.

Примером могут служить созданные природой живые системы. Бесконечно сложные и идеально приспособленные организации способны к самым разнообразным действиям, непрерывной модернизации, изобретательному росту. Живая природа предлагает нам готовую модель, которая гарантирует выживаемость и целостность биосистемы в условиях спонтанных вызовов и изменений.

Понятно, что сравнение экономической организации с живым организмом достаточно условно. Тем более, что невозможно в точности скопировать алгоритм, предлагаемый природой. Тем не менее, можно оценить участь механистической логики. Многократное дублирование, количественное накопление, единообразие даже в хорошем неизбежно приводят к отставанию и проигрышу.

В свете непрерывного процесса перемен и усложнения отношений первоочередной задачей управления становится развитие системного видения. Однако в основе такого видения должна лежать качественная, органическая логика.

Рассмотрение экономических проблем в указанном русле в механистической логике не отбрасывается. Но механические процессы и процедуры выступают как один из многих инструментов, и не более. Что же касается средств, то приоритетом должна стать органическая логика.

На практике это означает, что фирму можно в определенном смысле рассматривать как живой организм. Его функционирование связано с независимыми внутрисистемными и внешними взаимосвязями. Что касается организационной структуры, то жесткое разделение по подразделениям является устаревшим. Его следует заменить системой, выполняющей роль рычага человеческого потенциала фирмы.

Для реализации нового подхода – опоры на людей – фирма должна строиться как органическая система. В соответствии с появлением и решением новых задач в ней должен создаваться и упраздняться соответствующие команды. Создание условий для самореализации, раскрытия потенциала сотрудников может не сразу проявиться в экономической эффективности. Однако приобретенное людьми ощущение благополучия и самодостаточности неизбежно благоприятно повлияет на общую внутреннюю и внешнюю среду. А это, в свою очередь, станет фундаментом для будущих успехов организации.