1. Признать наличие неформальных групп.

Их возникновение не зависит от желаний или противодействий руководителя. В любом новом коллективе неизбежно складываются свои предпочтения в отношениях. Если же коллектив переформировать, изменить его состав, через довольно короткое время возникнут новые линии межличностных симпатий.

Поэтому менеджер должен признать неизбежность этого явления. Ему следует установить, сколько неформальных групп сложилось в коллективе, их состав, характер влияния на профессиональную деятельность и психологический климат. Знание дает ориентиры для отношения менеджера к неформальным группам.

2. Прислушиваться к мнению лидеров неформальных групп.

Менеджеру следует учитывать, что мнение лидеров по своему влиянию важно не только в пределах неформальной группы, но часто и вне ее. Влияние на коллектив в целом может быть весьма значительным. Поэтому не учитывать его будет профессиональной ошибкой.

3. Прогнозировать реакцию неформальных групп.

На любые события или действия тем или иным образом реагирует как весь коллектив, так и сложившиеся в нем группы и отдельные сотрудники. Реакция неформальных групп в этом ряду может быть наиболее значимой из-за их сплоченности.

Если события зависят от менеджера то, прежде чем их реализовывать, следует подумать о возможной реакции неформальных групп.

4. Привлекать неформальные группы к выработке решений.

Для подготовки решений, особенно сложных, имеются различные специальные приемы. Среди них – «мозговой штурм». Неформальная группа может успешно выступить в качестве такого «коллективного мозга». Более того, принятое решение впоследствии необходимо будет исполнять. И если члены группы сами участвовали в подготовке решения, то это станет для них дополнительным стимулирующим фактором.

5. Своевременно информировать неформальные группы.

Владение полной и точной информацией на всех уровнях управления и исполнения чрезвычайно важно в любой организации. Неполнота информации рождает слухи и сплетни.

Для неформальных групп это особенно важно вследствие их эмоциональной близости и динамичности группового настроения. Любые индивидуальные сомнения и напряжения, возникшие от недостатка информации, в группе многократно усиливаются, а затем транслируются на весь коллектив. Менеджеры не должны этого допускать.

6. Учитывать состав неформальных групп при выдаче коллективных заданий.

Часто менеджеру приходится выдавать не индивидуальные, а коллективные задания. То есть формировать группу исполнителей из нескольких человек. Выбор состава можно сделать на основании профессиональной квалификации исполнителей, а можно даже случайно. Но это будет не очень грамотно. Кроме профессиональных, следует учитывать и психологические аспекты. А это, прежде всего, проблемы совместимости, готовности продуктивно работать именно с этими людьми.

Если профессиональный аспект позволяет выдать коллективное задание членам одной неформальной группы, то менеджер именно так и должен поступить. Здесь проблема совместимости уже решена изначально.

Особое значение приобретают составы неформальных групп при формировании профессиональных команд. Если квалификация членов неформальной группы не противоречит принципам создания команд, то этим надо воспользоваться. Создание команды из состава неформальной группы весьма эффективно. Тем самым решаются все проблемы сплоченности, командного мнения и настроения, обычаев и традиций. Остается открытым лишь вопрос решения профессиональных задач.

Конечно, последнее является главным. Если неформальная группа не готова решать профессиональные задачи, команды из нее не получается. В этом случае состав надо подбирать по другому. Но возможен частичный учет состава неформальных услуг при формировании команд.

Выводы

1. Для успешного выхода на зарубежный рынок необходимо предварительно оценить экономическую, правовую, политическую и маркетинговую ситуацию в стране.

2. В зависимости от социально-экономической и политико-правовой ситуации в стране выстраивается стратегия выхода фирмы на данный национальный рынок.

3. Философия «общей судьбы» привязывает друг к другу часть жизненных ситуаций сотрудников организации с ее хозяевами и потребителями продукции. «Политика соучастия» приводит к тому, что индивидуальное всегда развивается в окружении социального.

4. Новое видение организации заключается в переходе их от механистических к органическим структурам, которые позволяют максимально раскрыть творческий потенциал персонала.

5. В современных организациях происходят следующие социальные процессы: командное взаимодействие, неформальное общение и коммуникации. Менеджерам надо знать и регулировать эти процессы.

6. Менеджмент команд и неформальных групп заключается в регулировании их жизнедеятельности и использовании имеющихся преимуществ для повышения эффективности организации.

Контрольные вопросы

1. Какие сферы охватывает понятие «страновая ситуация»?

2. Из чего складывается экономическая оценка страновой ситуации?

3. Что такое критерии оценки?

4. Что означает инвестиционный климат?

5. Что такое международное право?

6. Что составляет национальное трудовое законодательство?

7. Разъясните юридическое значение понятия «право собственности».

8. Какими могут быть экономические льготы в другой стране?

9. Что такое потребительская корзина?

10. Какова роль региональной власти для международного бизнеса?

11. Что означает понятие «политическая перспектива» страны?

12. Что значит стартовый анализ?

13. Какова структура стартового маркетингового анализа?

14. Что означает понятие «емкость рынка»?

15. В чем суть философии «общей судьбы»?

16. Что означает концепция «связанного роста»?

17. Что такое «политика соучастия»?

18. Каково социально-экономическое влияние корпоративной культуры?

19. В чем заключается новое видение организации?

20. Каковы пути раскрытия творческого потенциала сотрудников?

21. Охарактеризуйте социальные процессы в организации.

22. Назовите способы регулирования социальных процессов.

23. Что означает менеджмент команд?

24. В чем заключается менеджмент неформальных групп?

Литература

1. Абчук В.А. Менеджмент. – СПб., 2002.

2. Аванесов А.Н. Правила рынка: иностранные инвестиции, внешняя торговля, трудовая миграция, конкурентоспособность, дипломатия. – М., 1994

3. Азоев Г.Л. Конкуренция: Анализ стратегии и практика. – М., 1996

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. – М., 1997.

5. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. В 2-х ч./ Под ред. Е.Г. Ищенко. –Новосибирск, 1992.

6. Внешнеэкономическая деятельность предприятия / Под ред. Л.Е. Стровского. – М., 1999.

7. Володько В.Ф. Основы менеджмента. – Мн., 2006

8. Герчикова И.Н. Маркетинг и международное коммерческое дело. – М., 1990.

9. Дафт Р. Менеджмент. – СПб., 2002.

10. Декларация о социальном развитии: Доклад Всемирной встречи на высшем уровне в интересах социального развития. Копенгаген, 6-12 марта 1995г. – М., 1995.

11. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб., 2002.

12. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб., 2002.

13. Друкер П. Эффективный управляющий. – М., 1994.

14. Дэниелс Дж., Радеба Ли. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. – М., 1998.

15. Кашин В. Своя фирма за рубежом. – М., 1991.

16. Международный менеджмент. / Под ред. С.Э. Пивоварова и др. – СПб., 2002.

17. Менеджмент и маркетинг бизнеса в международных компаниях / Попов В.М. и др. – М., 2001.

18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1995.

19. Питер Ф. Как выйти в лидеры. Практика и принципы. – М., 1992.

20. Портер м. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. – М., 1993.

21. Право и внешняя торговля / Под ред. В.С.Позднякова. –М., 1987.

22. Салмон Р. Будущее менеджмента. – СПб., 2004.

23. Сейфуллаева М.Э. Международный маркетинг: Теория и методология. – М., 1999.

24. Строевский Л.Е. Внешний рынок и предприятие. – М., 1993.

25. Трансформация постсоциалистического общества / Под ред. К. Микульского. – М., 2003.

26. Фей К. Международные совместные предприятия // Вопросы экономики. 1994. № 8. с. 134-146.

27. Якокка Ли. Карьера менеджера. – Мн., 1999