3. После завершения переговоров
Проведите анализ переговоров после их завершения;
— что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров;
— какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;
— что не было учтено при подготовке к переговорам, почему;
— какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров;
— каково было поведение партнера на переговорах;
— какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.
Целесообразно по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.
Выполнение договоренностей:
— к случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре).
Внимание: в зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом.
2.3. Организация деловых совещаний
Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор организации управления.
Совещание - это форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями.
Эффективность совещаний зависит от того, как ими руководят.
Для повышения эффективности совещаний необходимо учитывать, что в зависимости от степени плановости, характера рассматриваемых вопросов, назначения, психологических особенностей проведения и продолжительности совещания могут быть различного типа:
плановые и неплановые (в случае крайней необходимости);
текущие (посвящаются обсуждению ряда взаимосвязанных вопросов);
и целевые (по одному или группе взаимосвязанных вопросов).
По назначению различают:
информационные совещания;
оперативные (для обмена информацией в целях оценки действительного положения на объекте управления и выработки решений по дальнейшему управлению);
дискуссионные (с целью коллективного обсуждения возникших проблем);
учебные (с целью сообщения дополнительных профессиональных знаний);
инструктивные (разъяснительные) (в ходе которых даются указания, работники получают инструкции по выполнению работы);
проблемные (для выработки метода решения существующих проблем).
Информативное собеседование. Оно служит исключительно тому, чтобы как можно быстрее каждый его участник отчитался перед руководителем. такая отчетность имеет письменное преимущество перед письменными докладами, так как руководитель в случае сомнения может сразу же задать необходимый вопрос. Другим преимуществом является то, что все присутствующие слушают сообщения других и благодаря этому имеют более полное представление об общем положении дел на фирме.
Совещание с целью принятия решения. Здесь речь идет о том, чтобы скоординировать соображение сотрудников, которые часто являются представителями различных отделов, относительно определенной проблемы и дискутируя прийти к принятию решения.
Творческое совещание. Его задачей является поиск новых идей и дальнейшая разработка достижений.
Подготовка делового совещания.
Комплекс организационно-технических мероприятий по организации и проведению совещаний включает следующие мероприятия:
Выработка повестки дня и определение круга предполагаемых участников.
Ознакомление с повесткой дня предполагаемых участников.
Выработка регламента совещания.
Подготовка материалов, намеченных для рассмотрения на совещании.
4.1.) Доклада, информации организатора совещания.
4.2.) Доклада, информации предполагаемых участников совещания.
4.3.) Справочно-информационных материалов, которые могут потребоваться в ходе работы совещания.
4.4.) Проекта решения.
Организационное обеспечение совещания.
5.1.) Регистрация участников.
5.2.) Размещение участников.
5.3.) Транспортное обеспечение участников.
5.4.) Питание участников.
5.5.) Культурно-массовые мероприятия.
5.6.) Информирование участников по интересующим их вопросам.
5.7.) Снабжение участников канцелярскими принадлежностями.
Организация работы секретариата совещания.
Техническое обеспечение проведения совещания.
7.1.) Оснащение помещения техническими средствами.
Документирование работы.
Оформление документальных материалов совещания.
9.1.) Изготовление протокола, итоговых материалов.
9.2.) Размножение итоговых документальных материалов.
9.3.) Обеспечение участников итоговыми документальными материалами.
Анкетирование участников совещания.
10.1) О работе совещания.
10.2.) Об уровне организации и проведения совещания.
Цель совещания.
Она является "началом всех начал", т.к. чем конкретнее сформулированы цели совещания тем больше надежды на продуктивный результат, и наоборот, расплывчатая формулировка "обсудить состояние вопроса" ни на что определенное не нацеливает. На многих совещаниях участники не могут договориться, т.к. говорят фактически о разных вещах.
Повестка совещания.
Подробная повестка совещания сокращает его длительность, т.к. позволяет участникам лучше подготовиться и более конкретно выступать. Целесообразна предварительная рассылка повестки совещания. Признаком плохого тона является приглашение участников на совещание (чаще всего по телефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает о целях совещания, что, к сожалению, не такая уж редкость. Не следует на совещании рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание - это работа коллективного разума и поэтому не стоит его отвлекать на пустяки.
Круг участников.
Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия присутствующих, одновременно удлиняя совещание. Поэтому целесообразно минимизировать количество приглашенных.
Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы рассмотрены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чьи вопросы не первые приглашаются на соответствующее время.
Цена совещания.
Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая тарифная ставка каждого участника. Несложный расчет позволяет получить искомую величину, которая своим немалым значением обычно неприятно удивляет руководителя.
Расчет производится по формуле:
где С - стоимость совещания в руб.;
N - число участников;
Т - длительность совещания в часах;
Зср - среднемесячная заработная плата участников;
Тр.ср. - среднее число рабочих часов в месяц;
1 -коэффициент скрытых потерь, связанных с участием в совещании.
Время проведения совещаний.
Хорошей традицией стало определение времени совещаний планами подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают их участников возможности планировать сое время и распоряжаться им, срывают запланированные встречи и дела.
Чтобы не нарушать рабочий ритм сотрудников целесообразно не устраивать совещания в первой половине рабочего дня. Проведение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные - в середине недели, когда наблюдается высокая производительность труда, инструктивные и оперативные - в конце недели или в понедельник (очень краткие).
Совещания, как правило, лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека существует два пика повышенной работоспособности; первый - примерно с 9 до 12.30 часов и второй - между 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным фактором, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
Продолжительность совещаний.
Продолжительность совещаний лучше планировать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, однако, является эффективным средством задать хороший темп совещанию, позволяет сократить время на его проведение.
Чтобы, по возможности, более точно оценить длительность совещаний и решить все намеченные вопросы повестки (а заканчивать надо в обозначенное время), целесообразно распределить время между вопросами. В повестке дня необходимо представлять время, отведенное на вопросы, и ответственных за их подготовку. Задача ответственных - так подготовиться, чтобы уложиться с решением вопросов в отведенное время. Для них можно вести материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос решен за меньшее время, и наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени. Опыт показывает, что 30-40 минут - вполне достаточное время для решения на совещании вполне серьезного вопроса.
Невысокая эффективность традиционных совещаний заставила многие страны искать пути их совершенствования.
Например, на японских предприятиях получили распространение "совещания без совещаний", суть которых состоит в следующем:
При возникновении проблемы, требующей коллегиального решения, первый руководитель формулирует ее в письменном виде.
Его секретарь подбирает необходимые материалы и исходные данные для решения этой проблемы; составляет список должностных лиц, которые должны принять участие в поиске наилучшего решения.
Руководитель рассматривает все эти материалы, вносит свои предложения, и затем секретарь письменно четко формулирует задачу, дает перечень материалов, которые нужны для решения проблемы, и предлагает сотрудникам выбрать свою точку зрения и изложить ее.
Материалы размножаются и рассылаются лицам, которые должны принять решение.
Первый руководитель назначает одного из своих заместителей ответственным за сбор, обобщение, анализ подготовительных решений, который и готовит доклад руководителю по этому вопросу.
Специалисты считают, что "совещание без совещаний" дают возможность в спокойной обстановке находить оптимальные решения, исключают конфликты, уменьшают потери рабочего времени.
Возможно, чтобы не проводить совещания, размножить и разослать сотрудникам письменную информацию, которая значительно эффективнее устной и, кроме того, экономит время.
В Западной Европе и США широко применяются телевизионные совещания использующие внутриучрежденческие телевизионные сети. Качество решений, полученных на телесовещаниях, во много раз выше, чем на обычных, за счет предельной достоверности происходящего, общения "глаза в глаза" (крупные и средние планы позволяют детально анализировать душевное состояние каждого участника), быстрого предъявления на экране нужных документов, материалов, а также видеокадров производственных ситуаций.