Модель стратегического планирования

I. Устанавливаются ориентиры своей деятельности: видение, миссия и комплекс целей.

    Видение компании - это образ возможного и желаемого будущего состояния компании. Видение относится лишь к будущему и теряет свою силу при достижении желаемого состояния бизнеса.

    Миссия - это сверхзадача существования организации, наиболее общая цель, её предназначение, четко выраженная причина, смысл существования организации.

    Если миссия дает ответ на вопрос «зачем» функционирует организация, то цели дают ответ на вопрос «к чему она стремится», описывают ожидаемые результаты.

    Значимость целей для организации:

• цели являются исходной точкой планирования и находятся в основе принятия любого управленческого решения

• выполняют организующую роль

• на их основе происходит распределение ресурсов

• на их основе строится процесс контроля и оценки результатов труда работников, подразделений и организации в целом.

    Классификация целей предприятия может осуществляться:

• по охватываемой сфере (общая, частная цели);

• по значению (главная, промежуточная, второстепенная);

• по количеству переменных (одно- и многоальтернативная).

    Типичные результативно-хозяйственные цели:

• стремление к доходу;

• стремление к имущественному состоянию (например, доведение фирмы до состояния, обеспечивающего возможность её выгодной продажи);

• стремление к увеличению оборота;

• стремление к снижению расходов.

    Кроме того, могут иметь место общественные, социальные цели.

    Как правило, цель ставится не одна, а в группе с многими другими (система целей). Соответственно возникает проблема их взаимодействия на одном уровне (горизонтальные связи) и по иерархии (вертикальные).

II. Исследование и анализ внешней и внутренней среды организации.

    Основное назначение анализа внешней среды - выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в будущем с тем, чтобы правильно определить стратегию развития предприятия. В этих рамках основная задача менеджера - адаптация организации к внешней среде.

    Анализ внутренней среды организации - оценить внутренний потенциал организации организации.

    Данный этап стратегического планирования осуществляется на основе проведения SWOT-анализа, информация по которому представлена в следующем файле.

III. Анализ и выбор стратегической альтернативы

    При определении стратегии компании руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением предприятия на рынке:

14. какой бизнес прекратить;

15. какой бизнес продолжить;

16. в какой бизнес перейти.

    Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

17. что организация делает и чего не делает;

18. что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

    На данном этапе опираются на следующие базовые стратегии:

    Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию (способ действий, характерный для российских фирм-монополистов).

    Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

    Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Её разновидностями являются следующие. Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

    Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение её в отдельно работающую фирму.

    Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходят уничтожение организации, распродажа её активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения она создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

    Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях. Иногда общую стратегию организации называют портфельной, поскольку она определяет уровень и характер инвестиций организации, устанавливает размеры вложений капитала в каждую из её единиц, то есть формирует определенный состав и структуру инвестиционного портфеля организации.