1. Миссия банка и его ценности

Миссией группы «Дельта» по-прежнему является предоставление в  Казахстане и  ряде других стран услуг на  всех сегментах финансового рынка (банковском, страховом, ценных бумаг, лизинговом), на  уровне международных стандартов, обеспечивая тем самым сохранность, эффективное размещение и преумножение средств клиентов и акционеров.

Ценностями Группы являются:

• Клиентоориентированность: понимая потребности своих клиентов, ориентирована на  использование своих ресурсов для предложения клиентам самых эффективных решений, которые помогают им достигать и даже превосходить их цели.

• Надежность: неукоснительно соблюдает общепризнанные принципы и  нормы международного права, законодательство республики Казахстан, законодательство других стран, где группа ведет бизнес, внутренние положения и правила группа. Группа стремится к  международным стандартам корпоративного управления и  придерживается политики максимальной открытости и  прозрачности деятельности для акционеров, клиентов, деловых партнеров, органов государственной власти, сотрудников. Надежность – ключевой фактор сохранения самого ценного актива – деловой репутации группы «дельта».

• Социальная ответственность: ориентированность на  потребности и  интересы всех слоев населения является одним из основных принципов

деятельности группы «дельта». Группа стремится вносить активный вклад в  развитие общества и  решение социальных вопросов и  быть ответственным корпоративным гражданином.

• Честность: группа «дельта» стремится к безукоризненно честному ведению бизнеса во всех сферах деятельности, всегда и везде. Группа придерживается принципов прозрачности внутренних процессов, построения отношений с  клиентами на  основе взаимного уважения и  доверия, поддержки добросовестного отношения к делу со стороны сотрудников, соблюдения норм корпоративной этики.

• Профессионализм: группа стремится к  высочайшим стандартам профессиональной деятельности, открыта к инновациям и новым идеям. Основная задача – добросовестно, своевременно и на лучших условиях осуществлять все операции по  обслуживанию клиентов, что обеспечит прочные и долгосрочные отношения с клиентами.

• Лидерство: группа стремится к  лидирующей позиции в  обслуживании клиентов на  всех сегментах рынка. Руководители на всех уровнях организации являются примером в демонстрировании преданного отношения к делу, энтузиазма и  энергичности. руководители задают направление, приветствуют инновации, вдохновляют организацию на выполнение Миссии группы.

2. Цели и задачи банка

Цели и задачи, которые ставит перед собой банк основываются на долгосрочной стратегии развития:

Основой сбалансированного и качественного роста Группы Дельта Банка в долгосрочном периоде будет достижение следующих стратегических целей:

• Укрепление статуса надежного банка-партнера для существующих и потенциальных клиентов в розничном, корпоративном;

• Высокое качество предоставляемых услуг и продуктов;

• Расширение набора предоставляемых финансовых услуг, в том числе через перекрестные продажи продуктов небанковских дочерних компаний (страхование, лизинг, брокерские услуги и управление активами);

• Развитие и улучшение филиальной сети и иных каналов предложения финансовых услуг; достижение оптимального портфеля инвестиций в дочерние банковские организации в соседних странах;

• Совершенствование стандартов риск-менеджмента и улучшение операционной эффективности через инвестиции в человеческие ресурсы и информационные технологии;

• Увеличение акционерного капитала Группы;

• Создание стратегического партнерства с ведущей международной банковской организацией для дальнейшего улучшения стандартов ведения бизнеса и совершенствования качество и набора банковских продуктов.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы предприятия, различают следующие виды планирования.

Долгосрочное планирование охватывает период от 10 до 25 лет и имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограничено. Цели и задачи долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане.

Среднесрочные планы составляются на два-три года. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки и т. п.

Краткосрочные планы составляются на год (редко – на два года) и включают конкретные способы использования ресурсов на предприятии. Данные планы детализируются по кварталам, месяцам, декадам.

Эти три вида планирования должны быть согласованы между собой и не противоречить друг другу.

В зависимости от содержания и значения планирования в процессе плановой деятельности различают три вида планирования: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей его функционирования. Под стратегией при этом понимается план наиболее эффективного распределения ресурсов для достижения целей.

Процесс стратегического планирования включает определение миссии предприятия, формулирование целей и задач функционирования предприятия, оценку и анализ внешней и внутренней среды (возможностей и потенциала предприятия), разработку и анализ стратегических альтернатив (как предприятие будет достигать своих целей), выбор оптимального варианта стратегического плана.

В условиях неопределенности внешней и внутренней среды стратегическое планирование по времени бывает в основном средне– или краткосрочным.

Тактическое планирование – это процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей, т. е. стратегических планов. В тактических планах отражаются мероприятия по расширению производства и по повышению технико-экономического уровня, обновлению и повышению качества продукции, наиболее полному использованию достижений научно-технического прогресса. На основе этих планов устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, осуществляется разработка смет по видам деятельности и контроль за их использованием. в результате тактического планирования составляется план социально-экономического развития предприятия, представляющий собой комплексную программу его производственно-хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период. Тактическое планирование охватывает среднесрочный и краткосрочный периоды.

Оперативное планирование – это процесс реализации тактического планирования. Оно является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности. Его задача – конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной работы предприятия и его подразделений. в процессе оперативного планирования определяется время выполнения отдельных операций, изготовления отдельных единиц продукции, устанавливаются сроки передачи продукции, полуфабрикатов из одного цеха в другой или покупателю; осуществляется оперативная подготовка производства (доставка сырья, инструмента на рабочее место и др.); проводится систематический контроль, учет, анализ и регулирование производственного процесса. Оперативное планирование позволяет сократить перерывы в производстве, обеспечить равномерность загрузки оборудования и площадей, своевременно реагировать на отклонения в технологическом процессе и обеспечивать эффективную работу подразделений. Оперативное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм – начиная от технической подготовки производства и заканчивая сбытом продукции.

Стратегические направления АО «Дельта банк» (2013-2015)

АО «Народный Банк Казахстана» и его дочерние организации являются лидирующей универсальной финансовой группой Республики Казахстан, обладающей значительным потенциалом для развития в большинстве сегментов финансового рынка как банковских, так и сопутствующих услуг.  Устойчивое финансовое состояние, значительная и стабильная клиентская база, широкий набор финансовых продуктов, включая  перекрестные продажи, разветвленная инфраструктура наряду с деловой репутацией, связанной в первую очередь со значительным ресурсом доверия со стороны всех категорий клиентов – это ключевые параметры, обеспечивающие конкурентное преимущество Группы

Ядром Группы является АО «Дельта Банк» (Банк), успешно преодолевший трудности периода кризиса, вышедший из него обновленным и значительно усилившим свои позиции лучшего банка в Казахстане, имеющего наивысшие международные рейтинги среди банков без иностранного участия.

Банк эффективно использовал государственную поддержку, оказанную в рамках антикризисной программы и, благодаря высоким результатам деятельности, первым среди  финансовых институтов страны осуществил, с доходностью для государства, досрочный возврат вложенных в капитал государственных средств.

Это значимое событие стало свидетельством успешного выполнения стратегических задач, определенных  Банком и Группой на период 2010-2012 гг. и, на фоне улучшения макроэкономической ситуации в Казахстане и расширения возможностей ведения бизнеса, является отправной точкой для  перехода к новому этапу развития Банка и Группы.  

Стратегической задачей Группы на три года будет сохранение и упрочение лидирующих позиций на всех сегментах рынка финансовых услуг,  и, как следствие, более высокие, по сравнению с основными конкурентами, темпы роста в приоритетных направлениях бизнеса.

Ключевыми приоритетами Группы на три года определены цели по следующим основным направлениям:

Банковская деятельность – «БАНК №5  в КАЗАХСТАНЕ»

• Финансовые результаты  - максимизация прибыли Банка, поддержание на оптимальном уровне показателей рентабельности капитала Банка (ROE) и эффективности затрат (cost / incomе), стабилизация уровня процентной маржи (NIM), обеспечение максимального прироста процентных доходов,  роста комиссионных доходов и доходов от купли-продажи валюты клиентам на уровне не менее 10% ежегодно.

• Увеличение акционерной стоимости – Банк нацелен на увеличение стоимости акционерного капитала путем получения максимальной прибыли, обеспечивающей целевые темпы роста бизнеса и укрепление ключевых позиций на основных финансовых рынках. При этом Банк намерен  соблюдать требования к капиталу, установленные нормативами регулятора (КФН) и требованиями Базельского соглашения о капитале, обеспечить способность функционировать в качестве непрерывно действующего бизнеса; ориентироваться на оптимизацию капитализации в целях увеличения рентабельности капитала.

• Рост объемов кредитования клиентов - обеспечение ежегодного прироста объемов кредитования на уровне не менее 10% и увеличение доли кредитного портфеля-брутто до 70% от совокупных активов Банка.

• Повышение качества активов – снижение доли неработающих кредитов путем реструктуризации, реализации залогового обеспечения и списания задолженности, обеспечение эффективности  работы Организации по управлению стрессовыми активами и взаимодействия с Фондом проблемных кредитов.

• Развитие новых продуктов - продвижение банковских и финансовых продуктов не кредитного характера, расширяющих возможности клиентов и приемлемых с точки зрения риска,  в первую очередь, операционно-кассового обслуживания, карточного бизнеса и купли-продажи клиентам валюты с оперативным реагированием по установлению индивидуальных курсов конвертации и тарифов, максимально отвечающих требованиям бизнеса клиентов.

• Расширение каналов продаж – акцент на развитие и расширение дистанционных каналов продаж, как высокотехнологичных, эффективных и легко масштабируемых процессов, позволяющих наиболее полно удовлетворить растущие потребности клиентов в банковском сервисе.

• Дивидендная политика – обеспечение дивидендных выплат по простым акциям в размере от 15 до 50 процентов от общего размера чистого дохода за отчетный год, определяемого по аудированной консолидированной финансовой отчетности,  при условии отсутствия законодательных ограничений на выплату дивидендов и сохранения международных кредитных рейтингов и нормативов достаточности собственного капитала не ниже общеотраслевых нормативов.

• Высокие рейтинги - поддержание лучших международных рейтингов среди банков Казахстана без иностранного участия, способствующих укреплению имиджа и деловой репутации Банка  как самого устойчивого, пользующегося доверием клиентов и кредиторов финансового института Республики Казахстан, работающего по международным стандартам и на практике доказавшего успешность выбранной стратегии ведения бизнеса. 

• Расширение спектра услуг - максимальное использование возможности предоставления самого широкого набора финансовых продуктов/услуг через разветвленную филиальную сеть; развитие услуг, наиболее полно удовлетворяющих потребности основных сегментов клиентов и обеспечивающих рост доходности в целом.

Реализация Стратегии потребует дальнейшего совершенствования действующей модели ведения бизнеса и успешного выполнения функциональных стратегических планов каждого направления бизнеса Группы.  На период  2013-2015 гг. определены следующие задачи, решение которых обеспечит основу для реализации намеченных настоящей Стратегией преобразований и достижения поставленных целей:

• Наращивание объемов продаж и доходов, генерируемых как в сегменте корпоративных клиентов, так и в сегменте малых и средних предприятий, путем предоставления конкурентных условий финансирования и обслуживания; продвижения новых продуктов; предоставления клиентам полного спектра имеющихся услуг Группы; привлечения потенциальных клиентов с устойчивым финансовым состоянием.

• Сохранение лидирующих позиций в розничном секторе по основным розничным продуктам вне зависимости от динамики роста рынка и усиления конкуренции, за счет проведения агрессивной политики и концентрации на зарплатных проектах, кредитных карточках; завоевания ведущих позиций в секторе ипотечного кредитования, совершенствования продуктовой линейки; улучшения качества сервиса и повышения эффективности сети с фокусом на альтернативные (дистанционные) каналы продаж.

• Удержание рыночной доли по депозитам юридических лиц при одновременном снижении концентрации крупных депозитов в портфеле, упрочение позиции Банка №7 по депозитам населения. Поддержание оптимального уровня свободной ликвидности на уровне не менее 20% от обязательств перед клиентами и других обязательств Банка, сохранение фокуса на срочные вклады и текущие счета корпоративных клиентов и населения ввиду ваятельной ситуации на международных рынках капитала.

• Сохранение лидирующих позиций на рынке платежных карточек и увеличение доли по количеству активных карт в обращении,  удержание доли рынка по купле-продаже наличной валюты, а также завоевание лидирующих позиций по объему документарных операций.

• Активное участие в государственных программах, нацеленных на расширение бизнеса субъектов предпринимательства и улучшение их финансового состояния, с целью поддержки существующих клиентов и их интересов, а также привлечения новых заемщиков.

• Расширение географии продаж продуктов путем предоставления финансовых продуктов/услуг через разветвленную филиальную сеть Банка и его дочерние иностранные банки; осуществление, в случае перспективности проектов, экспансии путем инвестиций в создание или приобретение новых дочерних организаций вне Республики Казахстан.

Главными задачами Группы в области обеспечения развития бизнеса являются дальнейшее совершенствование систем управления, продолжение комплексной технологической модернизации, позволяющей повысить эффективность процессов и прибыльность основных направлений операционной деятельности, обеспечить рост производительности труда и оптимизацию издержек:

• Дальнейшее развитие единых принципов корпоративного управления в Группе, включая вопросы прозрачности, своевременной и полной информированности акционеров, Совета директоров; управления рисками, внутреннего контроля и внутреннего аудита; обеспечения эффективного взаимодействия с акционерами, включая миноритарных; обеспечения единообразия в части подходов и процедур в целом по Группе.

• Установление контроля над совокупными рисками Группы посредством развития системы интегрированного риск менеджмента; улучшение мониторинга существующих рисков и прогнозирование вновь возникающих рисков; развитие системы формализованной оценки рисков; осуществление мероприятий по внедрению стандартов Базель III.

• Совершенствование единой операционной модели путем выстраивания массовых промышленных процессов, их унификации, стандартизации и автоматизации; вынесение данных процессов в центры обработки на периферии, в целях обеспечения требуемого уровня непрерывности бизнеса в случае техногенной катастрофы, и сокращения операционных расходов.

• Реализация мер по построению процессно-ориентированной системы управления, направленной на снижение себестоимости, сокращение длительности  цикла обслуживания клиента и упразднение излишних структурных звеньев, выявление и устранение зон безответственности или пересечения ответственности, устранение избыточных операций и разрывов в информационных и технологических цепях.

• Внедрение и развитие современных информационных технологий, модернизация и доработка основных банковских транзакционных систем под требования клиентов Группы, развитие CRM, интернет-банкинга, карточной системы, внутренних баз данных; автоматизация ключевых бизнес-процессов с целью сокращения времени обработки документов, снижения количества ошибок, обеспечения прозрачности процедур и формирования на этой основе единого информационного пространства Группы, отвечающего условиям обеспечения надежности, устойчивости и бесперебойной работы всех систем и приложений.

• Развитие персонала Группы, включая совершенствование системы мотивации и оплаты труда, развитие корпоративных ценностей, снижение текучести персонала, работу с кадровым резервом для обеспечения ключевых позиций Банка высококлассными специалистами, управление численностью персонала (оптимизация и перераспределение штатов), дальнейшую специализацию работников, направленную на рост производительности труда, обучение персонала, ориентированное на стратегические задачи Группы.