3. Регулятори мотивації та основні мотиватори організаційної поведінки

Процесні теорії

(як люди розподіляють зусилля для досягнення конкретних цілей та вибирають відповідну поведінку)

В. Врум

Очікування

Для того, щоб домогтися відповідної поведінки від працівника, необхідно очі­кування працівника привести у відповідність до реальності в усіх 3-х параметрах теорії очікування

Дж. Адамс, М. Карел, Дж. Дітріх

Справедливість

Потрібна індивідуальна робота з виконавцем, щоб пояснити справедливість винагороди

Л. Портер, Е. Лоулер

Задоволення дає тільки результативна праця

Допомогти працівнику результативно працювати

Дж. Аткінсон

Теорія результативної ва­лентності визначає, що спонукання до успіху, виявлення особистих (індивідуальних) здібностей і мотивація діяль­ності залежать від бажання індивіда, або досягти успіху, або уникнути невдачі. Залежно від того, який із цих мотивів переважає, індивід схильний виконувати завдання різного ступеня складності

Поведінку людини в процесі роботи визначають:

— позитивні цілі (мотив успіху сильніший, ніж мотив неуспіху);

— негативні цілі (мотив неуспіху сильніший, ніж мотив успіху).

Якщо цілі позитивні, людина готова виконувати роботу середнього та високого ступеня складності, а також таку, що містить елемент виклику. Якщо людина зорієнтована негативно, то вона прагне до легких завдань чи, навпаки, дуже складних, так що неуспіх не може її скомпрометувати

Керування через мотивацію

Наслідки створення позитивного мотиваційного клімату

Причини виникнення проблем в управлінні через мотивацію

Керування через мотивацію концентрується на:

Впливі на стан мотивації

— при відборі співробітників слід ураховувати, чи буде цей співробітник, базуючись на своїх власних мотивах, ідентифікувати себе з організацією;

— формування мотивів співробітників дбайливим уведенням їх у курс справи

Створенні відчуття власної гідності

— повага співробітника як особистості;

— декларація значення співробітника для організації;

— формулювання очікувань від співробітника

Приведенні мотивів у дію

— при бесіді зі співробітником обговорюються осо­бисті інтереси та можливості вдосконалення співробітника

Посиленні мотивів

— залучення співробітників до виробничих інте­ресів (шляхом їх навчання менеджерами та іншими співробітниками)

Оцінці результатів роботи та атестації

— поточна атестація співробітників та перегляд заробітної плати; самоконтроль;

— система заробітної пла­ти з винагородженням по­над тариф та преміями; зацікавленість співробітників; додаткове забезпечення; можливості просування по службі; гнучкий робочий графік; додаткові переваги: машини, будинки відпочинку

Задоволенні потреб

— у результаті успішного процесу мотивації для організації наступає момент досягнення бажаних цілей і виконання завдань, а для співробітників — задоволення їх потреб, а отже, відчуття задоволеності

Збільшення обігу та прибутків

Поліпшення якості товарів або послуг

Більш творчою стає праця співробітників та активніше упроваджуються нові методи, техніка та технології

Збільшується приплив працівників

Підвищується рівень використання людського потенціалу працездатності

Зростає згуртованість та солідарність колективу

Зменшується плин­ність кадрів

Репутація організа­ції поліпшується

Індивідуальні мотиви дуже суб’єктив­ні та складні, на них також впливає настрій. Саме тому їх об’єктивне визначен­ня менеджерами є складним завданням

Через те, що визначити матеріальні мотиви простіше, ду­же часто створюються тільки матеріаль- ні стимули, а весь спектр мотивів не використовується

Навіть якщо мотиви відомі, цілі організації та індивідуальні цілі можуть бу­ти несумісними між собою. Якщо намагатися приховати ці конфлікти, то їх негативний характер виявиться в майбутньому

Успіх мотивування внаслідок багатоманіття залежностей важ­ко визначити і навряд чи можна передбачити. Оптимальну мотивацію визначити неможливо