1.3 Особенности реализации молодежной политики в крупных российских компаниях

Классификация методов привлечения молодых специалистов:

1. Программы набора выпускников (Graduate Recruitment Programs). Это передовой метод привлечения молодых специалистов. Он нацелен на отбор «лучших из лучших». Коэффициент отбора может достигать нескольких сотен человек на одно место. Работа в крупной организации заманчива для каждого выпускника, но из-за серьёзности и ответственности отбор на эту программу очень строг. От кандидатов, как правило, не требуют специфического образования и опыта работы, компания анализирует личностные и деловые качества выпускников, определяет их потенциал. Программы набора выпускников включат в себя следующие этапы:

Первый этап. Отбор в программу (два раза в год: весной и осенью).

1. Конкурс анкет (application forms). Такая анкета не простая формальность, повторяющая разделы резюме. Вопросы анкеты построены на выявление компетенций молодого специалиста: мотивации и инициативы, энтузиазма, навыков коммуникации, умения преодолевать трудности, работать в команде, лидировать, желания развиваться в профессиональном, личностном плане и др.

2. Прохождение интервью. Отобранных на основании анализа анкет молодых специалистов интервьюируют менеджеры по персоналу и менеджеры других отделов организации с целью оценить соответствие формальным требованиям и квалификацию.

3. Ассессмент-центр. Содержание этого этапа различается в зависимости от проводящей его организации, но суть одна: используются тесты, деловые игры. На этом этапе также выявляются и подтверждаются многие личные качества соискателя.

4. Финальный этап. Собеседование с представителем топ-менеджмента организации. Интервью позволяет определить, насколько соискатель соответствует корпоративной культуре организации. Известно, что у каждой организации свой корпоративный стиль поведения. Есть более агрессивные организации, персонал которых отличают цепкость, настойчивость, упорство и жёсткая хватка (Procter&Gamble), а есть организации более спокойного, мягкого, уверенного стиля (Unilever). От результатов этого собеседования в конечном итоге зависят решение о приёме на работу и условиях контракта.

Второй этап. Участие в программе.

Программы набора выпускников могут быть направлены на одну из следующих ключевых целей: подготовка для организации специалистов (например, «выращивание» аудиторов в группе большой четверки: Прайсвотерхаускуперс, КПМГ, Делойтт, Эрнст энд Янг) или подготовка для организации управленцев (выпускнику может быть предложен индивидуальный план развития с перспективой занять позицию менеджера высшего звена). В зависимости от той или иной цели выстраивается программа работы с выпускником. В случае подготовки управленцев, поступившие на подобную программу называются trainee и работают в течение 2-3 лет в различных отделах организации, причём, чаще всего, выпускник проходит через все отделы до тех пор, пока не найдет свою нишу, то дело, которое удаётся ему лучше всего. В случае подготовки специалистов, в организации осуществляется полное погружение trainee в профессию с помощью различных методов: интенсивное обучение с получением, например, общепризнанных в той или иной профессиональной среде, сертификатов; интенсивное общение с наставником; командные тренинги и др.

На третьем этапе программы набора выпускников происходит итоговая оценка и принимается решение о приеме на работу.

Важно отметить, что в процессе реализации программы набора выпускников компания осуществляет их мотивационную поддержку, например, оплата стипендии на втором этапе программы, оплата переезда, помощь в подборе места жительства (многие программы предполагают переезд в другой город) и др.

Стажировка (прием заявок от кандидатов в стажеры проходит, как правило, в марте-апреле, хотя некоторые организации проводят отбор до нового года или в июне).

Стажировка - это хороший способ познакомиться поближе с будущим работодателем, набраться опыта, присмотреться. Срок стажировки варьируется от месяца до года. Работает стажёр чаще всего под присмотром опытного специалиста (internship). Кроме того, работа в организации может стать преддипломной или производственной практикой. Крупные и средние организации широко используют летние программы стажировок для пополнения своих кадров. В некоторых компаниях после завершения летней стажировки лучшим студентам предлагают продолжить работать в организации на условии гибкого графика осенью. Стажировки в крупных транснациональных компаниях обычно являются оплачиваемыми, в таком случае студент или выпускник имеет возможность заработать солидную сумму, кроме того, он приобретает уникальный опыт и шанс продолжить работу в данной организации по окончании университета.

Этапы отбора стажеров могут быть следующими: конкурс резюме, тестирование, деловые игры (или комплексный ассесмент-центр), серия интервью с HR-специалистами, линейными менеджерами, топ-менеджерами организации.

Рекрутинг (размещение объявлений о вакансиях в вузах). Во многих организациях отсутствуют специальные программы по работе с молодыми специалистами, и выпускники конкурируют за вакантную позицию с опытными специалистами. Соискатель отсылает резюме в отдел по работе с персоналом (департамент по корпоративным отношениям, отдел кадров), где его просматривают и помещают в базу данных. Если HR-менеджера (менеджера по работе с персоналом) заинтересует резюме, то он звонит кандидату. Для выпускников это не самый результативный способ попасть в компанию-бренд, так как с минимальным опытом работы довольно сложно конкурировать с опытными специалистами.

Event-рекрутинг. Конкуренция на рынке труда заставляет работодателей искать нетривиальные подходы к найму персонала – устраивать специальные акции, дни открытых дверей, объявлять конкурсы и стажировки. Данные мероприятия объединены общим понятием event-рекрутинг. Event-рекрутинг – это привлечение кандидатов на вакантные должности с помощью специальных мероприятий, выгодных для организации, как с финансовой точки зрения, так и в плане формирования эффективного имиджа в студенческой среде. Чаше всего, этот метод применяется для привлечения молодых специалистов, преимущественно, на стартовые позиции, которые не являются привлекательными для профессионалов со стажем. Целесообразно использовать event-рекрутинг, когда в организации открыты не менее пяти вакансий – в целях экономии средств и формирования положительного имиджа организации на рынке труда. А участие кандидатов в подобных мероприятиях – это не только возможность трудоустройства, но и приобретение новых знаний и опыта.

Можно выделить следующие PR-методы привлечения персонала в рамках еvent-рекрутинга:

• Тематические конференции, в рамках которых может собираться целевая группа выпускников, молодых специалистов, заинтересованных в той или иной теме обсуждения. Работодатели, таким образом, получают потенциальных адресатов, которым можно предложить открывшуюся вакансию в организации. Примером, тематической конференции, может быть специально выделенный по согласованию с вузом блок в рамках традиционных ежегодных научно-практических вузовских конференций (например, «Неделя науки» на экономическом факультете ЮФУ).

• Дни открытых дверей, как правило, ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов старших курсов, и являются началом их стажировки в организации. Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать презентацию организации, посетить экскурсию по офису или по производственной части, где они знакомятся с непосредственной работой организации. По итогам стажировки многие практиканты получают предложение о зачислении в штат;

• Ярмарки вакансий и дни карьеры – по-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий, направленных на повышение интереса молодых специалистов к организации. В них могут принимать участие несколько десятков организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и сами ВУЗы, отдельные факультеты. От обычной ярмарки вакансий современные event-мероприятия отличаются дополнительными мотивирующими акциями, которые позволяют компаниям выделиться среди других работодателей. Это обучающие семинары, лекции для студентов, конкурсы или кейс-методы. Они позволяют не только создать положительный образ организации, но и проверить навыки и знания претендентов, сэкономив время на предварительном отборе.

• Создание внешнего сайта организации. Для привлечения персонала важно, чтобы кандидаты получили не только общую информацию о организации на ее сайте, но и составили некое представление о корпоративной культуре, перспективах развития организации и, следовательно, о возможностях собственного роста. Для привлечения сотрудников на стартовые позиции достаточно эффективным способом является также создание собственного промо-ресурса, адресованного молодым специалистам.

• Тематические конкурсы среди студентов активно применяются в ведущих ВУЗах страны. Конкурсные программы открывают возможности для студентов в разных сферах деятельности, дают возможность попробовать решить различные кейсы на практике. Для организации это еще один шанс найти, увидеть тот бесценный «бриллиант», который она так долго искала. Данные программы направлены в первую очередь на выявление талантливых студентов. Организация, составляя конкурсную программу, ориентирует ее на потребности своего бизнеса, поэтому финалистами становятся только нужные для организации люди. Многие тематические конкурсы проводятся в университетах регулярно, например, Потанинский конкурс. Это позволяет оценивать работу и развитие успешных студентов на протяжении всего обучения. Компания, которая регулярно проводит подобные мероприятия, позиционируется в среде студентов как успешная и стабильная. К тому же у студентов складывается представление о деятельности организации, о ее потребностях, тем самым, он изначально уже знает, привлекает ли его данная компания и не идет к работодателю с закрытыми глазами.

5. Формирование HR-бренда организации в студенческой среде. HR-бренд – это лицо организации на рынке трудовых ресурсов, и его формирование осуществляется и поддерживается на протяжении всей жизни организации. Но какую репутацию заработает организация среди соискателей, положительную или отрицательную, зависит от того, как компания зарекомендовала себя на деле. Здесь играет роль все, что отличает данную конкретную компанию от остальных: отношение к персоналу и соискателям, социальная и кадровая политика, отношение к экологии и многое другое. Поэтому данный вид продвижения организации, пожалуй, один из самых трудных, затратных, но эффективных.

HR-брендинг – это, прежде всего, формировании имиджа организации как стабильного, заинтересованного в своих сотрудниках работодателя. Формированию данного имиджа могут способствовать все перечисленные выше мероприятии, но не только это. Сюда так же относится и корпоративная культура организации, система мотивации персонала, социальная активность организации (благотворительные акции, поддержка своих сотрудников не только в хорошие моменты жизни, но и при трудностях и т.д.). Престижность HR-бренда гарантирует не только отсутствие недостатка в соискателях на любую позицию, но и лояльность существующего персонала.

Конечно, какие-то методы привлечения персонала требуют крупных финансовых вложений (Graduate Recruitment Programs, HR-брендинг), другие не влекут за собой практически никаких дополнительных затрат для организации, но здесь возникает вопрос, а стоит ли экономить на привлечении персонала. Скорее всего, ответ будет положительным, если мы говорим о небольшой организации, основной целью которой является выжить в жесткой конкурентной борьбе. Но если речь идет о крупной организации, которая не живет только сегодняшним днем, то, несомненно, ей следует уделять достаточно временных и финансовых ресурсов на привлечение лучших из лучших.

Процесс адаптации молодых специалистов

Процесс адаптации новых сотрудников ярко иллюстрирует рабочую ситуацию в подразделении в целом. Для руководителя эта информация может быть очень полезной с точки зрения анализа рабочего процесса и оценки степени управляемости. Из того, как выстроен и проходит процесс вхождения новых сотрудников в коллектив, можно сделать выводы об уровне сплоченности команды и корпоративной культуре.

Главное для руководителя – заранее определить, что именно он ждет от подчиненного, в каких ситуациях и как должны проявляться его профессиональные качества. Иначе начальник рискует три месяца "готовить сотрудника", стараясь оградить его от всех нетипичных ситуаций, после чего полностью свалить на нового подчиненного набор положений и обязанностей, о которых новый сотрудник все это время даже не подозревал. Часто такое положение дел не устраивает подчиненного, ведь список реальных обязанностей не соответствует оговоренному на собеседованиях.

Наставничество. В идеале новый сотрудник должен делать свои первые шаги в организации при поддержке людей более опытных. Поэтому внутри каждой организации должна быть система передачи опыта. Благодаря построенной системе, новичок в короткие сроки набирает профессионализм, получает адекватную поддержку на этапе своей адаптации и развития в организации. А специалист, передающий опыт, получает иную роль, особое место в организации – его деятельность наполняется новым содержанием и по-новому осознается самим наставником. Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком, который передает опыт эффективных технологий, создает условия для его внедрения и помогает адаптироваться новым сотрудникам.

Процесс передачи опыта ознаменовал собой начало развития цивилизации. Во все времена и у всех народов учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом. В человеке заложено бессознательное стремление реализовывать себя через обучение менее опытных или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Передача знаний является одним из самых значимых смыслов в жизни человека. Подкрепляя наставников финансово и публично подчеркивая важность их роли в организации, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.

На отечественном производстве понимали: "Кадры нужно растить". Коллеги на западе просто подсчитали цифры и увидели – в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия финансовых и временных ресурсов.

Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Наставничество позволяет существенно сократить период времени для эффективной работы нового сотрудника за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.

Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше. На них смотрят новички, берут с них пример, а это стимулирует на повышение результативности работы.

В-третьих, человек, выращенный в организации, работает значительно дольше, так как ощущает внутреннюю потребность "отблагодарить" тех, кто его вырастил.

Внедрение системы наставничества делает организацию более успешной, стабильной и спаянной. Кроме этого это позволяет:

1) сократить сроки адаптации нового сотрудника;

2) повысить качество работы организации;

3) повысить мотивацию опытных (наставников) и молодых специалистов;

4) снизить текучку специалистов;

5) повысить лояльность сотрудников к организации;

6) профилактировать выгорание опытных сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами).

Однако, наставничество несет с собой и некие отрицательные моменты:

1) наставничество отнимает много времени от выполнения прямых должностных обязанностей. Для решения этой проблемы необходимо научиться четко ставить перед собой цели и планировать свой рабочий день;

2) наставничество расслабляет стажера, так как он привыкает бегать к наставнику из-за каждой мелочи. Решение заключается в постепенном делегировании и переводе стажера на самостоятельную работу;

3) наставничество приводит к тому, что стажер не учится на своих ошибках. Решить эту проблему возможно, если каждый промах разбирать и вырабатывать стратегию поведения на следующую подобную ситуацию;

4) стажеру не хочется учиться справляться с проблемами самостоятельно;

5) возникают конфликты между наставником и стажером. Можно заранее обсудить поводы, приводящие к конфликту, и проговорить возможные варианты разрешения спорных ситуаций

6) стажер нарушает планы наставника. Опять же решение лежит в плоскости изначального установления правил игры, то есть в совместном планировании взаимодействия.

Таким образом, видно, что все основные проблемы, связанные с наставничеством, связаны с планированием и обсуждением возможных вариантов сотрудничества и должны решаться на начальном этапе сотрудничества между новичком и наставником.

Таким образом, на современном этапе развития рынка труда молодых специалистов можно выделить следующие факторы, учитывая которые выпускнику будет легче впервые выйти на посткризисный рынок труда:

• потенциальная возможность крупных российских и международных компаний использовать большой спектр инструментов привлечения наиболее конкурентоспособных выпускников; принимая участие в той или иной инициативе организации в вузе, выпускник должен понимать четко цели своего участия, а также должен понимать, что от него требуют «сильных и лучших качеств» по сравнению с другими; • тот или иной набор инструментов по привлечению выпускников является индикатором репутации организации как эффективного работодателя; если компания реализует дорогостоящие программы набора выпускников, это может означать уверенность организации в успешности своих будущих финансовых стратегий и стратегий управления человеческими ресурсами; • интенсивность участия в различных инициативах компаний по привлечению выпускников формирует важную компетенцию молодого специалиста «Умение гибко и эффективно находить работу по специальности».