5.2. Управление стратегически значимой информацией

Стратегия компании включает стратегию развития и стратегию роста. В идеале стратегия развития предшествует стратегии роста. Как Вы понимаете, рост и развитие не одно и то же. Ведь рост количественных показателей может происходить как с развитием качественных, так и при отсутствии последних. При обилии информации и борьбе за количественные показатели руководители оказываются не в состоянии отделить существенные сведения от несущественных, не способны распознать разницу между стратегической и оперативной информацией. В результате такой путаницы, принимаются сомнительные и дорогостоящие решения.

На самом деле, всё просто. Стратегическая информация помогает руководителям решить, какой они хотят видеть свою компанию (реализуемая продукция, оказываемые услуги, сегменты рынка, географические рынки), а оперативная информация помогает им решать, как этой цели достичь (фонд заработной платы, управление денежными средствами, товарными запасами, дебиторская и кредиторская задолженности, прибыль и т.д.).

Универсальные IT-системы предназначены для сбора и анализа оперативной информации. Для сбора и управления стратегической информации в каждой компании может быть разработана собственная IT-система с привлечением внутренних экспертов компании, т.к. только сотрудники компании понимают принципы взаимодействия компании со своими будущими клиентами и рынками. Ко всему прочему, в силу динамичности и неопределённости внешних факторов, сложно автоматизировать сбор, обработку, анализ и передачу стратегической информации.

Первый шаг процесса управления стратегически значимой информацией – определить, какая информация требуется для отслеживания внедрения выбранных стратегических приоритетов и как эта информация будет распространяться в компании. У этого концептуального процесса есть несколько стадий:

1. Подтвердить будущий стратегический профиль компании.

2. Определить информацию, необходимую для реализации этого профиля.

3. Выявить уже существующую информацию, её местонахождение и источник.

4. Определить необходимую информацию, которой нет в компании.

5. Найти источник и местонахождение этой информации.

6. Определить получателей стратегической информации.

7. Определить, сколько времени, как часто и в какой форме.

Этот первый шаг можно назвать «архитектурой» управления стратегической информацией, которую может создать команда менеджеров.

От стадии к стадии первого шага формируется целостное понимание о нужной стратегической информации: «Что, кому, когда и почему надо знать?» В таблице 5 приведен подход на стадии (2) к формированию стратегической информации, необходимой при внедрении стратегии компании.

Подход к формированию стратегической информации в реальном времени

Таблица 5

Стратегический приоритет / стратегические решения	Внешняя информация	Внутренняя информация
Выбор ассортиментной матрицы	Сегменты рынка Ценность потребителя Влияние государства в отрасли Приверженность покупателя торговой марке Конкурентное окружение Цена покупателя Влияние поставщиков в отрасли Товары-заменители…	Маркетинг и финансы компании Компетентность сотрудников Процессы обслуживания, логистики, сервиса Комплексность поставки

Элементы «архитектуры» передаются специалистам компании по IT для “строительства» процесса управления стратегической информацией. Ниже приведены некоторые вопросы, помогающие создать этот процесс.

• В чём основная идея будущего стратегического профиля компании?

• Какие способы действия мы будем использовать, чтобы осуществить эту стратегию?

• Какие области являются ключевыми в этих способах действия?

• Какая информация будет необходима для успешного осуществления контроля за будущим стратегическим профилем?

• Какая информация уже имеется?

• Какая новая информация потребуется?

• Кто или что является источником этой информации?

• Кто или что будет получателем этой информации?

Далее отдел IT проектирует и внедряет информационную систему, помогающую лучше осуществлять стратегию компании.